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他的領導智慧》 讓聰明的人互吵　把難搞傢伙變最強戰將

洋碼頭曾碧波:一個喜歡在球場上與人互懟的“電商老炮”

意大利中後衛基耶利尼因為兇狠的鏟搶與不服輸的鬥誌贏得了“鬥犬”的稱號，人們更熟悉的具有同樣特質的代表球員是退役門將卡恩。喜歡踢球的洋碼頭創始人兼CEO曾碧波也有“鬥犬精神”嗎?這個問題得到了他下屬的肯定回答。

曾碧波只有36歲，但早在2003年，他就以部門要職的身份親歷了淘寶與eBay的那場曠世大戰。負氣出走美國留學後，2009年他同一起從eBay離職的同事創辦了洋碼頭。那時距離後來天貓國際和網易考拉的誕生還有5-6年。

但眼瞅著“不差錢”的阿里和網易以規模化打法在跨境電商領域後來居上，沒有巨頭和母公司撐腰的曾碧波不是沒有壓力，特別是在離上一輪融資過去兩年多的當下。他現在究竟是一種怎樣的心態?跨境電商“4-8新政”一周年之際，第一財經記者和曾碧波進行了一次長聊，嘗試讀懂這位在巨頭叢林中獨舞的“電商老炮”。

下巴上的胡子

曾碧波的下巴上蓄起了胡子，配上他黝黑的皮膚和青色上衣，乍一看有點道士的感覺，比之前的形象更時髦些。“你為什麽不從幕後走到臺前來，為洋碼頭代言呢?”有人勸他像聚美優品的創始人陳歐那樣為公司甘當“網紅”。但他掂量著網紅不是自己的路數，“我沒有陳歐帥啊。”

他續胡子的原因是“納了投名狀”，如果洋碼頭今年不實現盈利，他就不刮掉這些胡子。這種任性在互聯網公司里不算太稀奇，天貓電器城總經理印井當初從美國剛來阿里巴巴時，也為業績下過這個賭註，後來他賭贏了。看來但凡敢這樣下註的，一般心里已經有底了。

和絕大多數跨境電商一樣，洋碼頭還沒有盈利。現在距離2015年年初的1億美元B輪融資已經過去兩年多。當時它創下了這個領域的單輪融資之最，私募基金上海賽領國際投了他們。以電商的燒錢節奏，新一輪融資理應快到來了。

獨立跨境電商的融資有多難?曾兩次拒絕過曾碧波的晨興資本創始合夥人劉芹在2012年對他說過，“阿里的射程之內無人煙”。但曾碧波當時反駁道，“馬雲如果親自跑業務我立馬把洋碼頭關掉。”

這股軸勁兒好像是骨子里帶出來的。曾碧波喜歡踢球，免不了和對方身體接觸，但不管面對誰，他都不願在身體上吃虧。在他的野球史上，唯一一次與對方互懟失敗是在美國時，他和黑人踢球，被強壯的對手撞的胸悶，歇了一個月才完全緩過來。

用一句俗話說，性格決定命運。其實是性格背後的選擇決定了人生的軌跡。此前曾有電商巨頭與曾碧波談過入股，但最後不了了之，他不願意創始團隊失去對公司的控制權。目睹過太多互聯網創始人無奈出走的曾碧波覺得，如果一家公司被逼到沒得選只能賣，創始人只能認頭，但現在洋碼頭面前有選擇權。他要上市。

客觀講，由於洋碼頭電商業務背後的物流體系貝海國際目前已經通過開放平臺策略實現盈利，一個更可行的方案是先讓貝海獨立上市。但眼下，他要面對的首先是電商業務的新一輪融資以及新估值的問題。

“下半場”的概念在互聯網圈已被用爛，但坦白說，跨境電商的融資已經過了向投資人講講故事就能拿錢的時代，特別是在投資大環境趨緊的背景下，投資人在業績數字面前對創業者的耐心只會越來越少。

實現盈利必然是重新獲得高估值的催化劑。曾碧波覺得洋碼頭盈利的時間應該到了。看重盈利的賽富基金首席合夥人閻焱是洋碼頭的A輪投資人，一般他與曾碧波一年只見兩次面，每次半小時，他只問結果。去年他曾問曾碧波是否準備好盈利?曾回答還沒有;今年年初，他又問了相同的問題，曾回答說，“今年年底前應該差不多了。”

收費還是不收費？

在一些人看來，曾碧波為沖盈利走出了一步“險棋”。去年9月，他結束了洋碼頭的免費時代，對平臺上的買手商家全面實施收費策略，商家每賣出一件商品，就要按照交易額的一定比例向平臺付費。

對任何一個互聯網平臺，這都屬於一個敏感而重要的決定。在正式收費之前，投資人和合夥人反複問他，你確定想清楚了嗎?畢竟當年初出茅廬的淘寶就是靠商家免費策略將國際巨頭eBay擠出了中國在線零售市場。曾碧波當時就在eBay工作，對價格的杠桿作用再熟悉不過。但他這次堅持認為，收費的時機來了，收費不會讓平臺上的商家流失。從最近大半年洋碼頭商家和GMV的增長數據看，收費的決定可謂有驚無險，平臺增速讓他感覺滿意。

實際上，洋碼頭創建早期一直到2014年9月一直實行收費策略，抽成比例統一定在10%左右，屬於行業平均水平，但平臺上的賣家數量增長相對緩慢，曾碧波為擴張規模而焦慮過。在2014年的那個時間節點上，他又“任性”了一把，宣布平臺免費，這對隨後的賣家數量增長起到了立竿見影的作用。

重新收費後，曾碧波設計了一套更複雜的計算機制：差別定價。即針對不同類目、不同商品單價的賣家實行差異化的抽成比例和準入保證金，商品毛利率高的通常會多交一點，但整體抽傭比例仍圍繞行業平均值。

收費的背後實際上是想對商家進行分層，這也是電商向成熟期邁進的一個標誌，當年從淘寶分化出天貓，後來天貓內商家也出現分層，都經歷了這個過程。不同於天貓國際的品牌商開店模式和網易考拉的自營直采模式，洋碼頭主要靠活躍在海外的買手供貨。這幾年，這些買手也經歷了分流與淘汰，早期純個人代購性質的買手已被擠出平臺，現在平臺總交易額的九成以上是靠團隊作戰、甚至公司化運營的買手所貢獻。

對商家分層的目的之一就是平臺流量的重新分配，根據後臺數據識別優質商家，給予流量扶持，打上一個“碼頭優選”的標，形成馬太效應。這是曾碧波2017年的一項主要工作。淘寶前兩年圍繞內容營銷做社區、推直播、扶持KOL(意見領袖)，以及更早推出的移動端“千人千面”，一個潛在的效果是在直通車、鉆展位等廣告營銷之外找出另一套流量分發機制，讓那些交易額不高、暫時沒錢砸廣告和爭排名的潛在優質賣家能通過內容運營獲得流量。

流量上的馬太效應一個潛在效果是擠出劣質商家。與自營模式相比，平臺型的跨境電商在商品質量把控上更難，假貨問題被人詬病。流量上的傾斜結合用戶舉報和後臺數據將擠壓劣質商家的生存空間，而本身像歐美、日本等海外市場的造假售假成本是非常高的。

單純的收費並不能保證盈利。擺在曾碧波面前的是如何進一步降低運營成本、提升流量的轉化率，以及盡可能增加消費者的複購率。營銷端和App產品的體驗目前仍是洋碼頭的相對短板。

兩個賭註

在美國待了多年，但曾碧波的思想仍有很強的儒家烙印。在他略顯簡陋的辦公室里，一直擺著一套他喜歡的明代思想家王陽明的著作。他現在已經很少踢球，有空時就看看書，他說從王陽明的書里獲得了一種思想體系和管理方法。“我還是挺居家的性格。”他說。在美國多年，他一次也沒去過“火人節”，這是一個備受矽谷大佬們推崇的瘋狂聚會。

在曾碧波身邊同事看來，他是個很喜歡鉆研的人。在創辦洋碼頭之前，他就熱衷於在各種論壇上寫跨境攻略，前後建了10多個QQ群討論跨境電商。他現在仍在親力親為，總想掌握盡可能多的細節和“幹貨”。他能準確判斷每一次大的行業趨勢，也得益於此。這也是為什麽他偶爾與合夥人因為業務選擇爭執不下時，大家最後能被他說服的一個重要原因。

其實從創辦洋碼頭的第一天起，曾碧波已經下了兩個賭註。一個是賭模式，一個是賭物流。2009年國慶節，當他拿著80萬人民幣啟動洋碼頭項目時，不可能像含著金鑰匙出生的網易考拉那樣，以很重的自采模式去切入跨境電商。他只能先搭建一個平臺，把生活在海外的買手們的賺錢積極性調動起來。這和當年阿里巴巴B2B業務的誕生環境有些類似。

買手制的好處是商品SKU更豐富，容易滿足個性化需求，但難以像考拉那樣迅速形成規模化。曾碧波身邊的高管同事給孩子買奶粉會上考拉，但這沒有讓他感到郁悶，他覺得標品自營巨頭不是洋碼頭的競爭目標。

受2013年自貿區帶動掀起一輪跨境電商熱潮後，經歷了亂世紛爭的行業格局在2016年新政出臺前後開始分化與明晰。曾碧波在巨頭擠壓的空間中賭的是消費者對海外個性化商品和潮牌的需求欲望，不是奶粉、紙尿褲和保健品，是服裝、鞋、包和生活物品。更直接的競爭對手是淘寶全球購、美麗說HIGO這些。

由於當下國內對海外非標品的消費紅利還沒到來，曾碧波對模式的賭註尚未看到結果，但他已經賭對了物流。其實貝海物流的誕生比洋碼頭還要早。當年還在美國時，曾碧波在朋友家的車庫里啟動了貝海物流。他判斷當跨境B2B批發生意向B2C零售轉型時，最欠缺的就是能將海外商品與中國消費者連接起來的物流鏈路以及背後的效率。

眼下，以保稅倉模式為代表的天貓國際和網易考拉也在積極在歐美市場尋找物流夥伴，並租用當地倉庫做海外中轉倉，已經證明了海外倉對跨境鏈路的重要作用。

但即便賭對了，擺在曾碧波面前的壓力仍不小。他這樣總結創業近10年自己心態上的變化，可能是受在矽谷待了多年的影響，最初他是個投機想法濃厚的機會主義者，矽谷很多人喜歡把公司做大後賣出去，用賺到的錢去尋找下一個獵物;但他現在看淡了這些，想細水長流用跨境的生意滿足消費者的海外需求。在他辦公室的墻上掛著一幅放大的團隊建設照片，上寫“我們的未來是星辰大海”。