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九月二十二日，美國芝加哥捎來一則令人震驚的消息。全球團購龍頭酷朋（Groupon）官網宣布：「停止在台灣區之營業。」其他市場還包括菲律賓、泰國和巴拿馬等七國，共計裁員一千一百人，高達總員工數一○％。 曾經在台市占逾七成的團購老大，到底怎麼了？ 網路購買票券、線下到店體驗，團購被視為最早具規模的O2O模式（線上下單、線下服務），要走向國際化，比其他網路公司還貴。 先看它的財報。二○○八年成立，二○一一年在那斯達克風光上市，短短三年，酷朋將版圖擴張至四十三國，被《富比世》（Forbes）稱為「有史以來成長最快的公司」。但上市至今，它年營收雖翻倍至三十二億美元（約合新台幣一千一百二十四億元），虧損卻居高不下，去年賠逾新台幣兩億元，股價更從二十美元跌到四美元，被投資人看衰。 比電商難賺，串聯線下成本高 酷朋雖是網路公司，但因串聯線下資源，必須付出較高營運成本。它在海外市場，每十元收入，營運成本近六元，這個比率，比純網路電商亞馬遜還要高。 不像臉書、Google和亞馬遜，擴張海外市場不須成立當地團隊。相較之下，經營網路平台的O2O業者，必須面對龐大的「接地氣」成本。比如說，地面串聯商家的業務、以及二十四小時在線客服。 「只要有提供在地的行為，你就要有在地的地推（指推廣）團隊，」台灣O2O業者潔客幫共同創辦人林文康，對此感受很深。提供到府清潔服務的潔客幫，光串聯 線下近百位清潔人員加入，就花了他們一年時間，「做O2O要跨國，比傳統（產業）更容易，也比facebook還要難。」 O2O業者則需要大量地面人力，若不夠接地氣，便無法因應當地市場，提供滿足消費者的服務。 尤其團購網服務流程長，消費者到店體驗時間，動輒好幾個小時，平台無法掌握店家服務品質，導致客訴不斷。 線上下耗時，服務難標準化 業務跨足六十國的優步（Uber），則因服務性質與時間短，省去提升品質所需成本。「它的supply-demand（供需鏈） 其實沒有太長，」心元資本創辦人鄭博仁說，計程車O2O服務只涉及「A點到B點」乘車時間，且載客服務品質，也較容易標準化，相較之下，「團購服務（時 間）較長。」 如何讓服務標準化，團購業者不斷尋求解方。台灣本土團購網夠麻吉（GOMAJI），推出商家服務評分制度，消費者體驗完後評分，平均分數未滿四分的店家，就立即下架，「（公司）業務對我們這個決策真的很頭痛，」夠麻吉副總經理陳麗蓉說。因商家不想公開被評分，這個制度不利業務招商。 但制度效果明擺在眼前，該制度一推行，讓他們在二○一三年，從坐二望一，迎頭趕上酷朋的關鍵。 O2O平台雖為網路公司，但卻不像臉書和Google全為線上作業，想要國際化，除了口袋要深，服務也要因地制宜。全球團購一哥撤出台灣新聞，給想玩跨國的O2O業者上了一堂課。 只衝流量倒更快，團購網三年倒掉2/3 半年內關閉海外九個據點，全球團購龍頭酷朋的落水記，讓業界開始議論：靠「低價」吸引消費者「閃購」模式，真的是門好生意嗎？ 以低價吸引消費者下單、靠流量吸引商家進駐，這個由酷朋創立的團購模式，五年前在台灣轟動一時，最盛時期，業者超過五十家。如今，扣除酷朋，具規模者剩五家不到；在中國，團購網倒閉率更高達八六％。 「商家希望找到的是repeat customers(會再次光顧的顧客)，」鄭博仁說，衝著﹁低價﹂購買的消費者，忠誠度低，一旦沒有折扣，便不會再光顧，這對犧牲利潤的店家來說，「不 是帶來profit(獲利)，而是賠錢的revenue(收入)。」團購業者也知道，當一方的利益受損，該商業模式就無法長期運作。 中國前三大團購業者美團網、大眾點評和糯米網，分別開始販賣九折商品，甚至將廣告納入營收來源之一；在台灣市占率高達七成的夠麻吉，去年推出手機支付工 具，設法讓商家進行二次行銷；而排行老二的17 Life，也建立具相同功能的熟客卡系統，「目前我們免費讓店家使用，」17 Life總經理李易騰說。 酷朋在海外市場觸礁，成為團購業者檢視自己的機會。此刻，如何創造平台、商家和消費者三贏模式，會是他們首要課題。 在地服務，讓酷朋成本Double！—團購與電商龍頭比較 ●酷朋海外營收:14億美元海外營運成本:7.8億美元成本占營收比率:56％ ●亞馬遜海外營收:335億美元海外營運成本:99億美元成本占營收比率:30% 註：酷朋與亞馬遜的海外營運成本，均已扣除貨物成本 資料來源：亞馬遜、酷朋2014年財報整理：莊雅茜 |
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