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去年金融海嘯退去，活下來的公司開始在沙灘上撿寶，就此開啟大購併時代。他們有的靠著互補性結盟，有的靠著成本優勢吃下對手，有的為了垂直整合購併同業，寫下金融海嘯後購併時代的新頁。 撰 文‧林宏文、黃智銘、賴筱凡去年的十一月，鴻海旗下的群創出手購併奇美電，不僅對面板業投下震撼彈，也為金融海嘯後的科技業開了代表性的一槍，宣布低毛 利、過度競爭的台灣電子科技業正式進入大購併時代。這波購併風潮從面板業一路席捲到封測業、網通業，甚至吹到新興的ＬＥＤ及太陽能產業，這一年來，購併企 業繳出一張什麼的成績單？對全球科技產業又產生什麼影響？ 為了度過金融海嘯後的不景氣年代，一向「寧為雞首、不為牛後」的台灣科技業老闆為 了求生存，不得不面對殘酷事實──「合併或滅亡」。從去年底開啟購併序幕以來，據《今周刊》統計，至今年十一月在十大購併案中，有九件都繳出產能稱霸、毛 利率提高、營收規模擴大及獲利創高峰的漂亮成績單，僅有奇美電適逢面板價跌，而意外出現首度虧損。這些購併案顯然已達到預期的目標，觀察近年來國內科技業 的合併案，早期較偏向同質性的購併，目的是把經濟規模「做大」。例如早年的友達併廣輝，晶電併國聯、元砷等；然而從二○○八年金融海嘯至今，合併案則比較 偏向互補性強的合併，目的是「做強」，例如頎邦併飛信、欣興併全懋、雷凌併誠致、隆達併凱鼎等。 但兩家公司要購併成功，並非易事，不論是企業文化、經營管理，甚至是供應鏈重整、客戶認同，在在都挑戰經營者的智慧。 雷凌併誠致 互 補性高，無人員重疊問題對於兩家公司購併來說，如何發揮一加一大於二的效益，向來是大老闆們在購併案最須思考的課題；但對於雷凌董事長高榮智來說，他卻不 怎麼煩惱。因為雷凌和誠致的結合，不管是從技術、產品線，甚至是客戶地理區域及組織結構等方面，都顯現出兩家公司的高度互補性。 一家是全球前五大無線網通晶片廠，另一家則是全球第三大有線網通晶片廠，「無線」加「有線」，讓雷凌與誠致擦出網通產業在金融海嘯後的新火花。 其 實，高榮智很清楚，在網通產業裡，光靠雷凌自己的力量，想要打敗雄霸一方的國外大廠實在太困難。因為近年來網通產業的發展，有朝向有線與無線產品一起整合 出貨的趨勢，而目前能夠提供整合方案的公司也僅有博通（Broadcom）一家，所以，他得做些改變。唯有讓雷凌補足無線產品，他才有機會與強敵博通站在 相同的起跑點，於是新雷凌出現了。 以產品線為例，雷凌購併誠致後，其電腦產品的全球市占率就出現大幅提升，由去年第四季的四％，向今年全年 的一○％大步邁進；近期火紅的平板電腦領域，雷凌更是早先一步推出，一顆專為行動產品設計的無線︵WiFi︶單晶片；至於明年後勢看好的智慧電視，新雷凌 也早已打入全球前五大電視品牌中的其中四家。 雷凌與誠致的互補性，還不僅於此，例如在客戶地區分布上，雷凌的強項是在歐美市場，誠致則集中 布局中國市場，加上雷凌與誠致的產品各自相異，因此，在行銷及業務人員上，兩者完全互補，兩個組織合併後不僅沒有人員重疊的問題，而且還因為業務擴大必須 再加人，一反過去購併引發裁員潮的經驗。新雷凌成軍後，明年員工數還將增加兩成，從今年的六百人成長至七五○人。 新雷凌在今年三月一日合併生效後，前三季稅後每股純益︵ＥＰＳ︶已達六．六四元，全年有機會挑戰八元以上，為金融海嘯後的大購併時代，寫下最亮麗的代表一頁。 頎邦併飛信 不斷購併，降成本衝高毛利在十件購併案例中，靠著購併坐上全球龍頭的，有驅動ＩＣ封測大廠頎邦。前後僅花了一個月，就談定購併飛信案，頎邦董事長吳非艱靠的不是取巧，而是耐心等待。 早在兩年多前，吳非艱就不只一次向飛信董事長陳瑞聰表露「好感」，直到金融海嘯來襲，仁寶集團決定大刀闊斧整頓轉投資事業，才讓吳非艱等到了這次機會。 對於吳非艱來說，他從來都沒有停止過思考購併這件事。因為他明白，唯有從購併中壯大自己，不斷創造規模效益，降低成本，衝高毛利，最後才能成為贏家，這也是吳非艱堅持要走購併這一條路的原因。 設備出身的吳非艱知道，在封測產業裡頭，驅動ＩＣ封測與繪圖卡、處理器晶片封測相比，技術門檻其實不高。頎邦要強化競爭力，就得想辦法降低成本，而頎邦向來善於自行設計製造設備，所以相同產能的設備，頎邦的資本支出總是比對手少了四成左右。 但 擁有這個優勢還不夠，吳非艱還想進一步創造規模經濟，於是他開始不斷地購併。早年頎邦吃下華宸，取得金凸塊產能，並順利躍居全球龍頭地位；接著引進聯電及 鴻海等股東，進一步合併華暘，藉以取得ＣＯＧ︵玻璃覆晶基板︶及切割、研磨產能；去年，他併入仁寶集團手中的飛信，一舉坐上全球最大的驅動ＩＣ封測廠。 唯有透過購併才能讓頎邦在原料採購、生產效率上更上層樓，不僅在客戶面前更有議價能力，甚至能調漲代工價格，享有更高的毛利率，讓對手很難有機會再迎頭趕上。 吳非艱的長期布局總算進入豐收期，今年前三季稅後ＥＰＳ繳出三．八七元的亮麗成績單。就連美林證券半導體首席分析師何浩銘都認為，靠著購併飛信，在金價高漲之際，頎邦避過了殺價競爭，更有效將成本轉嫁給客戶，成為這波購併中的最佳範例。 隆達併凱鼎 垂直整合，縮短磨合購併期電子業展開大購併，主要就是搶客戶、拚市占率，因此十大購併案中，大多數為水平購併；但友達旗下的隆達併凱鼎的案例卻很特別，隆達吃進凱鼎的垂直整合，不僅成功將產線延伸至下游，更首創台灣ＬＥＤ產業的「一條龍」經濟模式。 攤開台灣ＬＥＤ產業結構會發現，「各有專精」是台灣業者的特色，上、下游界線分明。其中億光、光寶固守在ＬＥＤ封裝；晶電、璨圓聚焦ＬＥＤ晶片製造。然而，壁壘分明的疆界卻在隆達購併案出現後，徹底地被打破。 生 產ＬＥＤ晶片的隆達透過整併凱鼎，一舉將凱鼎的ＬＥＤ封裝產線納入，形成所謂的「一條龍」生產方式，新隆達同時可提供ＬＥＤ晶片製造與封裝服務。這項布局 不僅讓客戶可以有更多選擇，更可滿足客戶「一站購足」的需求，這也是為什麼在新隆達成軍後，所有ＬＥＤ廠無不緊盯其動作的原因。 「我們不能 只做五毛的生意。」隆達董事長蘇峰正認為，如果隆達只專精在ＬＥＤ晶片製造，會和晶電一樣，投資一塊錢，只能做到五毛的營業額，但如果隆達從上游到下游都 會做，那就不一樣了。因此雙方的購併可以快速進行，互補性讓原本相異的兩條產線各司其職，又互不重疊，大大縮短兩家公司購併的磨合期。 所以隆達、凱鼎合併案在今年三月生效後，今年前三季就將營收衝高至六三．三億元，逼近晶電的一半規模，毛利率更達到二八％，勝過億光的二七％，為科技業的購併創造另一種成功範例。 科技業購併案陸續傳出佳績，為台灣的大購併時代奠下良好的基礎，希望台灣科技業藉由優質的購併，告別自相殘殺的年代，也為股東們創造出更大的利益。 金融海嘯後，科技業開啟大購併時代購併公司 購併對象 今年前三季EPS（元） 購併成績 新奇美 奇美電 統寶 1.50 受到面板需求轉淡，第3季因產能利用率低及面板價格下跌，首度出現單季虧損。 頎 邦 飛信 3.87 合併後產能放大，順利調漲代工價格，毛利率也成功上升至30%。 欣 興 全懋 3.79 購併全懋後，欣興成為全球最大手機板廠，大吃智慧型手機市場大餅。 隆 達 凱鼎 3.45 整合凱鼎下游封裝實力，獨創LED產業的一條龍全新經營模式。 元 太 E-ink 2.02 成功整併上游材料廠E-ink後，毛利率明顯上升，甩掉同業，獨占電子紙市場。 雷 凌 誠致 6.64 不僅透過誠致的中國布局優勢提前卡位三網合一，更進一步提供客戶完整方案。 大聯大 友尚 3.78 併進友尚後，市場擴張，大聯大單季營收至少增加150億元。 瀚宇博德 精成科 1.15 入主精成科後，取得產能，瀚宇博德產能吃緊問題可望暫時解決。 台達電 乾坤 5.28 整併回子公司乾坤後，有利於台達電發展微型化產品，強化台達電的技術優勢。 茂 迪 GE energy 8.15 買下客戶奇異能源後，為茂迪拓展海外市場奠基。 整理：賴筱凡 |
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幾乎全台灣每家麵包店，都與「德麥」的產品有關係。總經理吳文欽從一個小原料部門做起，憑藉著以顧客為上的一條龍服務，在烘焙原料領域深耕二十五年，讓德麥成為獲利二十八億元、近七百位員工，市佔率最高的烘焙原料供應商。 撰文‧許瓊文 根據經濟部的統計，台灣整體烘焙市場產值在二○一二年達新台幣二二五億元，預估一七年會成長至二九四億元，年複合成長率是五．四一％。一三年雖經歷「胖達人」事件，但烘焙產業反而因消費者更重視食品安全，持續往上成長。 全台估計至少有六千家以上的麵包店，無論是麵包店老闆或是烘焙師傅，都一定認識「德麥」。根據德麥一四年第一季統計，客戶數約六千六百家，前二十大客戶包括：八十五度Ｃ、阿默蛋糕、微熱山丘、幾分甜、統一企業、布列德等， 近九成市佔率，讓德麥位居全台最大的烘焙原料供應商。 打破遊戲規則 成立業務團隊「如果你要開一家麵包店，我們可以從第一步開始協助你，一直到開店完成。」總經理吳文欽自信地說，這就是德麥的成功關鍵因素。 二十五年前德麥成立時，還只是很小的烘焙原料進口商，原本學機械的吳文欽，曾創業賣電動玩具機台、做過窗簾公司業務，因哥哥吳曜宗是銷售商用烘焙器材新麥企業的股東，當時新麥預計將原料部門獨立，成立德麥企業，吳文欽就因緣際會加入德麥。 台灣的烘焙原料一直仰賴進口，當時市場上已有科麥、明資、元寶等大型的原料進口商，他們進口整批貨櫃，將原料分銷給中盤經銷商，再由經銷商去經營各地區的麵包店。市場遊戲規則，決定權都在經銷商。德麥成立時只代理五種產品，是一家很小的公司，吳文欽發現，「不管你與經銷商建立多深厚的情感，都可以為了五元價差一夕翻盤！」引進新技術 烘焙名師主導研發通路為王的優勢，讓腦筋動得快的吳文欽想到，「既然無法用價格勝出，不如自己建立與消費者（指麵包店）的銷售渠道。」於是比照保險業務團隊，聘請業務員，直接對麵包店做銷售。吳文欽的邏輯很簡單，假設一位業務員每月業績足以支付他個人的薪水，就可以再多請一位業務員拓展版圖。吳文欽自己也「一天至少跑十八家客戶」，逐步建立德麥的業務團隊。 目前德麥有十五人以上的業務團隊，幾乎涵蓋全台灣六千家麵包店業者，擁有自己的配送車隊，「無論金額大小，二百六十元的訂單我們也送。」但，只是建立業務團隊，並不能完全甩開競爭對手，吳文欽同時勤跑國外，引進新的烘焙原料、技術，並且成立自己的研發團隊，提供顧客更新、更具競爭力的好產品。 吳文欽的足跡遍佈世界各大食品展，從日本、新加坡、香港、杜拜，到世界最大的兩大食品展德國科隆以及法國巴黎。「我喜歡找新的東西，帶回台灣研究，並與客戶分享。」具有四十多年烘焙經驗的德麥研發創意總監何文信，曾是日本知名飯店、台北環亞飯店（現為王朝飯店）的點心房主廚，被吳文欽挖角，負責領軍德麥的「研發團隊」，例如麵包店裡的明星商品「大理石麵包」，就是德麥引進日本新技術，由何文信的研發團隊負責教授。 台北市糕餅公會榮譽理事長廖本蒼，也是德麥的董事之一，他指出，德麥的成功在於「貼心客戶服務﹂。他說，德麥不只是賣商品給麵包店，還會免費教客戶怎麼做，教到會、教到好，這樣人家怎麼會不買你的東西呢？ 行銷加值服務 一條龍式包到好從原料銷售到產品研發，吳文欽一直不斷地增加附加價值，讓顧客緊密地連結，甚至還能做到一條龍式的服務，「只要你想開麵包店，我們可以從頭到尾協助你辦到好！」吳文欽自豪地說。德麥的行銷部門，除了公司整體形象包裝、烘焙課程設計外，還連同顧客的行銷企畫一起做。 例如，客戶的母親節活動，德麥會協助顧客製作海報、ＤＭ設計等。在台北擁有七家門市的哈肯舖手感烘焙坊總經理黃銘誠說，開麵包店最怕沒有師傅，遇到師傅臨時辭職，「只要一通電話，德麥就馬上派人協助，真的是搏感情。」重點是，這些服務都是免費提供。 台灣的烘焙市場已呈飽和，德麥除了不斷地透過價值的提升，築高與競爭對手的門檻，也努力往外拓展版圖，包括在中國與原料商Zeelandia合資成立無錫芝蘭雅，以及香港、泰國、馬來西亞，都有子公司或合資公司成立，複製德麥的成功經驗。 無論市場如何變化，對德麥來說，民以食為天，只要消費者還吃麵包的一天，就絕對有生意可以做。 德麥食品 成立時間：1989年 董事長：林雪嬌 總經理：吳文欽（圖中） 資本額：2.54億元 主要業務：專業烘焙、餐飲原料、乳製品銷售及烘焙原料預拌粉加工製造主要客戶：單點、連鎖麵包店、食品廠、連鎖餐廳、原料商等 近三年獲利、EPS： | ||||||