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流通業教父徐重仁轉任全聯福利中心總裁，大展手腳推動業界二次革命，而他繳出的第一張成績單，靈感竟來自省道休息站。

七月二十六日，全聯二代店中最大、面積達二千三百坪的嘉義榮昌店開幕，徐重仁與全聯董事長林敏雄親自南下巡視。徐重仁踏進店裡的第一個動作，不是伸手寒暄，而是走向貨架，將標價牌從膝蓋位置移至胸部高度。注重細節，更能看出他對轉戰全聯後首件代表作的重視。

全聯二代店，七月於台南、嘉義、雲林率先開出九家，除拉高肉類、蔬菜、水果、鮮魚、熟食等生鮮商品的販售比率達五○％，更強打「農家直採區」，提供當地農民銷售平台、販賣產地直送農產品，至今已與超過五十家小農合作。而徐重仁的靈感來源，是日本的省道休息站「道之驛（道の）」。

「我以前就想做道之驛！」徐重仁說，日本的道之驛與台灣國道休息站不同，除提供停車、休息區域，因省道是當地聯外道路，也成為農產集散地，農民在此除可販售自家耕種、小產量的特色農作物與加工品如醃漬物外，經營者也會規畫「各站限定」商品，如特殊口味的霜淇淋、天婦羅炸物等，帶有振興當地產業意涵，「台灣休息站都太商業化，全是為觀光客設計的。」他說。

據瞭解，徐重仁每季定期赴日考察，從北至南至今已走訪不下數十個道之驛。那麼，自認是「台灣最瞭解日本的人」的徐重仁，為什麼不將道之驛引進國內？「台灣要做，還要政府招標、投標，太複雜，我直接來全聯做，比較快！」他笑說。

日本經驗：賣地方特色漁獲農作直送，年營收億

道之驛到底有多大魅力，讓徐重仁唸唸不忘，要在全台超過七百家的全聯全面推行？

如同台灣國道休息站，日本的道之驛亦為公設民營，由各省縣政府招標、尋找業者代為經營，再公開招募當地人才擔任站長，全日本至今已超過一千家立案在列。

不同的是，國道休息站是旅客的中繼站，道之驛則定位為到訪當地的第一站：除過路休息外，品嚐、購買當地土產美食，或想體驗在地特殊的經濟活動，都能「一站購足」；至今已成為年營收近新台幣一百二十億元的新業種，被《日經Business》譽為超商、購物中心外的「第三流通」勢力。

以徐重仁最推崇的福岡縣為例，位於宗像市的站點，提供鐘崎漁港每天捕獲的漁獲、現炸海鮮，與當地農家現採的番茄、高麗菜等近六百種商品，因不經過拍賣市場、直採直送，產品新鮮度凌駕鄰近超市，每天來客數平均可達五千人，年營收近新台幣六千萬元，在全日本道之驛中名列前茅。

熊本縣宇城市則靠當地特產生薑，製成生薑冰淇淋、生薑果凍、生薑黑糖漿等，於道之驛販賣，年營收也超過新台幣四千三百萬元。

更重要的是，如宗像市，合作的六百名當地漁夫中，有三十二人年收入因此增加新台幣三十萬到一百七十萬元，證明道之驛確實為當地帶來經濟效益，也使其發展更五花八門，有些還兼營溫泉、博物館、觀海台、動植物園、旅館與在地體驗館。

以佐賀縣鹿島市的道之驛為例，因鄰近有明海濱，站方還附設「干潟體驗區」，讓遊客體驗當地特殊的捕魚方式：身體趴在木板，於沙洲上匍匐前進，到定點後起身垂釣彈塗魚。站內也販賣當地盛產的串燒彈塗魚、現烤牡蠣，讓道之驛雖名為休息區，卻能確實把旅客留下來。

台灣做法：推小農特區農家定價，放照片人名宣傳

在台灣，全聯要轉變為台灣的道之驛，雖店址、業種定位都差距仍大，但二代店的小農特區，確實是個開始。

全聯總裁辦公室協理蔡曉逸說，全聯擷取道之驛「地產地銷」的概念，與車程一小時內的小農簽約，對方從產地直送、不經過第三方，因此能保證新鮮度，且不受市場價格影響。而全聯的角色是平台提供者，初期會提供包裝、行銷協助，收取七．五％管銷費用（業界平均為三○％），定價則由小農自訂，讓對方能透過市場反應，調整種植計畫或價格策略，增加收入。

也因此，比起其他區塊在標示上強調產品品名，全聯的農家直採區，宣傳標牌上則強調小農的全名、照片，主打個人品牌，「就像鄉下，村裡都知道誰種的芒果最好吃；如果消費者吃了想回購，他就能認名字、支持對方，這是最理想的正面循環。」蔡曉逸說。

都會型店面較吃香在地訴求，鄉鎮客群不埋單

不過，全聯總經理蔡篤昌也坦承，就其他已經開幕三週的二代店銷售成績看來，小農特區僅在都會型店面反應較佳，與鄉鎮型店面銷售額差距達一倍以上，顯示道之驛的成功模式，是建立在外來客或非農業工作者，對當地物產產生的「物以稀為貴」心理，而這與全聯最核心的在地家庭客群仍不盡相同。

不論全聯能否成功移植道之驛來台，或必須經調整才能找出更好的商業模式，不可否認的，如同道之驛，超市龍頭全聯也已逐漸成為台灣的「第三流通」勢力；透過全聯，徐重仁還會投下哪些震撼彈？他的每一次出手，都將是業界焦點。

【延伸閱讀】二代店賣生鮮貨，佔比高達5成——全聯新舊店型比較

一代店店數：705產品配比：1.全乾貨（約100店、2. 80%乾貨＋20%生鮮（約600店）內部擺設：1.追求坪效，商品多放置在走道上、2.不裝潢、色調昏暗生鮮陳列方式：1.斜口式貨架、2.袋裝商品特殊商品：無

二代店店數：9產品配比：50%乾貨＋50%生鮮（包含肉類、鮮魚、蔬果、熟食等）內部擺設：1.走道上禁止陳列，保留基本130㎝寬度、2.以黃色油漆牆面，增加店內亮度生鮮陳列方式：1.平台式貨架、2.不包裝「裸賣」，讓消費者自行挑選，貼近傳統市場氛圍特殊商品：現煮咖啡、現做披薩、農家直採區

整理：郭子苓

年營收高達四五八億元，員工數五千多人的大立光，是一家沒有健身房、沒有員工休息空間、不舉辦家庭日，周末加班是家常便飯的「操極」企業。

但是，為何它卻是光學產業競爭力第一名的超級企業？或許祕密就藏在管理的細節。

撰文‧謝富旭、林麗娟

二十七歲的阿忠，高中畢業，在大立光待了兩年又一個月後離職。阿忠說，去大立光應徵作業員，不必考筆試，面試很順利就過關。進入工廠時，要穿全套的無塵衣，還要戴透明的塑膠手套、戴口罩，鼻子、頭髮不能露出來；在裡面就是站一整天、走一整天，而且中午午休時間僅四十分鐘(現已改為五十分鐘)。

獲利佳，福利卻少沒有休息室、員工旅遊 就是不缺加班機會大立光的薪水讓阿忠還挺滿意的，雖然錄取時講好日班一個月底新是二萬六千元（編按：夜班為三萬五千元），但只要做滿一個月，或做滿二四九個工時，每個月就可加領四千元津貼；做三休一(工作三天輪休一天)，一個月平均可休息七至八天。由於公司生意好得不得了，常常得加班，因此包括加班費，阿忠在大立光工作的兩年一個月，平均月收入至少四萬元，拚一點，五萬元也不成問題。

以台灣目前的景氣狀況，加上又是在薪資水準比台北低一截的台中，對一個高中畢業生而言，每月要賺四至五萬元可不是件容易的事；但是，阿忠做了兩年後還是選擇離開大立光。他說：「它是股王，但卻連一間員工休息室都沒有，要休息只能自己靠在牆上，或找地上的空間躺著睡覺，這點讓我受不了。我想，幹滿兩年以上拿到年終，也有了工作資歷，就能去福利像樣點的公司上班，比較不那麼委屈。」這是在大立光任職過基層員工的心聲，很操、很累是許多員工的共同抱怨；然而，耐得住磨練的也不在少數，年資九年的大夜班產線組長光哥就是其中之一，他說：「這是你自己的選擇，如果你賺錢的動力夠強，自然就會撐得住，在大立光不怕沒班加，不怕沒有賺錢機會，高中畢業也有機會在五年內拚到百萬年薪收入！」專科畢業的光哥，目前收入含加班費與每季分紅，平均月收入達十一萬元。

歡迎來到台灣最具水牛精神的企業──大立光。猛然一看，大多數人一定會覺得大立光與所謂的「幸福企業」相差甚遠。總員工人數高達五千多人，更不用說，去年獲利將近一九四億元，不論規模或獲利均屬台灣頂尖的企業，且生產線夜間總是燈火通明，假日機器設備也不停歇。

擁有這種規模與獲利水準的高科技業，員工休息室、健身房、交誼廳往往是基本配備，即使有游泳池也不誇張。但在大立光，如離職的阿忠所言，不但沒有員工休息空間，午休時累了就躺在走道上，或靠在牆邊小睡片刻；也沒有健身房、更遑論交誼廳；而大企業流行的員工家庭日、員工集體旅遊、運動會……，聽在大立光員工耳中，簡直是奢侈。

師徒制，掌控員工師傅教導徒弟 也掌握分紅大權，藉此留住人才大立光有一個自己引以為傲的「師徒制」，據執行長林恩平的說法，不管生產線、研發還是管理部門，一進入大立光，就會有一位師傅帶著你，這位師傅通常是在大立光擁有十年以上資歷的員工。

光學產品的研發與製造有許多的「眉角」，往往難以用文字或言語精確地描述，而是需要靠實作的經驗傳承。因此，員工訓練這個任務就落在師傅的肩上。「進入大立光的員工，從某一方面來講也滿『幸福』的，因為他們有一位師傅在，師傅有責任解答徒弟所有的疑惑與問題，因此適應時間縮短很多。」一位負責生產線管理的大立光工程師說道。

然而，除了經驗傳承，大立光的師傅還有一個很重要的任務：說服徒弟加班，而且在潛移默化中，把徒弟塑造成符合大立光企業文化的人才。這包括不能奇裝異服、加班配合度高、效忠公司、不被對手挖角，更重要的是，確實按時達成研發進度或生產良率的要求。

這位負責生管的工程師說：「在大立光，假日時總是接到師傅的電話『喂！要趕貨呢，要不要來？』師傅不會用強硬的語氣強迫徒弟加班，問題是，考績是師傅在打的，而配合加班的意願是考績好壞的最重要指標之一，在這種無形壓力之下，工程師或產線人員每日從早上九點工作到晚上十點，周休一日在大立光是很正常的事！」大立光每年會提撥稅後純益的二○％，作為員工分紅，以去年賺一九四億元來說，員工分紅總金額推估在三十八億元之譜，等於平均每位員工可領到七十七．六萬元的分紅。

據了解，做滿三年的大立光工程師，每年的分紅總數介於五十萬至一百多萬元，而且師傅所打的考績掌握了分紅多寡的生殺大權！不過，即使工程師可以領到超過百萬元分紅，公司也是分三年給付；也就是說，如果有人今年可以分到一百萬元分紅，卻在今年底跳槽，只能領三十三萬元。這種分期付款的作法用意在綁住員工，不讓員工領到大錢就離職跳槽。

拚業績，以身作則高層睡地板、周休一日，和員工一起吃平價自助餐在大立光，不管生產線或研發部門的保密功夫，也做到滴水不漏的地步。每位新進員工，師傅總是嚴厲地告誡他，上班不要帶有照相功能的手機；工廠入口不僅有感應門掃描照相功能手機，而且如果刻意帶照相功能手機，躲過查驗進入工廠，經查獲，一律以開除處分。

大立光的師傅，不僅肩負研發與生產know-how傳承，更是大立光經營管理的「禁衛軍」。他們不僅掌握技術，且因年資均在十年以上，深受大立光水牛文化洗禮，也是大立光每年高達二○％稅後分紅的最大受益者，在情感、利益、文化上與大立光緊密相連。這也是為何近幾年，中國舜宇光學、台灣鴻海集團，以及日、韓等光學大廠對大立光發動挖角攻勢，林恩平卻老神在在地說：「他們很難成功，因為師徒制讓大立光像一家人，有著革命情感！」大立光的員工福利與加班文化雖招致許多抱怨，導致作業員(約占總員工五分之三)流動率高，平均年資僅有三年，但是核心的研發與管理人員流動率就穩定許多。箇中關鍵在於，主管以身作則：你很操，我比你更操。

大立光創辦人林耀英與前董事長陳世卿掌權時代，兩人就開始對自己實施周休一日，周六總是進公司上班。負責研發與生產的陳世卿以及陳的徒弟──現任董事長林恩舟，在新機器設備入廠時，更是經常長達一周帶睡袋睡在工廠地板。而接棒後的林恩平，依然秉持周休一日的精神，周六進公司上班，或面試新進員工。

受訪的工程師也指出，大立光操雖操，但加班一定會給加班費；不像很多高科技公司是採「責任制」，加班到天亮，公司也不會付你加班費。從這點來看，大立光算是正直的公司，只要肯加班、肯拚，就會得到相對應的報酬。

不少員工反映大立光員工餐廳伙食不怎麼好。員工透露，公司外包的員工餐廳，每餐的成本是五十元，由公司補助二十五元，員工自付二十五元，菜色與外面的平價自助餐差不多。不過，身價不菲的高階主管如陳世卿、林恩舟與林恩平，都在公司餐廳與員工一起用餐，看到這群超級有錢人也是吃五十元一餐，大家也就沒啥好抱怨的了。

林恩舟接受本刊專訪時，承諾在規畫中的新廠改善員工休息空間。不管如何，大立光軍事化的管理、水牛精神的拚勁，以及宛如禁衛軍般的師傅部隊，將是研究企業競爭力的珍貴教材。

你耐操，他就敢給！

在大立光不怕沒班可加，不怕沒有賺錢機會，就算只有高中畢業，也有機會拚到百萬年薪！

老師傅「禁衛軍」

大立光的師傅還有一個很重要的任務：說服徒弟加班，而且在潛移默化中，把徒弟塑造成符合大立光企業文化的人才。

可貫徹企業文化 也恐阻礙徒弟升遷

企管學者：

大立光師徒制利弊參半

台灣研究「師徒制」的權威學者──政治大學企管系教授胡昌亞指出，企業愈來愈流行將師徒制與績效結合在一起，但這股趨勢有利有弊。好處是，師徒制可更加落實強化；而壞處則是，徒弟的職涯發展可能會遭到剝削，嚴重的話，反而會造成優秀人才流失的反效果。

胡昌亞指出，傳統師徒制中，師傅與徒弟間沒有顯著的利害關係。師傅除了擔任知識與技術傳遞的角色外，更重要的是協助徒弟在企業組織中的職涯發展；自身不僅充當徒弟的榜樣，還提供情緒上抒發管道。然而，正因為傳統師徒制中師傅的「隱性領導」角色，使得師傅帶徒弟的績效無法考核，在誘因薄弱之下，師徒制可能有邊緣化危機。

為了強化師徒制，許多企業紛紛把留住人才或降低員工流動率，作為考核師傅的指標，甚至賦予師傅打徒弟考績的管理責任。然而，這種把師傅變成直屬長官的改良型師徒制，如果拿捏不當，可能造成師傅不願對所屬組織內優秀的徒弟放手，反而對徒弟輪調升遷造成阻力。因此，如何在師徒制功能的維繫及員工個人職涯發展中，求取一個平衡點，是採用師徒制的企業，包括大立光、IBM、花旗集團、諾華藥廠等，未來重大的管理挑戰。 （謝富旭）