優衣庫是怎麼煉成的？
http://www.iheima.com/archives/54859.html最近的一年半時間內，優衣庫在中國開張門店數達到了132家，過去11年優衣庫中國門店總數亦不過80家，未來每年新開張門店數須達到80至100家的目標，短時間裡優衣庫在中國市場的門店數擴張1.65倍，這意味著相應的管理難度增長絕不僅於此。無論膨脹中的零售業管理團隊人數、門店選址與租賃速度、員工教育訓練質量還是供應鏈體系;無論單店的營運管理，還是每個貨架陳列高度一致性，皆為其擴張難點。與此同時，如此之多的門店相對中國的需求景氣是否可以跟上其快速擴張步伐?無論是在繁華的鬧市中心還是靜默的偏遠社區，當大街小巷隨處可見優衣庫時，這台永不停歇的機器仍然以高效率在中國運轉。對於優衣庫創始人柳井正而言，另一振奮人心的消息是其集團於2013年總銷售額預計首度超過一萬億日元，其正雄心勃勃地制定下一個目標：2020年迅銷集團銷售額達到五萬億日元，七年業績成長五倍;優衣庫中國店舖數預計達到1000家，同樣成長近五倍。
押註上海
這一次，柳井正把賭注投在了中國上海。最新的優衣庫紙袋上已印上了「優上海，新啟點」的LOGO，旗艦店裡囊括迅銷集團旗下四大品牌：GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam以及PLST。多品牌戰略入駐中國的陣勢說明迅銷集團與老對手Zara所屬Inditex集團又將在海外展開另一場戰爭。因為，這位日本首富認為，像GAP等將休閒服大眾化商品作為賣點的服裝公司是第一代自有品牌專業零售商(編按：在國內，擁有超級庫存的美邦服飾、李寧等公司是第幾代呢?)，而融入時尚元素的Zara與H&M為第二代，其注重服裝性能、面料以及服飾搭配的優衣庫則是第三代。中國對其有著不言而喻的地位。除了中國是優衣庫最大的海外市場，還擔負優衣庫90%的生產任務，每年接近6億件產品產自中國，同時超過50萬中國人為優衣庫努力工作。柳井正說：「優衣庫的成功有一半依靠中國人。」
一勝九敗
如何在中國快速擴張?作為迅銷集團的中國區CEO，潘寧被委以重任。柳井正命其每年須於中國新開80至100家店舖，開疆拓土式的擴張計劃令人備感壓力。
2002年正式進軍中國的優衣庫在上海南京路開出第一間店舖。這比H&M與Zara投資中國市場提早了四到五年，卻仍未佔儘先機。當時優衣庫在中國被定位為「大眾品牌」，與其於日本市場定位一致。柳井正與當時的中國區負責人林誠為迎合這一定位將優衣庫價格拉低。為把價格降下來，中國市場的產品面料全部改過標準，使得產品品質與日本市場差距明顯，這些以低價銷售而改造過的商品並未獲得中國消費者認同。
更為糟糕的是優衣庫還陷入與其它休閒服品牌價格戰的泥潭，直到2005年，優衣庫在中國依然沒有盈利。此時，優衣庫在香港市場卻大獲成功，負責人潘寧臨危受命接管中國市場。他開始重新思考優衣庫在中國的品牌定位。他認為日本的大眾和中國的大眾是截然不同的概念，兩地客單價約相差10倍。日本大眾幾乎可以解釋成為中國中產階級以上的水準。恰逢五一黃金週，潘寧無意中從一則廣播新聞中獲取了靈感。當時新聞說中國出遊人口達到一億五千萬人，他即刻聯想到優衣庫的生意，認為這一億五千萬人代表了典型的中國中產階級，這才是優衣庫的目標消費群體，其將想法匯報給日本總部，引起了不小的震動。
不久優衣庫的商品價格比過去上漲了，但是品項與質量卻實現與國際接軌。
UT系列的設計師合作款更是令消費者耳目一新，看到了一個優衣庫用T恤衫打造的時尚王國。從此，優衣庫在中國進入高速增長時期，不僅店舖數量在今年穩居第一，坪效也在行業內公認名列前茅。彼時，潘寧站在港匯店門前指著店舖說：「以前覺得港匯店挺大的，現在不過也就是一個中型店舖。」
品質與服務
在中國煥然一新的除了產品，還有從日本移植而來的細緻服務。這也離不開嚴謹與勤勉。正如柳井正提出的「全員經營」理念，他希望每一位優衣庫員工都能以經營者角度去思考問題。早在1998年柳井正曾拜訪東麗公司原會長前田勝之助。當時優衣庫還是一家小型公司，東麗卻沒有拒絕合作，而是幫助其研發麵料，陸續創造出搖粒絨、Heattech等多款熱銷新品。2006年優衣庫和東麗簽訂戰略合作協議，正式組建「次世代原料開發團隊」。
而服務方面：以品項為例，優衣庫服裝多為基本款，陳列講究以超級整理術凸顯倉儲式陳列效果。細緻到每個貨架的陳列高度，每一件衣服陳列在貨架的對齊方式都有嚴苛的統一標準。雖然是極其簡單的商品整理工作，但優衣庫也要求店員做到極致。開店初期，每天營業最後一個小時都是商品整理訓練。此時店舖像訓練場一樣，培訓人員計時吹口哨，員工要按規範迅速整理衣物，只有在一分鐘內疊好五件衣服才算合格。魔鬼式訓練讓每名優衣庫店員都成了業內佼佼者，同為日資企業無印良品的一名員工形容，優衣庫員工對整理衣物有著近似強迫症的狂熱。
迅銷集團把優衣庫那一整套成功經驗複製到集團旗下的多個品牌。比如在日本已大獲成功的GU。它將首次海外亮相選擇在淮海路旗艦店。GU是一個比優衣庫時尚度更高卻更為低廉的品牌。990日元的牛仔褲一度成為日本街頭巷尾的熱點話題，「難以置信的低價」正是GU的營銷策略。
數據分析能力
低價基礎上保證盈利並非容易的事。在面料與縫製環節上，GU成本較優衣庫更低。同時，它沿用優衣庫的數據系統，以此制定周密的生產計劃。方法是把數據彙總起來預測，比如哪些顏色和尺寸需求量更大，就在銷售過程中進一步調整生產量。「GU和優衣庫是同一套數據系統，可以精密地跟蹤每天的銷售數據反饋到生產部門。這是迅銷的優勢。」GU執行總監兼社長柚木治告訴《環球企業家》。
優衣庫的核心競爭力之一在於數據分析能力。「這也是日企的一大特點。」上海睿雍企業投資有限公司總經理沈均說，「優衣庫每天執行數據跟蹤，一見數據問題馬上應變，而中國企業仍無法實現。」沈均關注中國時尚行業已14年，曾於優衣庫2002年進入中國時被獵頭舉薦，希望其加盟優衣庫。
潘寧口述：優衣庫是如何在中國做大的
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0214/58632.html
i黑馬在接觸服裝產業創業者過程中，他們大多數都會談到一個標桿企業――優衣庫。本文來自《中國企業家》日本服飾品牌優衣庫的母公司迅銷(Fast Retailing)集團日前公開宣布，公司將於3月5日以香港預托證券(HDR)形式在香港聯交所上市。這次上市不發新股不集資，希望通過上市提高優衣庫在大中華地區的品牌知名度，進一步強化在中國的影響力，鞏固中國作為其海外第一大市場的領先地位。優衣庫在日本的低價策略在大中華地區水土不服，潘寧調整策略，將顧客群定位在中產階層，並引進日式服務和先進的零售業經驗，8年間，中國遂成為優衣庫最大的海外市場。根據優衣庫中國方面的數據，截止2013年11月末，優衣庫在日本國內有856間店鋪，在海外有512間，其中中國市場作為優衣庫海外最大市場，開有270家店，預計到2020年將增加到1000家。去年9月30日，優衣庫在上海開設全球規模最大的旗艦店，8000多平的超級店鋪超過東京銀座5000平的旗艦店和位於紐約第五大道的優衣庫旗艦店。而迅銷集團全球高級執行副總裁、迅銷(中國)商貿有限公司CEO潘寧，揭秘潘寧執掌中國區8年間如何使優衣庫在中國生根並漸次發展成為全球最大的海外市場。以下是潘寧先生口述實錄：柳井正當年只是個鄉鎮企業小老板我從學校出來就加入到優衣庫，我在日本留學，是商學碩士，主攻金融和經濟。既然跟經商和經營有關，我想何不找一家企業去實踐一下，看看我的書本知識是不是能夠真正運用到現實當中去。非常碰巧的機會是碰到迅銷在招聘店長，我想試一下，沒想到面試的時候是柳井正先生面試的。那是在1994年，當時優衣庫還是一個很小的公司，銷售量可能還不到現在中國大陸市場銷售量的三分之一。我當時也不知道迅銷和優衣庫，甚至連企業的所在地山口縣都不知道在哪兒，因為我一直生活在東京。我跑到山口去面試，見了老板柳井正以後，受到了很大的沖擊。用我們的話說，他當時只是一個鄉鎮企業的小老板，當年就在鄉下，青山綠水的。但在鄉下讓我看到竟然有這樣的企業，他所擁有的夢想是非常龐大的，他當時跟我講，不是說做好一個鄉鎮企業，他第一句就是要成為世界最大的企業、世界第一的企業，你們來協助我，或者你來協助我。我覺得很奇怪。他問我，你十年以後做什麽?我說想做老板。他也很奇怪，因為日本的終身雇傭制使得很多普通員工沒有做老板的野心，只要在一家企業老老實實幹上三十年、四十年，這一輩子就獲得了保障。他聽我說要成為老板，他很贊許，說你來，讓你有絕大的機會，(這里)是讓你能夠成為老板的企業。我當時也很純樸，覺得也是一個機遇，就來到了優衣庫。我是從店員做起來的。很多人想象不到，一個碩士去做一個店員，天天去掃地、疊衣服有出息嗎?其實我本人也有過這樣的疑惑，我進了三個月以後，每天都在清掃和喊“歡迎光臨”，我也常常問自己：我有未來嗎?那時候經常能見到柳井正，我覺得他這個人敢說敢當，非常直率，不會說留幾句，他所想到的話都會講出來。我做店長做了半年，然後做店鋪運營做了一年左右的時間。但是我們那個年代是非常辛苦的，基礎是打得最紮實的，我今天跟員工們講，他們大吃一驚：現在優衣庫一個店鋪大概1000平米，擁有員工30人到40人，而我們當時500多平米的店鋪，普通正常的出勤人數是3個人。當時雖然沒有那麽多顧客，但是我的店鋪的預算也是100多萬人民幣一個月，這也不低，當時我們的價位比現在還要低一點，因為當時品牌還沒有做出來，而且賣場是差不多在600平米左右。我接觸各種各樣的業務，我和員工說，我現在踩縫紉機肯定比你們踩得快，我現在疊衣服肯定比你們疊得好，這就是基礎。進軍香港定位中產獲成功因為我們企業不斷壯大，有各種各樣新的業務產生，各種各樣的挑戰。我經歷過店鋪運營以後，很長一段時間在做海外供應鏈的打造開發。因為我是中國人，所以很大一部分業務是在中國大陸打造供應鏈，做了將近六年的時間，之後開始協助優衣庫在中國大陸初期的發展做零售。我們最早在2001年就進入中國了，當時因為還沒有加入WTO，不允許外資直接進來，我們當時和一家供應商合作的方式做了合作形式的零售點，國家是有這樣的規定。當時的品牌也叫優衣庫，協助把商品打造出來，之後又調回總公司參加收購兼並的業務。我真正開始接管中國市場是在2005年，當時香港市場要拓展，我被任命為公司在香港的CEO。香港的優衣庫的店開出來非常成功，是2005年9月30號開的店。香港做出來的模式當時讓日本大吃一驚，我做出來的毛利率是比日本市場要高的，我的價位也比日本市場賣得貴，我並不是單一的去提價，而是讓這個提價在可以接受的範圍內。怎麽讓消費者接受?就是(讓消費者獲得)最大的滿足感，通過這種購物體驗去接受。總結起來，優衣庫在香港的成功，在於我們強調體驗、服務、細節，最主要的是做到了精準定位目標客戶群。當時在香港，如果優衣庫面向普羅大眾，就必然會導致我和佐丹奴等一些本地品牌去競爭，跟本地品牌去競爭的話，我本身的價值就難以最大程度地發揮出來，因為我是國際化的品牌，從這個觀點去切入，我對優衣庫的定位是比香港當地品牌高檔，顧客群瞄準了中產階層。在香港和中國大陸的定位是一樣的，都是中產階層，但是采取的動作是不同的。香港和大陸有一個很不一樣的地方是，香港是非常親日哈日的，當地人覺得日本的東西是非常有魅力的，因為他們主力的消費群從小看日本的動漫、玩日本的玩具長大，對日本是非常有感情的。我當時想要把來自於日本的附加價值最大化。舉一個簡單的例子，在宣傳方面，優衣庫當時在招牌上文字的都是日文，這在中國是不可能的，一定要用中文，但是香港是允許的，沒有具體的規定，我巧妙得運用了這一點。當時日本的同事覺得很奇怪，說我們本來就來自日本，為什麽還要說日文，聽都聽膩了。我說不對，你們不了解香港人，因為我在香港，感受得到，讓他們知道多說一次日文，會覺得你的價值會高一分，這一點很重要。但是在中國大陸，因為有一些國民感情的問題，或者制度規定上的問題，不可能做到這一點。但可以通過其他的方式，比如說大陸的消費者還沒有接受到什麽叫真正良好服務的時候，我們優衣庫強化服務。我們有一句話是“優衣庫等於服務”，在服務當中做到讓顧客大吃一驚，顧客對你的品牌會另眼相看，會覺得你所提供的價值是有價值的。我是在北京長大的，北京以前就一個王府井百貨和西單商場，他們賣東西都是扔過來的，我們小時候都是經歷過的。優衣庫中國售價比日本高10%-15%在香港成功之後，公司考慮要給中國大陸帶來一些新變化，當時我的前任林晨，也是一位中國人，在負責中國大陸的業務。我接棒的時候是2005年年底，當時大陸有九家店，兩家在北京，六家在上海，一家在杭州，董事局交給我的第一個任務是先把北京的兩家店關掉，集中精力把上海店做好。當時優衣庫在大陸很長一段時間都沒有打開局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市場上最低的價位。但這樣必然產生什麽樣的問題呢，我們必須要面對中國的稅的問題。中國的稅是非常高的，比如17%的增值稅，還有在海外采購的一些原材料要有比較高的關稅，造成了一定的成本壓力。當時為了緩解這樣的壓力，我們把很多商品都改成LOGO的式樣，中國的式樣，我們所用的面料是跟國外是不同的，為什麽這麽做，因為必須要把價格降下來，價格降下來以後銷售就發現一個問題，我們並不是最低價，因為很多企業會以更低廉的價格跟我們競爭。這樣的競爭結果是大家都完蛋。面對如此艱難的現狀，我不斷思考，問題到底是出在什麽地方。後來我發現，中國的消費者並不需要價格戰，優惠的價格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品會給他帶來什麽樣的價值，這是很重要的。對於優衣庫這樣的國際品牌來說，給顧客帶來他原本在國內享受不到的的銷售體驗，這是非常重要的，畢竟在當時還沒有那麽多人能夠像今天這樣隨意的出國，去旅遊、接觸外界。所以我們把國外相對來講在零售方面比較超前的東西給搬進來，比如說好的服務等等。這對中國的消費者造成了一定的沖擊，引起他們得興趣，成為一個亮點。當然，引進日本式服務是要付出成本的，當時我們把定位做了重新的調配，在日本優衣庫的顧客群是所有人，在中國則調整為面向中產以上的人群，我的策略是比日本的定價高10%-15%左右，這個策略至今仍在延續。這麽多年，我覺得就像在創業。我從零做起，香港是從零做起來的，臺灣也是從零做起來的，中國大陸從三十幾個人，很小的一個規模做到現在一萬多的中國員工，整個大中華地區有1.6萬人左右，這麽大一個企業，在八年前是零。這不是創業嗎，我覺得很充實。從這個角度來講，我認為自己受柳井正先生影響最深的就是這個：以一個企業家的心態去做事，不為了一些個人或者為了一些眼前短淺的利益，而是為了更長遠的目標。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：潘寧 | 編輯：weiyan | 責編：韋