http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda01017pkw.html
361自己的工廠管理做得很差，但85%以上的生產都是外發的。自己工廠生產大致沒錢賺，工廠都是用來應付官員巡查的。
外發工廠分A、B、C三級，A級質量好、貨期都比較準時；C級隨時被淘汰。
一般外發價為零售價2.3折，公司批給地區總代理按3.5至3.8折，總代理批給加盟零售店按4.5折。地區總代理每年都有任務，無論是否能賣出都必須完成任務，公司不退貨。
兩本賬戶是肯定的，但基本靠譜。公司各環節收回扣還是比較嚴重，但定單卻是排得滿滿的。
以上純粹道聽塗說，本人對現價9.5倍PE的361(1361.hk)還是提不起興趣。完。
騰訊談的是“服務”和“特性”。
騰訊內部永遠不談，我要做一個產品，它要包括哪些功能。
騰訊談的是，我要提供一個服務，這個服務有哪些特性，它的整體服務流程是怎樣的，它的整體服務成本是多少。
好吧，以一臺ATM機為例。
<img alt="\" src=">
第一個問題：ATM機提供什麽服務?
ATM機的核心服務：取現金。
第二個問題：一臺ATM機的設計，有哪些特性?
在這個問題上，大面積的菜鳥產品經理，頓時顯出原形。
菜鳥產品經理會用一副深刻觀察與思考之後的專業態度來回答：ATM機的前端界面，是公司形象，還是操作提醒;從第一次操作，到拿到鈔票，需要幾步達成;提醒放在哪個環節出現，聲音提醒還是字幕提醒;先取卡，還是先取鈔……
這些特性，叫顯性特性。
ATM機，還有關鍵特性。是隱形特性。
比如，一臺ATM機里要放20萬現金。也就是說，如果一個銀行提供100臺ATM機，那麽他要把2000萬現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，同時也分流了公司的核心資源。
因此，如何統計數據同步數據，支持決策，讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閑置，是一臺ATM機設計的隱形特性。也是核心服務。
第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什麽?
作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是，查卡，輸密碼，輸金額，取鈔，打印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務熱線。
作為一個ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：
現金管理：保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等複雜流程。
硬件管理：電源工作正常，打印機工作正常，打印機的紙、油墨耗材正常…
客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。
這時，回到更重要的問題：戰略問題。
銀行為什麽要提供ATM機的服務?
第一是為了分流營業網點的取現壓力。第二是更多的品牌曝光機會。
因此，每一臺ATM機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。
這就是數據統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某臺機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了。還要按照數據了解，這個服務點的設置，是否有足夠的客流，是否達到戰略要求。該增加服務，還是裁撤這個網點。
因此，我們覺得象空氣一樣簡單流暢的ATM機，正常運轉的背後，有7個以上崗位，在保證它的持續穩定服務。
如果以每次取款2元收入計，一臺ATM機的總體成本回收期大約是10年。
所以，以下特征的菜鳥，就別認為自己可以創業，然後陷入無限妄境了，讓信任你的人，跟隨你的人受苦了。
過分強調顯性特性的，菜鳥之中的最初級。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了，新版哪天……顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是互聯網初級從業者的狂熱癥。
不能由衷有興趣有熱情地研究用戶的，是沒機會長大的菜鳥。
我覺得騰訊內部以“服務”來定位自己做的每件事，真的高明!
產品經理，往往覺得自己是喬布斯傳人，大神的子孫。會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計一個產品該是什麽樣子。
而騰訊，只談服務。
服務是以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。
放下自己，研究服務對象。
馬化騰說產品經理每個月必須做10個用戶調查,關註100個用戶博客,收集反饋1000個用戶體驗。
這是蹲馬步一樣的，騰訊產品經理基本功。日複一日，三年有功夫長在身上。
馬化騰說，產品經理不能為了自尊心而戰。
和產品菜鳥聊，他們會說“我認為”“我覺得”，用一個華麗的知識體系支撐他們日複一日閉門造車。
而騰訊系的所有產品經理的描述，基本全部是“用戶的使用視角是這樣的”“用戶的使用場景是這樣的”“這個時候，用戶的痛點是”。
對整體服務流程沒概念的，還是窩里的小菜鳥。
菜鳥級的產品經理，往往認為自己做一個東東，丟到互聯網上，奇跡就會發生。所以，他對一個產品的終極設想，是版本開發完畢後上線的一瞬間。就如同天真的小白少女，對愛情的終極設想就是穿上婚紗走向王子。
而經過騰訊的系統訓練的產品經理，非常清楚，第一個版本丟到互聯網上，只是未來無盡服務，無盡優化的一個開始。
接著無止盡的：
數據反饋，優化特性，優化服務;
數據反饋，優化特性，優化服務;
數據反饋，優化特性，優化服務;
……
優過所有的對手。
打死所有的對手。
所以，創業者要自問再自問。
我提供的到底是什麽服務?這個服務是強需求，還是弱需求?
我有能力控制完整的服務流程，並保證輸出品質嗎?
我擁有提供這個服務的核心能力，並不斷提升核心能力嗎?
完整的服務流程清晰後，才能知道，這個團隊的核心能力是完備的，還是有缺失?還是有重要缺失?
一堆創業者的核心能力，就是把網站搭起來為止。
ATM機提供服務的核心能力是錢。持續有現鈔，才能維持基本面。
而那些只是搭個網站界面的創業團隊，是就做了個ATM機的空殼子，就認為自己提供ATM機服務了。
如何持續穩定地，不斷優化地，符合用戶預期地，讓用戶從這里獲得他要的服務?他說這是第二步。
他說，我先融資，拿到錢，再考慮後面的問題。
面對這樣天真的創業者，我默默想：
您這是過著二次童年，憧憬一個童話。
可是，這里是互聯網的成熟時代，是成熟的獵人的廝殺。
又：
1)這是在騰訊上的關於產品的第一堂課。當時很震撼，瞬間明白了自己當年錯在哪里。3年後寫出來，自己看了一邊，寫的很幹巴。。。。希望對產品有興趣的朋友有幫助。。。後面，騰訊還有很多深刻和深入地對產品制作的研究。這篇是入門科普的概念。
2)前段，認識了一直想認識的侯小強。他提了幾次“系統的訓練”的重要性。我也發現，遇到的很多創業者，如果在騰訊公司，也許達不到二級員工的水平。騰訊的系統訓練還是很厲害。
台灣製鞋業的新出路在哪裡？三六一度海外事業關鍵推手、寶成前戰將林炳煌，要用中國鞋老闆的資源，替自己和台灣年輕人架起舞台，一步步實現全球品牌夢。 五月中，中國運動品牌「三六一度」將首度登台。它的來頭不小，除了去年營收逾二百億元新台幣、毛利率達四○％，列居中國前五大運動品牌，近期更擠下耐吉、adidas等老大哥，成了獨家贊助巴西奧運的運動品牌。 去年，它的Sensation鞋款更打敗上千對手，獲選美國權威跑步雜誌《跑者世界》（Runner's World）年度推薦產品，這本雜誌全球讀者超過六千萬人。 反觀同樣發跡於中國「鞋都」福建晉江的同業，前年超過七成虧損、更有上百家鞋廠倒閉；三六一度最新市值則達二二○億元新台幣，近兩年來成長五○％，且它轉攻全球市場打品牌不過兩年時間，在美國、巴西已分別賣入近兩百和八百多家當地連鎖運動品牌通路，並讓品牌鞋款從人民幣兩百元賣到九百元。 沒想到，該品牌的關鍵推手竟是台灣人：三六一度海外事業中心總經理林炳煌。正是他，讓中國鞋老闆甘願砸二十億元新台幣，放手讓台灣團隊全權主導海外事業。 30年品牌夢 埋首代工的深刻領悟 過去，林炳煌在全球最大運動鞋生產商寶成一待二十八年，從開發副理做到執行副總經理，負責日本亞瑟士（ASICS）、德國彪馬（PUMA）、丹麥愛步（ECCO）等知名運動休閒鞋品牌生產、開發與業務，最高掌管超過六萬人，年貢獻營收上看四百億元。 一個台灣人，為什麼要幫中國鞋老闆打全球品牌？一切，要從他的品牌夢說起。 埋首代工三十年來，林炳煌的品牌夢，是一種在心底越燒越旺的火光。「台灣真的不如人嗎？」他說，全球前二十大運動鞋品牌，超過九成靠台灣人生產，但技術再好也抵不過代工條件消失，「台灣人就像候鳥，飛到很多地方去，但不曉得什麼時候飛得回來。」他不諱言，如果繼續待在寶成，接下來就會去柬埔寨、孟加拉，甚至非洲尋找廉價產能。「代工都是別人要你怎麼做就怎麼做，明明有技術卻要一再受制於人，不斷外移，更不可能回到台灣，惟有品牌才有機會擁有主導權。」二○一三年一月一日，林炳煌正式從寶成退休，回母校東海大學教書。過去三六一度總裁丁伍號曾到寶成印尼廠看過工廠，雙方早就認識，也聊過彼此的品牌想法；聽到林炳煌退休，他便主動上門邀約。 林炳煌回憶，「他（丁伍號）講得很清楚，海外事業部，我支持你，這是你的事情。」一年後，三六一度海外事業中心在林炳煌主導之下，落腳台灣彰化，一步步開展該品牌的全球布局計畫。 只不過，中國品牌要打全球市場的難度很高。「手上有產品不是最困難，要人家相信你的產品才最困難。」林炳煌說，前十大運動鞋品牌的全球市占率超過九成，搶進不易，加上三六一度最早是靠「有鞋穿就好」的低價鞋崛起，更有外界印象較差的包袱。 如何拋開品牌的「低價印象」？林炳煌從台灣找解方。他籌組約四十人的台灣團隊，從設計、開發、生產、行銷與產品線全部重新打造，藉此和原先的中國團隊產品區隔。 組台灣團隊 集合失業工匠、設計高手 找人的過程，他多管齊下。技術人才不難找，過去幾年，台灣許多四、五十歲的製鞋師傅，技術成熟，卻因製鞋業外移而中年失業，「我有這些資源，他們就在那裡。」除了製鞋師傅，四十人台灣團隊中，還需要七位設計師，這部分，林炳煌則運用過去的人脈。○六年，他曾為某日本品牌客戶在寶成內部成立設計中心，「目前七位設計師，超過一半都來自此。」另外，林炳煌也希望培養設計新血，從「平面設計」背景的人才中，號召年輕新人加入。 團隊到位，接下來就是要殺出活路的硬仗，而重新定義運動鞋，就是他的突圍方式。 一般運動鞋若聚焦速度，就會犧牲舒適度，反之亦然；他卻從一次客戶邀約到上海現場參觀F1賽車的經驗獲得靈感。林炳煌發現，這種「地表最快」的車子，之所以能「既輕巧又兼顧安全」，祕密在車體外殼竟有三層保護結構。 靈感乍現，他開始發揮台灣人的工匠精神，搭配不同軟硬度的複合材料與工法不斷試驗，「我們是以一公釐（○．一公分）為單位，」他透露，一般鞋款各種高度、寬度、長度規格誤差○．二公分屬正常，但如鞋頭長度等，差○．一公分就會影響好穿與否，所以每個環節都要從○．一公分開始微調，如六．八公分的長度不對，就從六．七公分嘗試。 拚出產品力 從F1摸索製鞋黃金比例 林炳煌足足花超過一年時間，至少三、五十次不斷調整，才找到鞋子的黃金比例，以及可商品化的生產標準。 一位同事觀察，林炳煌不只每雙鞋完成樣品後都要親自試穿，甚至有任何修改都要再試穿，藉此反覆確認品質，一雙鞋從無到有，他試穿七、八次是常態，「真的很龜毛！」不只如此，他找來過去寶成時期曾負責亞瑟士開發、生產的日本合作夥伴笹田修擔任顧問，協助台灣團隊把關品質。林炳煌坦言，讓台灣人去挑剔台灣人，彼此會變成敵人，「讓一個日本人去挑剔，就算被挑剔，還是覺得有點爽。」他透露，這位日本顧問的意見幾近吹毛求疵，只要有他在，一小時的會往往要開到四小時才結束。 有了日本顧問與產品力背書，行銷上，他還敢從最難的地方下手，選全球競爭最激烈的美國，當第一個切入的市場，考量贊助奧運的運動行銷，接著再挺進巴西。 去年，三六一度海外事業中心成立第二年，他交出年營收約三億元新台幣的成績單。而繼美洲市場後，台灣是他最新要攻下的灘頭堡，但綠色執政前夕，市場對中國品牌登台不是沒有疑慮。全台通路數最大運動用品通路商摩曼頓總經理林幟宸不諱言，雙方正準備合作，但行銷上確實不免擔心消費者會「逢中必反」。 勇敢做笨蛋 為台灣年輕人搭全球舞台 對此，林炳煌坦言，當然希望也有台灣老闆願意拿錢，或自己就有三、五十億元可以自創品牌的銀彈，「這畢竟不是只靠做夢就可以成就事情。」看過太多製鞋代工廠外移後再也回不來，他認為，自己幫三六一度打全球品牌的附加價值，是用中國老闆的資源，提供台灣年輕人從品牌角度看世界的條件和環境。若發展順利，未來甚至可能改寫台灣製鞋業外移的劇本。 「勇敢做笨蛋！」林炳煌強調，台灣要有競爭力，勇敢做比批評別人更重要，如果自己去做一點看似笨的事情，影響到幾個人的想法，未來或許就真的變了，說不定裡面有一位設計師出來變成設計大師。至於現在，「至少有四十位台灣人多了一份工作，還有希望。」他說。 撰文 / 萬年生 | ||||