📖 ZKIZ Archives

創業四年獲得4.73億裝機量和近1億月活躍用戶數，樂逗遊戲做了什麼？

2013年3月，深圳研祥大廈7層，樂逗遊戲創始人陳湘宇曾接受過《創業家》記者專訪。當晚8點，這家不足200人的公司，辦公室裡燈火通明。

一年後，陳湘宇在深圳科興科學園6000多平方米的辦公室接受了創業家的採訪，並表示這已經是樂逗創業後的第六次喬遷。

2014年5月，樂逗遊戲CTO關嵩在一次演講中提到，《水果忍者》遊戲已在中國大陸擁有超過1.5億玩家，這意味著每十個中國人就有一個玩過「切水果」。另一款同為樂逗代理的遊戲《神廟逃亡》，「玩家每天在這款遊戲中國版本裡所跑的距離可繞地球距離3900圈」。

創業四年，樂逗代理發行的遊戲累計獲得4.73億裝機量和近1億月活躍用戶數。他們是如何做到的?

三條準則

陳湘宇認為，樂逗取得今天的成績，得益於他對互聯網「三條準則」和「一個重構」的把握。

在他看來，互聯網企業想要生存，無外乎遵循三個原則：獲取流量、流量變現、流量留存。樂逗遊戲的四年發展史，正是基於發行平台的業務模式，伴隨這三條準則不斷重構自己商業模式的過程。

2010年前後，業內很多公司已經開始涉足遊戲發行業務並獲得VC投資，剛剛成立深圳創夢天地科技公司的陳湘宇還在考慮如何獲取用戶。他說，當時自己的困惑在於2010年移動支付還沒看見苗頭，遊戲變現遙遙無期。

對於2010年初的樂逗而言，沒錢去做推廣、拉用戶，只能鎖定明星遊戲，並以此去打通渠道。陳湘宇事後回想，那幾乎是生死攸關的節點。

拿下《水果忍者》發行權的過程，很長時間裡一直被高煉惇反覆回味。作為樂逗遊戲的聯合創始人，2011年春天，高煉惇用郵件「騷擾」澳洲開發商Halfbrick的創始人Shainiel Deo兩個月，Shainiel Deo才答應和高進行半小時的視頻會議，並強調，這是他給高的最後機會。會議開得比預期時間長，Shainiel Deo最終放棄了中國其他貌似更強大的渠道，決定與樂逗簽約。彼時「一窮二白」的樂逗能夠拿到《水果忍者》的中國獨家發行權，高煉惇的談判能力可見一斑。

陳湘宇和高煉惇都認為，拿到《水果忍者》的發行權，為公司完成了原始流量積累。這款遊戲用了四個月時間突破3000萬下載量，在當年的安卓應用市場已屬奇蹟。

儘管從發行起家，但早期的樂逗對自身的定位並不是發行商，而是品牌管理商。通過《水果忍者》、《憤怒的小鳥》等明星產品穿透渠道並與其形成利益共同體，同時弱化樂逗自身品牌，是陳湘宇最引以為豪的戰略之一。

「品牌管理商」的定位幫助《水果忍者》、《憤怒的小鳥》在中國獲得了更多粉絲。按照陳的說法，「《水果忍者》確實幫樂逗撐到了流量變現的那一天。」

2012年移動支付牌照發放，讓遊戲變現成為可能。「我們擁有龐大的付費用戶數，休閒遊戲養成了用戶的付費習慣，用戶慢慢習慣玩一些高ARPU值(每用戶平均收入)遊戲，這是我們的變現策略。」依靠之前積累的用戶量，樂逗的收入開始急劇增長。2012年，樂逗營收達到1940萬元。

用精品內容獲取流量並完成流量變現的同時，樂逗又拿到《水果忍者》的遊戲源碼，用以調整公司的開發結構。源碼是一款遊戲的核心，也是眾多發行商求之不得的研發機密。但陳湘宇卻強調，開發商與樂逗合作，源碼是合作的基礎。

在中國，渠道、終端、支付的碎片化增加了改進一款海外遊戲的難度。國內的發行商需要對一款遊戲進行性能、計費點、支付等方面的優化，同時伴隨用戶行為分析，這些都需要底層技術支持。而國外的渠道、支付則相對集中，國外開發商對中國市場變化的反應很慢。樂逗對源碼的再修改，大大加快了海外遊戲的本地化進程。憑藉獲取並完善源碼，與開發商建立信任關係，樂逗逐漸成為Halfbrick除App Store、Google Play之外的全球第三大營收來源。

拿到Halfbrick、迪斯尼等多家國際知名遊戲公司的源碼後，樂逗在行業內建立起了信任壁壘。「再簽約新遊戲時，這變成了我們的一個必要條件。對，我們必須要拿到源碼。」陳湘宇說。

一個重構

紅點投資副總裁張涵對《創業家》記者坦言，作為投資方，紅點投資曾在2013年對樂逗有過擔憂。「我們怕重度手游衝擊樂逗遊戲原有的商業模式。作為發行商，樂逗在過去的一整年裡並沒有發行類似《我叫MT》這樣的火爆遊戲。在國內，如果重度遊戲是未來趨勢的話，錯過這個非常好的窗口期，今後怎麼辦?」

事實證明，投資方多慮了。張涵說，通過之前休閒遊戲的「滾雪球」階段，樂逗的綜合實力得到提高，等到市場相對成熟的時候，正好開始拼發行能力。「作為好的渠道發行商，樂逗還是能夠拿到一些不錯的遊戲再去發行。它不缺流量和錢，在這個基礎上去做一些嘗試，成本較低。」

張涵所說的嘗試，是樂逗針對不同渠道進行身份定製、提高渠道增長回報率的做法。「傳統發行是產品放在貨架上，催一催渠道，再找個明星吆喝一下就行了，大家都能做到。真正的發行模式是不斷進行兩端重構。」陳湘宇說。

與其它發行公司不同，樂逗首先建立了後台服務體系，謂之技術重構;商業模式重構則體現在與CP(內容供應商)溝通，更深入參與內容的製作;第三種重構則是根據渠道端不同的核心用戶進行身份定製。樂逗已經開始與騰訊合作定製遊戲，將《水果忍者》升級為《全民切水果》，利用騰訊的社交關係鏈，深度改良遊戲。陳湘宇認為，這種不斷針對用戶和發行方的重構意義重大。

對於陳湘宇而言，獲取流量、流量變現、流量留存「三步走」的戰略目標已完成了前兩步，目前最大的挑戰在用戶留存，這也是整個公司未來最大的想像空間所在。創業初期，樂逗便建立了用戶SDK賬號體系，包含帳號、支付、營銷、消息管道四大服務體系。陳湘宇說，樂逗的所有業務都基於這四大服務體系，這是「積木裡面的四塊磚頭」。基於這一體系將SDK嵌入到樂逗發行的所有遊戲中，這樣每一個遊戲的用戶都是互通的。

SDK體系的優勢還在於可以監控到後台服務，流量一旦下滑就可以馬上對遊戲進行更新升級。一種更新來自於遊戲內部。「當我們發現《神廟逃亡》數據開始下滑的時候，馬上請柳岩加入，植入娛樂因素，活躍度又提高了。」另一種更新則是有計劃、不間斷地引進新遊戲，提升用戶量。

陳湘宇對《創業家》記者解釋，這套SDK體系與亞馬遜的後台類似。看上去亞馬遜只是賣書，但它圍繞用戶的閱讀、搜索行為做了推薦系統及龐大的支付體系。亞馬遜基於圖書做的很多後台服務，也正是樂逗未來在遊戲和其他娛樂領域的重要參考。

「我們也在做用戶社區，不斷強化用戶服務。我們做了uu.cc娛樂社區，同時去做一些玩家和玩家之間的溝通，包括正在做的《水果忍者PVP》版，這些都用於增加用戶留存。用戶留存對我們來說是一個挑戰，也是我們持續要做的事情。」陳湘宇說。

回頭再看自己2010年的融資PPT，陳湘宇很欣慰，認為自己跑對了方向，很多既定目標都在恰當的週期內完成。「我們很幸運，當時以整個移動互聯網的發展趨勢為前提制定目標，並有龐大的終端紅利做支撐。」

2013年10月，陳湘宇曾帶著公司創始團隊拜訪美國迪斯尼。「我們瞭解了迪斯尼的發展史，看到一個企業如何演變，作為公司的Founder(創始人)如何帶領大家走到下一個台階。」陳湘宇回憶，那次美國之行讓樂逗的幾個創始人堅信，要帶樂逗走向世界。對於有更高目標的企業來說，資本市場是一個通道，不是終點。

進擊的美拍：1.6億月活之後，平臺化之路怎樣走？

一個胖子的世界 2017-03-29 13:32

本文由一個胖子的世界（微信ID:we_the_people）授權i黑馬發布，作者柳胖胖。

美圖公司剛剛公布了2016全年業績，營收同比增長112%，但虧損只縮小了一點點。不過，其中吸引我的還是美拍的數據，在美圖整體月活5.2億的背景下（不排重），美拍的月活達到了1.6億，占據了整個美圖系月活的將近三分之一。同時更關鍵的是，用戶在美拍均花費時長已經達到了最高36分鐘。

單從這兩個數據來看，美拍已經可以比得上微博的用戶量級（月活1.31億，在線時長32分鐘），剩下的，就是要證明自己互聯網業務（非美圖手機部分）的商業化能力了。

對2014年5月份才上線，至今還不到3年的美拍來說，將其視為整個美圖系旗下最有潛力的產品，其實並不過分。從短視頻拍攝工具切入之後，美拍慢慢積聚起了一個以網紅達人和愛美女性用戶為主的互動社區，並從去年下半年開始正式進行商業化布局。

只不過，要兌現美拍全部的潛力，作為美圖公司創始人兼CEO的吳欣鴻，可能一步都不能走錯。

一、工具-社區-平臺三部曲

對於工具型產品來說，在線時長是一個致命的參考維度。你不是微信，用完即走代表著你的產品價值有限：無論是用戶價值（比如用戶可消費的內容不夠），還是廣告價值（沒人看哪個冤大頭願意投廣告？），或者電商價值（人都走了還有啥賣貨的機會？）。

一開始，可能你的用戶通過你的工具，只是解決了一個微小的需求。這個時候，你的在線時長是很短的，比如墨跡天氣，只有2分鐘多一點。很多的工具產品都有這個問題，其中比較好的，可能最多能到10分鐘，但再上就上不去了，除非，在工具的使用過程中，生發出了社區氛圍。

早期的工具型產品，拼命通過工具本身的功能讓用戶“沈澱”下來，是非常重要的。在使用工具的過程中，用戶可能會沈澱下關系（微信微博），可能會沈澱下內容（豆瓣知乎），這類沈澱都是好的沈澱。如果是在墨跡天氣里提供新聞資訊，這就不是一種好的沈澱，只是站方強行附加上去的罷了。

當通過工具沈澱的關系量和內容量剛剛開始起來的時候，可能一個社區（社交）的氛圍也就漸漸在產品上開始形成了。比如，美拍上慢慢開始出現一小搓漂亮的，搞笑的，有才藝的視頻生產者上傳的短視頻，這麽一來，可消費的“內容”就多了，帶動觀看的人就多了，漸漸地形成了一些關註“關系”。

一定程度上，這種社區（社交）氛圍是會失控的，它將從操盤者手中慢慢長大，開始有自己的意誌。操盤者依然可以引導氛圍走向，但已經無法（其實也不需要）完全控制整個社區了。

但在這種失控中，各種可能性隨之湧現。用戶會相互關註，相互取悅，相互交流。不論這是基於人的“相互”，還是基於內容的“相互”。到了這個時候，用戶就不再是用完即走，它被關系和內容拉住，會多呆一會，一部分最為社區特質著迷的用戶，甚至產生了越用越嗨的感覺。

與此同時，在線時長就會輕松突破2-10分鐘的藩籬，進入10-30分鐘的區間。正如我最開始提到的，產品不但有了真正的用戶價值（而不是用完即走），還有了廣告價值和電商價值。也就是說，對一個公司來說，不但有用戶了，還可以有收入了。也許還沒盈利，但這個時候團隊才成了一家真正的公司，而不是“公益組織”。

到了這個時候，有一部分人為美好的社區氛圍沾沾自喜，最終只是將其做成了一門生意：將廣告和電商的價值最大化。這樣一來，公司會活得挺滋潤，小富即安，但是，更大的機會可能就被錯過了。

在關系和內容的紛繁交織中（一般是同生同滅），平臺級的機會若隱若現，抓住它的機遇也是一閃即逝。我認為對於社區類產品來說，想做成平臺，最關鍵的是：你能否讓社區里的關系締造者和內容生產者們，在真正意義上通過社區獲取可觀的收入，與此同時，更為重要的是，平臺的商業模式在這些人的收入的基礎之上建立起來的。

到了這個時候，平臺就誕生了。首先，它已經極致地解決了當初那個被工具滿足的用戶需求，且由此生發出了足夠的關系和內容。這些關系締造者和內容生產者們，依賴平臺來維持變現。與此同時，平臺的商業模式也在這些關系締造者和內容生產者們成功變現的基礎之上建立。平臺、用戶，以及這些締造者和生產者一起，將這種商業模式不斷向前推動，達到規模化且可持續的平衡狀態。

我以三個社區（社交）產品為例子：

1、陌陌是陌生人社交產品，早兩年在形成一定規模的月活後（大概6000萬），嘗試了會員服務，廣告和遊戲，這幾樣每個都給陌陌帶來了不少的收入，使得公司扭虧為盈，但這都無法讓陌陌成為一個平臺型公司。直到有了直播：直播主以及背後的工會將陌陌視為一個能賺到錢的平臺，基於此陌陌在直播上的收入才真正讓陌陌業績大漲，同時也形成了平臺生態。

2、知乎是另一個例子。在嘗試了一些不受高（zhuang）端（bi）社區用戶待見的廣告和電商模式後，知乎這幾年的戰略方向顯得有點無所適從。此時，恰好內容付費的風口吹來，知乎live的推出讓那些辛苦答題的“關系締造者和內容生產者”們，其中包括個人和機構，有了變現的門路。雖然現在並未分成，但我相信之後知乎圍繞這個基礎打造的商業模式，一定也是成規模且可持續的，知乎從曾經的小眾逼格社區起家，已經初露平臺端倪。

3、豆瓣，是一個很好的反例。根據公開報道，豆瓣的日活也曾突破過5000萬，但是，嘗試了廣告，嘗試了電商，據說公司也扭虧為盈了，但這幾年的豆瓣，一直顯得不溫不火。keso老師就曾為豆瓣惋惜，認為其“越做越小了”。而豆瓣在嘗試了一圈稀奇古怪的商業模式之後，唯一沒有做的，應該就是讓豆瓣上的用戶賺到錢這件事了，尤其是那些書影音的高質量的點評者（締造的關系和生產的內容最多）。

平臺以後，如果想再上一步呢，如果公司能做成多個平臺，整體就形成生態了。

市值均已突破2500億美金量級的騰訊和阿里，都找到了多個平臺業務，所以對這種級別的公司來說，才真正可以叫生態型公司了。樂視所謂的生態化反，是在各個平臺業務都還沒有成熟的情況下，強行催熟整合的：一方面，靠的是不斷講故事，去資本市場融資續命；另一方面，各個所謂的平臺業務，其實根本沒有走通從工具到社區的路子，空中樓閣隨時有覆亡的危險。

百度應該算是另一種“惋惜”了，它做成了搜索平臺，但錯失了做成更多平臺的機會，最終沒能形成生態，市值現在只能在500億的規模徘徊。它的後面，還有京東、小米和滴滴這樣在小幾百億規模的平臺公司，隨時等著追上來。

二、美拍的產品之路

1）工具起家

美拍上線於2014年5月8日，脫胎於美圖公司的美拍，在彼時雖然已經有初步的社區化雛形，但還是一個以拍攝視頻為主的產品。區別於美圖秀秀等的修整圖片和美化照片等功能，美拍創新做出的10秒MV特效，一經推出便在中國的短視頻拍攝領域引起關註。

得益於其優秀的產品能力，尤其是專業的圖形圖像處理能力，美拍的畫質在當時遠超那些僅僅只是把短視頻拍完就好的同行們，滿足了那些不但要拍動態視頻，而且還要“拍的美美的”用戶的需求，尤為女性用戶所喜愛。

從上面美圖的產品叠代表里，我們可以看到，初期美拍的叠代主要圍繞增加短視頻拍攝和美化方面的功能所展開，除了幫助美拍拿下2014年度AppStore最佳應用的 10秒MV功能外，照片電影、聲音錄制、視頻剪輯等傻瓜功能都讓美拍成為當時最熱門的短視頻拍攝產品之一。

可以說，一直到3.0之前，美拍一直是在做一個更好用的短視頻工具。並以此完成了海量用戶的吸引與積累，而同時根據其原始的垂直頻道、標簽分類進行內容沈澱，慢慢提高了app的打開時長和視頻播放量。

 2）社區形成

前面提到過，要成為社區，必須要在極致解決工具需求之後，沈澱關系和內容。在美拍不斷完善短視頻拍攝和錄制的產品功能的過程中，一部分借助傻瓜式的視頻拍攝與剪輯功能的人憑借創意的短視頻開始在美拍走紅，以美妝、搞笑、美食、健身為標簽的垂直細分的優質原創短視頻內容開始沈澱，與之一同沈澱的還有圍繞這些達人、短視頻的粉絲用戶與關系鏈。

自此之後，美拍上的社區氛圍也就漸漸形成了，僅2016年10月，美拍的視頻觀看量就超過79億。

同時，美拍app圍繞“關系”和“內容”上，也做了大量的產品功能更新。

a）關系建立

為沈澱更多的關註關系，美拍對社區內的信息和內容進行了各種分發嘗試。美拍app3.0時期的各種叠代，主要就是圍繞這個核心目的去做到，在我的關註主列表之外，社區新增了熱門話題，強化了頻道和標簽的屬性，圍繞主題和興趣分類的產品。這是一種社區常見的信息分發和關系建立的手段，當社區內容過載後，可以幫助用戶高效尋找到感興趣的內容。

同時，為防止關註關系過度建立在少數熱門的頭部用戶身上，美拍也在隨後推出了“同城”和“最新”兩個關系分發的維度，讓更多有“潛力”的新人能夠被關註到，同時優化大數據智能推薦，讓更多人視頻播主找到有同樣興趣愛好的觀看用戶，這樣一來，新用戶在剛開始的時候就能獲得不錯的關註，以持續有動力生產內容，進一步沈澱關系。

b）內容生產

在原有的短視頻體系之下，直播功能的增加，亦是美拍豐富內容體系、建立視頻社交氛圍的一個重要舉措。

美拍在4.0的時候低調上線了直播功能，其產品定位，除了增加社區的內容，提高在線時長等產品目標，就是幫助平臺上面的網紅（線上成名）和明星（線下成名）進行粉絲維護，並帶動一些收入。原本的內容生產者，可以通過直播和粉絲進行高效互動，好的直播內容反過來可以被剪輯成短視頻上傳，進一步增加了平臺上的內容量。

與此同時，我們知道，當社區氛圍初步形成，有了不錯的數據之後，比如幾千萬的月活和10+min的在線時長，其實就可以開始嘗試類似增值服務，廣告和電商的收入模式了。美拍毫無例外也這麽幹了。

a）增值服務

2016年6月，美拍推出5.0版本，正式上線道具系，主打粉絲經濟。在隨後與國內當紅偶像團體TFBOYS的直播合作中，TFBOYS和粉絲僅進行了不到一個小時的互動，道具打賞收益逾29萬元，成為粉絲經濟通過直播變現的經典案例。

可以看到，粉絲對生產者的打賞需求在直播產品里是長期存在的。在美圖最新公布的2016年度財報中顯示，美拍的虛擬道具銷售業務充值總金額從2016年上半年的130萬元，大幅增長到2016年下半年的4430萬元，增幅超3200%。與此同時，平均每月付費用戶人數也從2016年上半年的約5.8萬人，增長到2016年下半年的22.5萬人。

b）廣告收入

美拍上線的第三年，終於決定開始廣告變現的嘗試。更多廣告的展示位置，更豐富的形式。美圖的優勢是用戶群體很純粹，主要是高端女性，因此一線品牌都願意前來合作。

根據財報數據，來自互聯網及其他業務的收入為1.05億元，同比增長40.1%。該業務占總營收的比重為6.65%。該業務增長主要由於廣告收益大幅增加，以及在美拍上銷售虛擬道具所得的收益大幅增長。

c）電商

根據公開消息，美圖公司將於3月29日發布兩款電商平臺產品，其中時尚分享購物社區美鋪將會走社交化電商模式，和美圖旗下的產品矩陣形成聯動。比如，美拍與美鋪就可以進行雙平臺協同，讓用戶能夠在美拍短視頻和直播的觀看過程中，直接導入美鋪進行商品購買。

由於整個美圖系的用戶對愛美女性的鎖定非常精準，其合作的一線品牌如阿瑪尼等合作意向都很強烈。美拍上的搭配達人可以開虛擬買手店，采取“商家-美圖-達人”的模式，同時讓搭配達人更自由地在不同品牌間進行搭配，完全自行定價，並獲取收入。同時，用戶也可以在平臺上發布搭配需求，由達人負責解答，這就更進一步沈澱了關註關系。

三、平臺之路

前面說了，廣告和電商在社區氛圍已經形成，用戶數據不錯的情況下，確實可以讓公司賺到錢，但一般來說，天花板很快會遇到。變現不能改善用戶規模，也就是無法擴充社區的邊界。

想要尋找到自己社區的最大可能性邊界，其實就得依賴自己社區里的關系締造者和內容生產者，而幫助社區里關鍵的關系締造者和內容生產者變現，並圍繞這種變現而建立商業模式，平臺才會隨之成型。

除了繼續在增值服務、廣告和電商上加深變現能力之外，美拍團隊正在做的方向和前面提到的“社區升遷成為平臺”的“幫助達人變現然後平臺自己變現“的思路很接近。

美拍的終極生態應該是更像中國的Instagram，提供更加大眾生活化的內容，然後幫助達人積累粉絲後，賺到可觀的經濟收益，同時，平臺自己也能有不錯的商業收入。

美拍在今年隨後就上線了短視頻扶持計劃和美拍大學，這兩者一個線上，一個線下，都是圍繞將“關系締造者和內容生產者”更好地變現而推出的。

根據媒體報道，美拍即將推出的這個針對UGC短視頻原創達人的扶持平臺，旨在將品牌，粉絲和達人三方有效連接。對於達人而言，扶持平臺能夠更好的幫助達人尋找適合自己定位的營銷品牌。對於品牌而言，能夠更快更精準地找到符合自身品牌定位，更好傳達出自身品牌價值和傳播效應，合作做營銷的達人及其粉絲們。通過這種兩端的精準匹配，讓這些“關鍵的關系締造者和內容生產者”賺到規模化且可持續的經濟收益。

線下方面，美拍自去年推出了美拍大學，引導美拍頭部達人的成長。作為美拍扶持視頻原創者成長的線下環節之一，美拍大學通過舉辦線下視頻內容創業者沙龍的形式，讓達人和粉絲們交流在視頻拍攝、直播技巧、互動方式上的心得。這種線下的交流本身又成了內容生產的一部分，沈澱了社區的關系。

美拍幫助達人變現這件事，已經開始成功運轉了起來。曾經在美拍上通過一條短視頻賣了3萬條牛仔褲的@HoneyCC，就是其中一個例子。美拍視頻達人們在美拍平臺上完成了締造關系和內容生產的過程之後，下一步，就是和平臺一起規模化且可持續地變現了。

三、結語

工具，社區，平臺的三步走，說起來並不是很難，但是每一步其實都如履薄冰。在不斷升遷到下一個階段的時候，有大量的公司倒在了黎明前的黑暗（天涯校內），只有一小部分能不斷闖關成功（微博陌陌），還有如豆瓣這樣卡在社區和平臺間不溫不火的公司。

正在幫助其上面的達人用戶不斷變現的美拍，能找到屬於自己的規模化且可持續的商業模式，成為下一個平臺嗎？讓我們拭目以待。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布