企業第二代明日之星首次大曝光富過三代的祕密

2010-7-19 今周

「富過三代」是許多人的夢想，但根據統計，只有15％的企業能夠成功交棒給第二代，還能夠繼續順利傳承到第三代的企業，不到2％，其中還能維持高獲利能力的，恐怕寥寥無幾。

家族企業成功的傳承之道，是企管學書上學不到的道理，它需要深刻的人生智慧，和深厚的企業經營經驗累積，《今周刊》為你揭開「富過三代」的傳承之祕，不論規模大小，台灣共有120萬家企業，這將是120萬位企業主最重要的一堂課！

撰文‧劉俞青研究員．楊卓翰南投國姓鄉的深山裡，有一片多年來都不對外開放的茶園，叫﹁賽峰家樂茶園﹂；這裡種出來的茶葉品質好，後代子孫們因此開了﹁賽峰家樂茶行﹂，代代都以種茶、賣茶為生，至今超過一百五十年歷史，靠著茶葉至少生活無虞。

光榮與傳承

家族企業的競爭力源頭

一家代代相傳的老茶店，能夠綿延超過百年的祕訣是什麼？

當年的老茶農還在世時，曾經告誡子孫，他說：﹁我一定要種出自己敢喝、而且愛喝的茶，才能拿出來賣，因為每一片好茶葉，都代表家族的光榮。﹂無獨有偶，台灣企業管理學的巨擘、政治大學教授司徒達賢也說過類似的話，他說家族企業如果能把﹁家族的光榮與傳承﹂作為一切經營決策的前提，永續經營的能力，就會大幅超越﹁經營權與所有權分離﹂的現代企業組織。學術殿堂裡深奧的企業管理學問，在南投鄉下最純樸的茶農身上，完全得到證實。

但是，老茶農家族可以做到的，許多頂著高學歷、高知識分子的所謂大企業家、大資本家，卻未必可以。

近來只要打開報紙，台灣許多老牌家族企業，一場又一場的家變（或者說家醜），被迫赤裸裸地搬上台面。

曾伴隨許多台灣人成長的黑松企業，十幾名堂兄弟間為了公司的土地資產及所有權，爭執不休，甚至對簿公堂。而老字號的家電大廠大同公司，兩房之間為了經營權你爭我奪，甚至在報上刊登全版廣告，完全不在意外人的眼光。

這些公司的共同特色都是握有利基產品的市場或極具價值的資產，這些原本是屬於家族最光榮的商譽資產，如今卻成了爭執的癥結。

根據一項非政府調查的數據統計，家族企業占台灣資本市場至少六成，如果加計許多非公開發行的中小企業，這個比率還會更高。換句話說，全台灣總共有近一百二十萬家的企業中，其中至少有七十萬家的企業主，都要面臨企業管理的最後一堂、也是決定企業下一回合勝負最重要的一堂課：誰來接班？

這個問題應被分成兩個層面來解釋，一是如何選出一位最好的接班人，以及如何讓接班過程平順，讓其他家族成員服氣之餘，願意共同支持第二代接班人，同時還能兼顧企業的成長，自然是最高難度的問題。

傳賢還是傳親

大老闆最終須面對的決定

企業接班的嚴肅議題，在家族企業盛行的台灣市場中，複雜度更高，因為涉及了家族成員間複雜的感情因素在其中。︽哈佛商業評論︾甚至把這堂課視為﹁領導強人的最後一堂必修課﹂，因為絕大多數的家族企業的創辦人，多半扮演家族中﹁領導強人﹂的角色。

這個情形在台灣尤其特殊。台灣市場真正商有化的時間還很短，如果以工業產值占ＧＤＰ（國內生產毛額）比重快速攀高的一九六○年代開始計算，至今不過四十多年的時間。

四十年，剛好是一位二、三十歲自行創業的企業主，到了要交棒的時候，也因此，台灣許多第一代企業，如今，都共同走到了關鍵的十字路口，這個路口，要決定下一回合的勝負。

向左走？向右走？事實上，家族企業接班的問題，遠比向左向右還要複雜許多。

為了這個所有企業主都應該學習、卻苦無標準答案的重要課題，︽今周刊︾特別召開一場社內研討會，邀請多位閱歷豐富的專業人士，包括安侯建業會計師事務所資深合夥人馬國柱、聚鼎科技董事長張忠本、及元智大學企管所副教授黃敏萍，共同交流了許多精闢的見解。

此外，本刊還找來許多賢達人士，請他們提供意見，包括眾達律師事務所資深合夥人黃日燦及資誠會計師事務所所長薛明玲等，希望從不同面向，對這個高度敏感、也高度困難的接班問題，尋找解藥。

這些專業人士之中，有人簽證過無數家大小企業，其中當然不乏許多國內知名的家族企業的財報，專業與視野兼具；有人甚至親身經歷許多家族企業的爭鬥，居中扮演調停者的角色；也有人冷眼旁觀多年，閱人無數，對家族企業有獨到的觀察；當然也有人從學術角度出發，試圖從各種多元的角度，尋找出屬於台灣家族企業特有的軌跡，並尋求共識。

但為了尊重並完整保留專家們的珍貴意見，又能避免個別意見被指為針對特定案例的尷尬，因此後續的發言統一以﹁專家﹂統稱每位專家的意見。

攤開至今年六月底止，所有上市櫃公司股東會後最新的董監事名單，其中，有超過一百五十家的公司已讓第二代進入董事會（見表），在一千三百家上市櫃公司占超過一成，如果再加計跳脫董事會，讓第二代直接進入公司經營團隊學習者，比重上大約直逼二成。

其中，又以傳統產業、金融產業比重最高，許多甚至是伯姪、叔姪一家子一起進來，董事會儼然成了家族會議，雖然是上市掛牌公司，卻彌漫著濃濃的家族企業風。

而即使是科技業，雖然表面上宣稱採經營權與所有權分離，但擺在眼前的事實是，包括楠梓電、台達電、仁寶、日月光等科技大廠，都已經見到少主們的身影出現在董事會上。

不過在比重上，科技業確實比傳統產業來得少。追究其原因，一來科技業有技術門檻，因此通常必須第二代自己有高度的能力與意願配合；但可能更重要的原因是，台灣科技業的平均發展歷史不超過二十年，還未到全面接班的時點。許多專家認為，當企業大老闆面臨非交棒不可的關鍵時刻，才是真正決定台灣科技業是否真能走向所謂的﹁經營權與所有權分開﹂的一刻。

權力與利益的習題

企業交班務須求取平衡

家族企業最大的不同之處，在於﹁經營權﹂與﹁所有權﹂之外，還有一份﹁家族利益﹂的維繫。

這裡的家族利益必須要用比較廣義的角度去定義，包括家族成員間的和諧與凝聚力。這三個變數鼎足而立（如前頁圖），因為時空背景、股權結構與家族成員之間的關係不盡相同；彼此之間有拉鋸、也有相輔相成的關係。而接班過程如何拿捏其中的輕重，取得平衡，同時沒忘記維持最重要的企業成長，就是交班人與接班人最大的考驗。

舉例來說，其中多位專家不約而同推崇台泥辜成允的接班表現。

辜成允在父（辜振甫）、兄（辜啟允）相繼過世的家變中被迫上台，之後在台泥辜家與中信辜家的分家中選擇沉默忍讓，卻也沒有忘記慢慢將台泥的本業一點一滴鞏固起來，包括中國市場的布局、台泥內部人事的整合等等。﹁面對低潮時的表現，最是顯示接班人的真正經營實力﹂是多位專家不約而同的共識。

﹁經營權﹂指的是企業經營績效的展現，是三個變數中最能夠用數字量化的一個指標，包括企業的逐年成長率（ＹｏＹ）、相對同業的獲利能力，以及上述面對挫折時的表現，都是衡量一位接班人在﹁經營權﹂上表現的方式。而辜成允就是在﹁經營權﹂上，普遍獲得肯定的一位企業主。

此外，辜成允在面臨家族最重要的領導人相繼辭世的重大變局中接手，成功穩住大局，讓辜家及時止住下滑趨勢，重新在台泥站穩腳步，也在台灣資本市場上繼續保有一定的地位，在﹁家族利益﹂的維護上，其實也得到普遍認同。

但唯獨在﹁所有權﹂的指標上表現不好，辜家每每只要遇到三年一次的董監改選，就會因為持股不高而險象叢生；儘管這是特殊時空下造成的局面，但卻是接下來辜成允要面對的一大考驗。

培養接班人

除了學識還須更多布局

企業管理是大學問，但浩瀚的理論發展至今，仍然沒有一個衡量家族企業接班人的一體適用指標。我們試著以圖形坐標的方式，給予每位企業接班人的定位，其中若能三者兼備，當然是再好不過的最佳接班人選，﹁能有兩項得到肯定，已經是不錯的表現，﹂專家們表示。

但家族企業要能有一位﹁最佳接班人﹂，往前溯及，當然﹁培養﹂的過程極為重要。﹁高學歷、更好的國際語言能力，都在優渥的環境中成長﹂，幾乎是所有企業第二代的共同特色。

但如果只是這樣，接班人的培養恐怕可以像代工廠的生產一樣，無限量產，因為這充其量只是培養接班人的必要條件，絕非充分條件。

統整專家們的意見後發現，接班的過程可被分成幾個階段。首先，交班人應該要在身強體健時，就做好接班安排；其中，更有專家直接建議，如果把交棒人的任期或主政時期形容成一條拋物線，應該是在拋物線向上的前半段時，就應該做好交班準備。

「我從最後一任任期的第一天開始，就開始積極布局接班人遴選辦法。」其中一位專家以自身經驗表示。

所謂「接班安排」的定義很廣，其中如何做好「股權安排」，更被許多專家視為接班計畫中最重要一部分，當中又有許多值得深思的問題。

例如一直以來存在許多家族企業中的「股權均分」觀念，一定是對的嗎？又是否應該建立「所有權」與「受益權」分割的觀念？

早期遠東集團分家，當時大家長徐有庠的大房長子徐旭時，在確定時不我予之後，毅然決然把股權賣給了如今當家的徐旭東，從此遠走他鄉，徐旭東也因此大權在握，此後遠東集團並未發生任何所有權危機。

無獨有偶，近來搶盡新聞版面的國泰蔡家，蔡鎮宇也做出與當年徐旭時類似的行為，對國泰全體股東而言，不見得是壞事。

第二，接棒人應該及早建立班底，例如後文即將介紹的長興化工，如今接棒的董事長高國倫，就是把當年剛回國時在公司內部成立的「小內閣」成員，拉拔成長，如今都是長興內部獨當一面的重要幹部。

第三則是接班的領導人自己一定要「真的懂」，這個「懂」，不是蘸醬油式地隨處歷練就叫懂，而是捲起袖子，認真的去做。例如台達電董事長鄭崇華的兒子鄭平、鄭安，在台達電一做，已經將近二十個年頭，前十年，幾乎是沒有任何聲音，如今普遍獲得台達電內部主管一致認同。

如今如果還要問台達電到底要傳賢還是傳子？鄭崇華以高度的人生智慧，已做了最好回答。

但專家們也殷切提醒，如今捧著高學歷、優異的語言能力，並且有較佳國際觀的第二代們，往往空有理論，但仍有幾點常犯的錯誤，千萬要避免。

首先是，多角化經營絕對不等於「創新」；尤其前年的金融海嘯，許多公司都因為第二代致力在與本業無關的海外投資上，導致虧損慘重。

金融風暴固然是大環境使然，「但當初執行這些投資案時，很多第二代都以企業應該多角化經營為由，讓許多原本不諳投資的公司，做了完全不擅長的決策。」專家說。

其次，第二代年輕有活力固然是好事，但如果一味只想做「革命式的ＣＥＯ」，恐怕只會讓企業經營蒙受高度風險。

再者，接班人接班「意願」的重要性，絕對不亞於「能力」。交棒人千萬不要只是一味忙著積極培養、訓練、要求，而忘了重要的「意願」問題，例如長興化工老董事長高英士，就是努力幫助兒子交出第一張中國的成績單後，讓兒子自信增加連帶提高接班意願，讓交棒過程臻於順利，也是很有智慧的表現。

富過三代

一百家不到兩家

當然，少主接班的模式，不一而足，也沒有既定公式可循；當然也有許多第二代，因為在優渥中成長，在備受寵溺的環境中始終無法獨當一面，甚至讓第一代辛苦創下的基業，逐漸委靡，「我爸爸賺的錢，我十輩子都花不完，幹麼那麼辛苦？」這句話從一位頗具規模企業的第二代口中，親口說出，他或許也說出了企業逐步走向凋零的關鍵原因。

﹁富過三代﹂可以說是一直以來，中國許多企業家族的夢想，但可以真正實現的，微乎其微。

根據統計，在東方社會中，能夠成功傳承給第二代的企業，只有一五％，在這其中，又只有一三％、也就是總數的一．九五％，能夠傳承給第三代。也就是說，在一百家企業中，只有不到二家可以順利傳到第三代，而這彌足珍貴二家企業的體質，還能繼續維持身強體壯的，又剩下多少？

﹁富過三代﹂的傳承之祕，肯定是所有企業主必修、而且主修的一堂課！

仰仗機制後代才沒有「解釋空間」王永慶苦心設計台塑接班布局解密「台塑接班的靈魂，就在於『機制』。」在資誠聯合會計師事務所副營運長郭宗銘眼中，台塑集團的接班布局始終是國內動見觀瞻的案例。

郭宗銘指出，台塑集團早年便成立了財團法人（財團法人長庚醫院基金會、財團法人長庚大學基金會），持有台塑四寶多數股權。1996年《信託法》出爐後，台塑集團又走在潮流之先，成立了王詹樣慈善基金、王長庚慈善基金兩大公益信託。借助財團法人與公益信託，資產有進卻難出，且必須靠董事會、諮詢委員會的決策機制，等於集中保有經營權並鞏固後代的所有權不致分散，「可說是已善用了各種工具與機制。」日前傳出，台塑在海外還有資產，將成立四筆基金，由第二代共管。郭宗銘指出，所謂「基金」是何屬性？有待釐清。此外，海外資產亦可能持有國內資產（如台塑四寶股權），但無論如何，這項海外資產將無可避免的有三種處分方式。

1. 若王永慶未曾知會國有財產局這筆海外資產，以王永慶過世時的遺產稅率50％，不僅須扣一半的遺產稅，還得加罰一倍，等於資產全數充公。

2. 若王永慶生前已知會國產局這筆海外資產，表明日後補申報，則必須讓國產局扣除一半遺產稅。

3. 若王家第二代欲完全保存這筆資產，則可選擇將其全數捐給王永慶生前便已成立的公益信託基金才行，也就是王長庚、王詹樣公益信託基金。

因此，第二種情況，一半的海外資產將由王家第二代共管；第三種情況，則資產又回到國內的公益信託，交付機制。

綜觀這些工具和平台的效用，最終都回歸高架在雲端的「台塑七人小組」功能為何。郭宗銘認為，儘管截至目前外人還看不太出來，七人小組只是虛擬的象徵性組織，或是可實際對台塑四寶董事會、財團法人董事會、公益信託諮詢委員會下指導棋。

七人小組的成員中，有四位家族成員與三位老臣，但郭宗銘點出，人是有「有效期限」的，三位老臣退休之後，三個懸缺是以何種條件與遊戲規則來遞補繼任者，有待觀察，外人也尚不得而知。然而可以肯定的是，七人小組的遊戲規則，將是台塑王國世代傳承上，最重要的拼圖一角！（林孟儀）

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如今，第三代接班人林明昇就坐在祖父林燈的銅像前，準備讓復興航空再次翱翔。

但就在他腳底下，從一樓到十樓，全是國產集團最主力的事業總部：國產實業、中興保全、復興航空等，是他的祖父、父親兩代耗費半個世紀建立的王國。

撰文‧楊卓翰

國產實業大樓十一樓的會客室裡，戴著眼鏡、一副斯文氣息的復興航空新任董事長林明昇，侃侃而談；他的背後，就是一九五四年創立國產實業集團的祖父林燈半身銅像。這位今年六月出任台灣航空業最年輕董事長的林明昇，正是國產實業集團的第三代接班人。

「跨入復興航空是祖父的決定。」林明昇說，「那是他一直以來的夢想，所以我們那時才接手復航，讓她重回天空。」並非接班人自己闖出一片天如今，林明昇坐在林燈銅像前，準備讓復興航空再次翱翔，而在他的腳底下，有著厚實的支持。從一樓到十樓都是國產集團最主力的事業總部：國產實業、中興保全、復興航空、惠普地毯等，全是從第一代企業家林燈和第二代接班人林孝信，耗費半個世紀建立起來的帝國。

台灣企業中，經營超過五十年的不多，能傳到第三代的更是屈指可數。國產集團能走過三代，一路上雖有危機，但也都能化為轉機。富過三代的不傳之祕，就隱藏在林家三代的歷史洪流之中。

早期，林燈是與辜振甫齊名的紅頂商人，兩人曾共同創立台灣水泥。他在五十六年前創立的國產實業，專門產銷預拌混凝土，當時台灣有超過五成的人行道和橋樑，都是使用國產的混凝土建成的。

但林燈想做的，不僅僅如此，因為混凝土只是水泥的加工製品。林燈的次子林孝信說，他的父親一生最希望有自己的水泥公司，當上台泥的董事長。然而，這個願望卻到林燈辭世時都無法達成。他的遺願，便落到了國產實業第二代企業主肩上。

林家一向傳統保守，不但行事低調穩健，繼承大業的也必定為長子。林燈的長子林嘉政理所當然地繼承了國產實業與復興航空所建構的集團王國，次子林孝信則在董事會中居於二線。

金融海嘯後接手兄長爛攤子只是，林燈沒有料到，嫡傳長子不僅無法代替他開建水泥廠，甚至還將辛苦打下來的江山駛向破產邊緣。

二○○○年林嘉政個人爆發財務危機請辭，當時，全台字號最老的飛行牌照復航已經連虧六年，虧損金額高達七十億元；林嘉政另一隻手上的國產實業，也承受了沉重的財務壓力，現金增資又失利，集團的財務危機即將引爆。

反觀在集團內無法施展身手的林孝信，藉由父親林燈和日本軍方的關係，從日本引進SECOM保全技術打開另一條路，創立了台灣第一家保全公司──中興保全。

當年台灣並沒有保全觀念，林孝信親自帶著業務員到銀行推銷。在歷經幾年的顛簸後，中保在一九八五年首度損益兩平，在國產搖搖欲墜時，更成為集團裡的救火隊。

林嘉政辭職後，林孝信臨危受命，接下國產和復航兩大事業。「總裁的抉擇相當沉重。」一位集團的資深主管向《今周刊》透露當時林孝信的心情，「當時金融風暴並未波及到他的中保事業，他大可不必扛下負債累累的集團包袱。但這麼做就會讓父親一生的心血付諸流水。」謹守本分，以家族為重的林孝信，經過了痛苦的思考，最後還是以老二的身分搭救國產這艘破船。

「那時真的很辛苦，但我很慶幸那時沒有放棄國產和復興航空。」林孝信成為集團掌舵手後，短短四年內他就讓國產實業的毛利成長了兩倍；而父親林燈的水泥廠夢想，也在林孝信的手中實現了——國產實業終於在○五年於福建興建水泥廠。「父親沒當上台泥董事長，沒關係，現在我們自己有廠。」林孝信驕傲地說。

接班人上台前已布局十二年國產集團在危機中，展現了家族企業強韌的凝聚力，林孝信事後回想，認為這是集團得以延續下去的首要關鍵，也是家族傳承最重要的ＤＮＡ。就算之前被排擠在核心外，他仍然沒有捨棄父親的衣缽，在關鍵時刻挺身而出，為家族擔起龐大債務。這是國產集團能夠跨過時代鴻溝的第一步。

成為國產集團的救星，林孝信並未因此失去對哥哥的尊敬。據集團內員工說，林嘉政淡出後，林孝信還是在國產大樓裡保留了哥哥的辦公室達五年之久；集團尾牙時，也都會為林嘉政保留上座。大哥也敬佩弟弟的能力，曾誇讚他夠精明，個性像爸爸，才有辦法解決集團的困境。

如今，林孝信也年近七十歲，最近因接任復興航空董事長而浮出台面的長子林明昇，其實林孝信已布了十二年的局。

為了確保國產集團的第三代接班人能成功接下棒子，林孝信從長子林明昇小時就開始要求，每個環節都不放鬆。一九九八年林明昇在美國加州完成法學院博士學位後，林孝信就馬上要求兒子回國。

「在父親叫我回來的那通電話前，我的確想待在美國執業一段時間，讓外界覺得我是奉父親之命才回來，有種被逼迫的感覺，但這是我自己的選擇。」林明昇回憶說。

在林明昇眼中，林孝信的決定總是下得快狠準。「父親是一個很認真的人，如果沒有這份拚命似地認真，國產集團不會有今天。」除了家族凝聚力之外，林明昇說，﹁認真﹂是國產家族第二個ＤＮＡ。

也因為如此，受到父親林孝信的賞識，就算是身為長子的林明昇，也覺得相當光榮。「有人肯定我的能力，願意給我一份工作，這對我來說是一種光榮。」就是這種態度，讓他當初毅然決然地放棄在美國執業的理想，回到台灣為父親效命。以家族利益為重；從這個例子觀察，他和父親的確帶有同樣的氣魄。

進入集團後，林明昇就從中興保全的基層專員開始歷練，一路走來，都抱持著「任務遠重於個人」的態度工作。林明昇有沒有繼承到父親的認真精明？被問到這個問題，中興保全資深主管直點頭。「就像是兩位總裁在管事，很可怕。」雖身負接班重任，但林孝信在培養兒子時，並未把他當成家族成員，而是完全用專業的標準要求他。林明昇表示：「父親常說，現在已沒有第二代、第三代的問題了，一切都是專業掛帥。沒有能力，就沒人會給你工作，空講自己是第幾代又有什麼用。」凝聚家族訓練專業能力經過集團的大風大浪，林孝信深知要永續經營家族企業，除了鞏固家族凝聚力，還要從專業能力下手。所以在公事上，他對林明昇就像公司裡的其他員工一樣，而林明昇看父親，就像一般員工看老闆一樣。

也因為如此，林明昇覺得自己和專業經理人沒什麼差別。他在復興航空的董事會有六年的經驗，負責過許多如機隊規畫召集人等重要的職務，專業經驗不會比外面的經理人少。「你就把我當成是專業經理人，我也只是一名靠薪水吃飯的主管；如果沒有能力，人家也不會給我這份工作。」用這種專業的方式管理家族企業，會影響家族成員間的感情嗎？林明昇搖搖頭，「不會啊，我跟父親還是會每周一起吃早餐；除了公事，他還是要扮演很多角色。」林明昇和小他六歲的弟弟林建涵互動也很良好。林建涵從英國念完企管碩士回國，現於國產實業擔任協理，協助執行長跟部門間進行溝通、協調。一位主管笑著說：「他們一天到晚黏在一起啊，感情好得很。」國產集團第三代的兩兄弟除了受過國外的精英教育培養專業，也維繫著家族成員間強烈的羈絆。延續半個世紀的傳統價值和新時代的專業交融，為林家集團織成了一張強韌的網，能讓它承受未來的挑戰。這，就是國產集團永續經營的祕密。

林明昇 Profile 現職：復興航空董事長、中興保全策略長、台灣視訊董事長學歷：喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士

經歷：國產實業副董事長

國產實業組織圖（單位：新台幣）

國產實業（上市）

董事長：林孝信（第二代）總資產：147.48億元去年營收：86.61億元2010年第一季EPS：0.37元

轉投資

復興航空

董事長：林明昇

（第三代）

國產持股：49％

總資產：48.06億元

去年營收：56.94億元

國興水泥

國產持股：48％

總資產：1.95億元

大世界

百貨開發

國產持股：22％

總資產：9.6億元

中興保全（上市）

董事長：林孝信（第二代）

總資產：44.45億元

去年營收：58.01億元2010年第一季EPS：0.95元

轉投資

中保物流

中保持股：100％

總資產：4.26億元

資料來源：公開資訊觀測站，經濟部商業司台灣不是只有二家航空公司林明昇：政府航線決策不透明林明昇接任復興航空董事長後，首次接受媒體採訪。面對航空業長期存在的不公平競爭，這位剛接手的少主，力爭發言權：「台灣不是只有二家航空公司（指華航與長榮）而已！」以下是採訪內容：Ｑ.請問復興航空和其他競爭業者比較，有何優勢？

Ａ.我們是全國第一張飛行牌照，從1951年就開始飛了，現在是全國飛安評比第一名。復興航空是同業財務體質最好的，比華航和長榮的負債比都要低。

Ｑ.在台灣這個大環境下，你覺得有什麼需要改進的？

Ａ.政府航線決策不透明和資源分配是最大的問題。政府到其他國家談判航線，只開放少數幾家申請，最後大部分的航線又分配給某些特定公司。政府總是以我們機隊太小為由，卻不考慮我們必須要先有航線才能調整機隊。整個過程都很矛盾。

Ｑ.面對復興航空未來的挑戰，你有什麼策略？

Ａ.現在正是復興航空最關鍵的發展時機，復興航空和同業差距最大的就是機隊大小，我們有16架飛機，但是已經在籌備新的機隊擴充計畫。未來只要爭取到航線，馬上就可以進行擴充動作。

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