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蘋果iPhone 4與iPad 2受市場矚目，帶動全球消費電子市場智慧手機與平板電腦旋風。在台灣，不只相關商品熱賣，也有上市櫃族群跟著受惠。

位在高雄縣路竹鄉的東台精機，正是台廠中，現階段唯一有能耐提供上述產品更高階製程所需的雷射鑽孔機設備商。東台，前三季合併營收六十三億元、EPS二．七一元，是九十九年僅次於上銀的電機機械股獲利亞軍（編按：未列入十二月十三日在台第一上市的亞德客）。

「東台很有代表性，」彰師大工學院院長陳明飛說。東台是國內最大、全球第二大印刷電路板（PCB）鑽孔機製造商，目前幾乎和日立、三菱等日商平起平坐，並擁有國內唯一的雷射鑽孔機量產技術。

印 刷電路板是指置放與連結各種IC、電容、電阻等電子零件，使其可共同運作的基板，運用在電腦零組件、手機與數位相機等電子商品；少了鑽孔機，則印刷電路板 便無法裝插元件，是關鍵製程之一。 從百萬資本額的專用機小廠起家，東台如何從無到有，做到讓華通、楠梓電、燿華、欣興等台灣四大手機印刷電路板商，及在筆電印刷電路板市占破四成的瀚宇博德 等大廠，都成為它的客戶？

不走大量生產　專攻客製，滿足客戶需求

「我們的生意是從需求問起，」向來保守低調的東台董事長嚴瑞雄接受本刊專訪時說。

早 年做工具機設備的多是歐、美、日廠，其後陸續崛起的台廠則以大量生產標準化單機為大宗。但民國五十八年東台剛成立時，便靠著日本技術投入專用機領域，成為 台灣最早客製化的工具機廠。「不是從技術推產品，我們是從滿足客戶需求倒推回來，」嚴瑞雄解釋，東台用一次次接案補足新產品與關鍵核心技術缺口，隨客戶需 求一路壯大至今。

台灣工具機暨零組件公會總幹事黃建中指出，東台有高度客製與生產彈性化優勢，又具備協助客戶規畫加工機台、數量與加工程式等軟硬體整廠輸出能耐，早在民國七十年代就獲三陽等整車廠生產線大單。

儘管累積口碑與研發能量，但工具機接觸行業從基礎零件製造，到模具、機械、電子、汽機車等都在內，需求五花八門；加上設備業最直接反映產業景氣，研發又未必立即有回報，對東台營運增加不少壓力。

「短期看，（研發）可能甚至是浪費、賠錢、不成功，長期講算壓寶。」嚴瑞雄不諱言，設備業無法主導市場需求，只能持續研發。

如 何增加每次壓對寶機會？他透露，除了從客戶需求出發，東台還主動觀察歐、美、日工具機大廠最新機種技術，並掌握人力資源等關鍵。公司目前光研發團隊就約一 百二十人，等於每六人就有一人負責研發，重視程度可見一斑。機械、電控、軟體與光學是設備業四大核心，一旦人才穩定，技術就能觸類旁通，研發事半功倍。

此 外，東台並懂得視市場變化調整研發策略與走向。「現在（看起來）是壓錯，五年、十年後還很難說，」嚴瑞雄說，若某技術開發遇需求停滯，則會先暫停，放進資 料庫，再轉進新研發領域；當需求增溫便重新投入，極大化研發效益。 以印刷電路板鑽孔機為例，早在七十二年東台就自日本引入，並自行研發不同機台，但當時台灣產業還未起步，為避免過度投資，先暫緩開發。直到八十六年，台灣 消費電子市場興起，受惠於各類電子產品基板需求，鑽孔機市場爆發，東台重新介入，靠著多年累積經驗與過去研發原班人馬，不斷提高產品速度、精度、服務與價 格優勢，後發先至，從十名外躋身全球前二大。

「(我們採)鄉村包圍城市策略，先從周邊代工廠做進去，」東台電子設備本部協理王森茂透露，八 十七年因亞洲金融風暴等因素，銀行放款緊縮，印刷電路板大廠較難取得貸款添購設備，因此釋出部分訂單轉代工。東台先以較進口貨便宜兩成的價格，提供代工廠 設備，累積口碑打進大廠。八年前，欣興開始下訂，自此知名度大開。

提升機具效率　鑽孔精確，媲美國際大廠

儘管在印刷電路板鑽孔機上壓寶成功，東台仍小心翼翼，一方面用工具機產品線廣度分散風險，再大力投入，不斷挖深鑽孔機技術研發門檻。目前除價格競爭力，效率也持續提高，鑽孔速度是初期兩倍。

為突破機器鑽孔無法達到的孔徑、速度與深度，達到更高階高密度連接（HDI）製程要求，東台再投入資源，九十九年進階到研發並生產雷射鑽孔技術，不只可達○．一釐米以下，每分鐘速度最高可鑽兩萬孔，效率至少是傳統二十倍，等級和現階段日立等少數有該技術的國際大廠相仿。

陳明飛指出，鑽孔是印刷電路板最後一道製程，一有失誤就得報廢，技術要求更高，現階段已有幾家客戶開始試東台的雷射鑽孔機種，只要經大廠驗證，目前由日商寡占的技術局面就有望改變。

「不 是一研發完就可以安穩撿金雞蛋，沒那回事，」在行事謹慎低調的嚴瑞雄眼中，就算外界認為雷射鑽孔機是東台下個金雞母，他仍細數一○○年恐面臨產能補足後需 求下滑，甚至新性能商品問世等的市場變數。除了壓對寶，隨時保持風險意識，萬變不離其宗順應客戶與市場，持續研發，正是東台走過金融風暴，九十九年營收創 新高的不敗心法。

剛出爐的《富比世》二○一一年全球富豪排行榜，長春石化三位大股東林書鴻、鄭信義以及廖龍星各以十六億美元的資產，名列全球千大富豪之列。這個成立已逾一 甲子的台灣第二大石化集團，在三個家族共治下，到底有什麼﹁長春」的祕訣？

二○一一年的《富比世》(Forbes)全球富豪排行榜，有三個讓人感到陌生的台灣人名字同時上榜，他們同樣以十六億美元資產的身價名列全球第七八二名富 豪，更包辦台灣富豪第十三至十五名。他們是長春石化集團的董事長林書鴻、總經理鄭信義以及財務副總廖龍星。

三位創辦人一同打下江山

長春石化集團是一家年營收達一千四百億元，規模僅次於台塑的台灣第二大石化集團。集團旗下數十家公司皆沒有上市，林、鄭、廖三個家族持有長春石化近百分百 股權，長春的股票不僅鮮少在市場流通，連員工都買不到公司的股票。

六十二年前，同樣就讀台北工職（台北工專、台北科技大學前身）的林書鴻、鄭信義以及廖銘昆(廖龍星的父親)，共同出資五百元創辦長春人造樹脂廠，開發生產 電木粉。如今，長春石化集團產品種類已達數百種之多，從郵票背後的膠水、建築用的防水膠，到半導體及面板用的特用化學品，都有長春集團的影子。

一甲子以來，長春石化集團一直維持家族企業的傳統，三位創辦人家族不僅其第二代與第三代已經進入企業體任職準備接班，長春也歡迎員工介紹子女或家人進入公 司任職。在長春石化集團裡，一家子甚至三代都在同一家公司的例子屢見不鮮。

這家以高毛利產品見長的超低調集團，為「家族企業」這個字眼創造了新的定義：把員工當作家人不只是口號，還落實成為公司的政策。創辦人林書鴻以及鄭信義雖 然以節儉出名，但對待員工卻如家人般大方。集團不但提供每位員工免費的健康檢查，還有一項獨特的員工福利政策：員工如有需要，可以無息向公司預支八十天的 薪水，而集團平均年薪更年年高達十八個月(全薪)以上。

一位年資近三十年的長春資深員工指出，除了二○○一年網通泡沫及○八年的金融海嘯，年終獎金「只」發四個月外，其他每年皆維持在六個月以上，而且「一定會 比台塑集團多出一點點！」台塑集團是台灣石化業將成本合理化控管發揮到極致的典範，而長春集團則是憑藉研發實力、深耕利基市場有成的代表；相較於台塑集團 創辦人王永慶、王永在兄友弟恭、一人決策一人執行的合作模式，長春集團三位創辦人則謹守「會議內炮火四射，走出門就是共同決策」的同窗默契，打出今日一片 江山。

三位創辦人到目前為止，仍維持清楚的分工（廖銘昆的職位由兒子廖龍星接棒）。擔任長春石化董事長的林書鴻，主掌工安與人事大權，即使已經八十三歲，仍經常 自己開著車，到全台各地的工廠巡邏，進行突襲工安檢查，把每個需要改進的細節親自向廠長叮嚀。

兩位大家長堅守儉樸作風

雖然已經是台灣排名第十三名的富豪，林書鴻節儉個性依舊。十多年前他開的是豐田汽車，隨著中油開始以無鉛汽油取代高級汽油後，台北市提供高級汽油的加油站 越來越少，到最後整個台北市竟只剩下一個鄰近濱江市場的加油站有提供，當時不少人勸進林書鴻趁機換車，但他仍堅持「車子好好的，為什麼要換車？」予以拒 絕。

最後，連僅存的這座加油站也因故歇業後，林書鴻還一度萌生「摻配高級汽油」的想法，而看不下去的親友則以「浪費時間、沒地方存放，以及安全顧慮」等三大理 由極力勸說，才打消他自製汽油的念頭，同意換成一輛富豪汽車。

身價與林書鴻差不多的鄭信義，則是擔任長春石化集團總經理一職，執掌業務大權，員工給他取了個綽號叫「超級業務員」。八十三歲的他，身體硬朗，迄今仍帶頭 跑業務，集團內許多大訂單與購併案都是鄭信義談下來的。

鄭信義的父親在日據時代當過「保正」（類似村里長），台灣光復後，還擔任過台北市中山區的里長，家裡經營鐵工廠，叫作吉源鐵工廠。長春剛草創成立時，所需 要的機械設備或需要自日本進口設備，鄭信義家裡的鐵工廠出了不少力。雖然身為鐵工廠的小開，家道也頗為殷實，但他節儉的個性與林書鴻相比有過之而無不及！

家住陽明山的鄭信義最早開一輛小的豐田汽車，一開二十多年，到後來爬坡已經非常吃力，親友才基於安全理由勸服鄭信義換一輛車。原本鄭信義要換與林書鴻同款 的富豪汽車，但員工建議依照鄭總的體型和天天往返陽明山的需求，應該換一輛大的凌志（Lexus）才符合需求，鄭信義卻不願「自己的車比林董好」而婉拒。 最後員工提出「若有貴賓來，可向鄭總借車接送貴賓」的公務需求為由，才說服了他。

鄭信義數十年來堅持自己開車上下班，若遇到需要外出會議，還會主動向同事說：「待會看哪些同事要一起去，大家就坐我的車比較省。」一直到去年，鄭信義才因 安全理由聘雇司機。

三人共治，王永慶歎不簡單已經過世多年的長春石化集團第三位創辦人——廖銘昆，身世則更為傳奇。廖銘昆是三個人中家世最富裕的一個。廖銘昆的父親廖乞丐與 他的叔叔廖溪地合股在原台北縣三重成立九洲製菓社，是當時頗具規模的餅乾與牛奶糖製造工廠。出生商人之家的廖銘昆卻因小時候一場大病導致腿疾跛腳，不過， 他極為好學，年輕時就向日本老師學習化工相關知識，日後更研發出台灣第一片防水膠，在長春石化集團的研發上扮演要角。

廖家處世雖極為低調，但對社會公益卻不遺餘力，由廖家獨資成立的世安文教基金會，多年以來推動台灣美學教育，資助美學學術研究與提供獎學金。廖銘昆過世 後，由兒子廖龍星接班，林書鴻與鄭信義沒有因為故友過世而越權，仍把集團財務大權委由廖龍星負責。持續維持林、鄭、廖三大家族共治長春石化集團的局面。

已故的台塑集團創辦人王永慶說過：「長春那三個人合夥這麼久，從沒吵過架或鬧過分家，實在不簡單！」不過，據了解，王永慶口中的「那三個人」事實上不但會 吵架，三個人關起門，經常吵得不可開交！

一名熟識長春集團三位創辦人的石化業者表示，長春競爭優勢就是研發，因為三位創辦人都擁有專業技術能力，「在研發過程中，需要各種不同意見，他們三個關起 門來可以說是天天吵，這樣才能激盪出各種不同的想法；大家討論後若有一方特別堅持，通常另一方就會尊重，走出這個門，這個決定就是大家的共同決策。」走過 一甲子歲月，創辦長春的「鐵三角」雖然少了一角，但是經營者無私的胸襟，卻讓三大家族共治的精神與體制持續下去。亞洲的家族企業文化雖為人所詬病，但長春 石化所樹立起來的家族企業新典範，卻值得企業界省思。

長春石化三大股東包辦台灣富豪13至15名——林書鴻、鄭信義、廖龍星同列《富比世》全球富豪榜第782名

長春石化集團

董事長

林書鴻 長春石化集團

總經理

鄭信義 長春石化集團

財務副總

廖龍星

出生 1928年 1928年 1952年

學歷 台北工職

化工科 台北工職

機械科 中興大學

經濟學系

財富 16億美元 16億美元 16億美元長春集團三隻大金雞 單位：億元長春石油化學 長春人造樹脂 大連化工資本額 50.9 34.05 14.2 年營收 275 323 230 年淨利 32.6 22.4 9.25 每股稅後純益（EPS‧元） 6.41 6.59 6.54 股東權益 322 250 159 資料來源：公開資訊觀測站、2009年長春財報註：長春石化集團旗下有三十幾家企業，僅三家股票上市，集團年度總營收估計達1400億元以上。

當今年半導體業成長五％，ＮＢ產業成長僅九％，尋找下一個高成長產業是投資人當務之急的功課，而生技產業成了投資人的新焦點。《今周刊》專訪三大創投，教你如何看生技股。

撰文‧賴筱凡

「幾 乎所有國家談新成長產業時，一定會提到生技，而且只有生技產業比較具體，所以，你的投資組合裡一定不能缺少生技。」浩理生技管理顧問公司執行長李世仁，觀 察生技產業數十年，之所以如此看好，其來有自。「整個台股市值約二十五兆元，六成是半導體，最近的成交量大約是四○％至五○％；生技族群市值約僅占台股 一％，可是成交量卻有四％至五％。」李世仁一語道破生技族群今年題材不斷的關鍵，也帶動投資人對生技股的興趣，「如果投資人想要挑一個基本面還不斷有高成 長的產業，生技無疑地名列其中。」同樣最近因為投資生技而大賺的生華創投董事長，也是前中華開發總經理胡定吾，靠著一檔生技投資案，讓他把整個創投的股本 都賺了回來。「現在會對生技投資沒信心的人，都是以前被『燙過』的人。」他不諱言，以前金控投資生技，在沒有章法、邏輯及知識背景支撐下，十個案子九個 賠。

投資前先搞懂遊戲規則

然而，這樣的情況開始扭轉，從一位生技大廠董事長口中就聽得出端倪，「最近，蔡明忠 跟吳東亮都在問，到底還有哪些（生技）案子可以投資，他們要的是十億元以上的大案子。」從醫療本業轉入創投業的台灣工銀生技創投協理羅敏菁就認為，生技投 資是有一套遊戲規則可依循的，「大家都認為生技產業是高風險投資，我倒是覺得，做生技投資就像一場接力賽，沒有人可從頭撐到尾。」過去，投資生技要從頭盼 到尾，不用十年也要五年，從開發新藥、臨床實驗，到買家上門，一家生技廠的資本額可能已經燒掉二、三個，「可是，你要投資人等你三、五年，投資期拉到這麼 長，又遲遲看不到獲利，投資人一定會不耐煩。」所以，羅敏菁認為，新藥廠老闆一定得考慮到投資人的感受。

她以在興櫃市場頗受注目的新藥公司中裕為例，中裕興櫃掛牌價約十六元，第一輪投資人進場，股價從十六元漲到三十元，承銷商、創投都先賺了一筆，隨著中裕的二期臨床新藥授權給國際藥廠，第一輪投資人可說是豐收退場，再吸引第二輪投資人接棒。

「對比有些生技廠一掛牌就是五、六十元，中裕這樣的作法，才能讓每個階段的投資人都賺到錢。」羅敏菁說，每個階段進來的投資人，不用撐到新藥做完，都能獲利出場，由下一輪投資人接棒。如此一來，便打破生技產業是投資回收期長的迷思。

而 台灣生技產業一直以來，多數是學術掛帥的教授轉進產業界，這一類生技廠的無形資產價值很高，相對的，創業團隊開口要求的技術股也會非常高，「要求三、五成 的，大有人在，可是，技術是有市場的，不是每個創業團隊都該享有這麼高的技術股比重，只要創業團隊技術股超過一五％，我就不投資。」搞懂遊戲規則後，再來 就要挑，投資哪些類型的生技公司，比較有前景。

攤開生技產業，大致可粗分為新藥、原料藥、學名藥、保健食品、醫療器材、醫療服務等，光分類 名目就把投資人搞得一頭霧水，但國際知名生技創投維梧（ＶＩＶＯ）合夥人孔繁建認為，「其實也沒那麼難，從『市場』開始看起，哪裡有利可圖就往哪裡去。」 新藥看利基，醫材看營收「醫材選小而美，原料藥廠挑有接單的公司，因為有訂單就有營收進來，保健食品有穩定營收的公司，也可以看。」李世仁給了一個簡單的 大原則。

羅敏菁進一步用電子業來作詮釋，「醫材就用電子代工廠的投資法，看每月營收就很好估計接單狀況；原料藥廠則像碩禾、達邁這些材料 廠，是價格的決定者；真正讓大家看不懂的，其實是做新藥的公司。」新藥百百款，羅敏菁認為，台灣較有發展利基的是單株抗體，「二○一六年，全球前十大新藥 都將會是單株抗體，因為它藥效直接、副作用少。」新藥研發廠有機會逆向讓美國替台廠代工。

但面對新藥廠三不五時就有技術突破、專利授權消息，投資人如何判別？「這時，你就必須看買主是否為『大咖』公司，是的話，授權金拿到後，就看新藥商品化上市，新藥廠才能跟著有收入進帳。」李世仁說。

此外，孔繁建也提醒，投資人現在也得把大陸生技廠一起納進來看，因為當美國生技廠不斷在裁員時，大陸生技廠卻不停地把這些人找去，所以他挑選投資標的時，先看他們的大陸布局策略，因為未來的生技產業不再是美國一家獨大，台灣也會有很多機會！

三大創投教你聰明挑選生技類型

浩理生技管理顧問執行長

李世仁：

醫材首選小而美，有接單優勢的原料藥也可看、保健食品廠從穩健營收找投資機會。

台灣工銀創投協理

羅敏菁：

做新藥公司要挑利基，單株抗體藥是明日之星；醫材公司看營收，能衝量壓低成本者較優。

VIVO創投合夥人

孔繁建：

投資生技並不難，挑對「市場」就有獲利，有大陸布局策略的公司，優先考慮。

全球第二大建築師事務所凱達環球，二十六年前是一間只有三位員工的小事務所，建築師出身的英國籍創辦人紀達夫，卻可以打破區域的藩籬，將公司發展成擁有一 三○○位員工的跨國建築師集團，營收高達二．二一億美元。

撰文‧梁任瑋

建築師在任何一個國家都是最本土的行業，脫離一個區域，就得適應不同文化設計，但他的公司不但有本事在全球四大洲有三十五家分公司，生意還做到非洲去，他 就是凱達環球（Aedas）建築師事務所主席紀達夫（Keith Griffiths）。

凱達環球目前是全球第二大、香港第一大建築師事務所，香港三大財團長江實業、恆基兆業、新鴻基都是他的業主，香港凱達環球去年營收高達二．二一億美元，光 是香港就有七百名員工。二○○八年金融海嘯時，香港凱達環球一口氣裁員一一五位，還一度成為香港大新聞。

亞洲市場是凱達環球的大本營，有一三○○位員工，十月底，紀達夫帶著凱達環球大中華區董事總經理韋業啟、北京分公司總監溫子先悄悄來台拜訪。他的計畫是三 年內來台灣成立分公司，將兩岸三地的建築設計業務串聯起來。

外籍兵團建築師來勢洶洶

事實上，台灣建案規模過小、找外國建築師設計不符成本，但吸引像紀達夫這樣的大師登台搶生意，主要是看好兩岸的房地產商機，隨著凱達環球進軍台灣市場，地 產業恐掀起一股外籍兵團建築師的熱潮。

創辦凱達環球的紀達夫，出生英國西南部鄉下威爾斯。五、六歲時，他就特別著迷空間感與光影變化，因為威爾斯日照不多，他印象中，陽光照射到屋內桌角的陰影 總是如虛線般斷裂，那是一名孩子接觸建築的源頭，喜歡畫畫的他，最後也如願走上建築師這條路。

靠購併壯大 登上事業巔峰一九八二年，紀達夫跟隨英國知名建築大師諾曼．佛斯特（Norman Foster）到香港設計匯豐銀行總部，開啟他與香港的不解之緣。「我很幸運在那個時候來到亞洲，趕上當時香港經濟準備起飛的時機。」紀達夫說。

一九八五年，紀達夫在香港自立門戶，成立建築師事務所ＬＰＴ。雖然草創時期只有三位員工，在天時地利人和條件配合下，紀達夫接案量越來越多。但他發現，光 在香港發展是不夠的，如果不能與紐約、巴黎、倫敦、東京接軌，在他眼中永遠就只是一家本土公司。

二○○○年，企圖心旺盛的紀達夫，趁勢合併有一一四年歷史的英國老牌建築師事務所ＡＨＲ，並將ＬＰＴ與ＡＨＲ兩家公司改組為凱達環球，這個關鍵抉擇，不但 讓紀達夫的建築事業登上頂峰，也讓凱達環球有機會晉升為跨國建築師集團之列。

然而，凱達環球真正的轉型成功，在於紀達夫將建築設計與企管經營，兩個毫無交集的平行線產生交集。一開始，凱達環球也只做香港的公共建築、住宅案，後來因 為業務擴展到海外，才陸續到東南亞、美洲、歐洲與中東成立分公司。這些散落在海外的三十五家分公司，因為大量採用本地建築師擔任總經理，不僅可以充分滿足 當地的客戶，還可以跨國支援新任務。

靠經營管理 全球無縫接軌「因為每一位建築師各有所長，有的擅長機場、車站公共建築，有的熟悉辦公大樓規畫，我們打破過去建築師各自為政的運作模式，建立了一個集中管 理的組織平台，我稱之為『神經式網絡管理』。假如有一家中國建商想到杜拜蓋摩天大樓，我們不但有中東分公司可以服務業主，甚至也可從全球兩千位建築師中找 到最適合者調派到中東。所以凱達環球的總部在哪裡一點都不重要，建築師的工作地點是繞著全世界跑。」紀達夫說。

擁有建築師斯文外表的紀達夫，談起經營管理，宛如精明幹練的執行長。記者問他是藝術家還是生意人？紀達夫大笑說，藝術家與生意人並不矛盾，畢卡索是一位出 名的畫家，也是成功的生意人；畢卡索也非常懂得控制產量，提高畫作的價值，「出色的建築師應該是要達到客戶要求，並遠遠提供超越客戶所需要的。」回歸建築 師理想面，紀達夫認為，這才是一位成功的建築師應該具備的基本條件。

凱達環球

成立時間：1985年

負責人：紀達夫

主要業務：建築設計規畫

2010年營收：2.21億美元台灣成為國際大咖建築師競技場過去一年來，港、日、美、歐知名建築師事務所紛紛來台與台灣建築師搶飯碗。以擅長新古典 （ART DECO）建築風格的香港巴馬丹拿建築及工程集團（P&T）為例。這幾年趕上台灣房地產推案熱潮，非常積極接案，目前在台已承接數十件豪宅外觀設 計案，堪稱外籍建築師事務所最大贏家。

此外，熟悉東方人喜歡的建築式樣的日系建築師，也頗受台灣建商青睞。例如設計東京都廳的建築師丹下健三，10年前因來台規畫「宏盛帝寶」外觀打響名號。近 年他的兒子丹下憲孝也延續父親腳步深耕台灣市場，目前在新店、板橋都有案子。

另一股在台灣建築市場異軍突起的勢力，是英國兩大知名建築師理察．羅傑斯（Richard Rogers）與諾曼．佛斯特（Norman Foster），理察因為設計過全世界最貴豪宅英國「海德公園一號」，吸引元利機構董事長林敏雄重金禮聘他來台灣設計「信義聯勤」豪宅案；還有欣翰建設在 士林官邸旁的建案也委由理察操刀。

而曾經設計過瑞士再保險公司在倫敦「子彈摩天樓」的建築師諾曼，目前有台灣建商打算邀請他在台北信義計畫區設計豪宅。

還有一種是外資地產公司來台推案，直接找自己熟悉的建築師來台合作，例如港資私募基金豐泰地產即將在天母推出的「星懿」，就請來紐約知名華裔建築師 Calvin Tsao設計，有大師加持下，預估每坪房價將挑戰150萬元以上。

當中國超越美國成為最大ＰＣ市場，中國成了各家ＮＢ品牌廠的兵家必爭之地，儘管聯想穩坐龍頭，但去年表現突出的華碩也緊追在後，端看華碩的中國市場操盤手 曾鏘聲，如何再衝高華碩在中國的市占率。

撰文‧賴筱凡

震耳欲聾的音樂聲、五光十色的絢爛燈光四射，舞台上歌手張惠妹唱得賣力，倒是被拱上台的華碩副董事長曾鏘聲，顯得有些肢體僵硬。不過，這就是他，相較於華 碩董事長施崇棠總把笑容堆滿臉，與華碩執行長沈振來的靦腆，即使是熱鬧的尾牙，曾鏘聲仍板著臉，這位「不笑將軍」，卻是華碩橫掃全球最大市場的關鍵人物。

不像施崇棠、沈振來常活躍於媒體版面上，曾鏘聲即使被定位為「華碩三Ｊ」（因施崇棠、曾鏘聲、沈振來的英文名字皆以Ｊ為開頭），卻鮮少在公開場合見到他。 然而，華碩在二○一一年能有突出表現，曾鏘聲的貢獻，絕對是要記上一大筆。

近來多數ＮＢ品牌急欲插旗遠在萬里之外的森巴國度—— 巴西，作一個開拓的美夢，相對之下，流血競爭的中國，就是勇者求生存的殘酷市場。

不炒短線

讓通路經營不只是買賣

根據市調機構ＩＤＣ指出，中國取代了美國，悄悄成為全球最大ＰＣ市場，單單一季ＮＢ出貨量就近一八五○萬台。第一大，也代表第一難攻，中國ＮＢ市場向來被 聯想把持，外國品牌要衝高市占率不易，就連宏碁大動作購併大陸品牌方正，也不見其在大陸有顯著進展，只有台灣的華碩，能夠高調宣示它們在中國市占率衝上一 四．六％，硬是擠下戴爾，成為中國第二大ＮＢ品牌，一二年還要再往上衝。華碩中國亮眼成績單背後的重要推手，就是曾鏘聲。

攤開去年ＮＢ產業成績單，成長最多的品牌，無疑是出貨量年增二三％的聯想，但同樣出貨暴衝的，還有華碩，以年增率二○．五％，擠進全球前五大品牌，大陸市 場更交出市占率一四．六％的亮麗成績單，連主機板卡市占率都創新高。

華碩開拓中國市場多年，在惠普、戴爾等大廠相繼插旗，加上聯想的地主優勢，其他ＮＢ品牌想在中國闖出好成績，難度不小。「中國這個市場很特別，它不是你拚 命塞、拚命推，就賣得動的。」談起中國市場，曾鏘聲有感而發地說。

中國市場的經營之道之所以特別，一來是在地性、民族性強，二來是通路系統龐雜，這些都是人的問題！外表嚴肅的曾鏘聲，卻是心思細密的「讀心高手」，讀懂各 種人的心，是他在中國生存的最佳利器。

「很多ＮＢ品牌開拓新市場，馬上就找過去曾合作的國際大型通路商，但後續如何深耕當地，就是很大的問題。」跟在曾鏘聲身邊多年的業務大將透露，「但華碩在 中國的作法不一樣，我們不找國外大型通路，而是直接到當地去找地頭蛇。」華碩打出的旗幟，就是要與通路商一起成長，「我們拿人家一斤，至少要還人家十六 兩，所以，客戶的庫存也要當成自己的。」能在第一時間掌握通路的庫存狀況，連客戶的客戶的庫存數量，華碩都要瞭若指掌，這就是華碩比在地企業還貼心的地 方。

為了與客戶溝通無礙，「我們不希望讓通路商覺得，雙邊只是買賣關係，華碩要追求的是『共好』。」這位業務主管說，曾鏘聲帶業務團隊，最重視就是理念，因為 客戶經營必須長期，與通路做生意也要理念相同。

打團體戰

曾鏘聲磨出中國一級戰將

讀懂通路的心後，再來，必須了解中國消費者需要什麼產品，更是重要關鍵。曾鏘聲以中國首購族為例，第一次買ＮＢ的人，考慮的首要因素不是價格，而是功能齊 全，「首購族為了先求有，full function（功能齊全）很重要，這樣他們才會有安全感。」他細心地分析指出。

有別於外界常以為一、二級城市的消費者，追求功能好、又時尚的ＮＢ，三、四級城市消費者則偏好低價ＮＢ來區分，曾鏘聲倒覺得這樣的劃分法，實在太粗略。為 了清楚了解中國市場消費者的特性，華碩更組織一支研究團隊深入各大城市調查，「因為中國市場實在太大，光是十三億人口的一％，就有一千三百萬人。」他必須 以更扎實的方法掌握中國消費者的心。

除了讀懂客戶的心，曾鏘聲更用心打造一個專攻中國市場的團隊，成為華碩市占大成長的祕密武器。華碩大將一字排開，不論是枱面上活躍的全球業務副總裁陳彥 政、掌管主機板業務副總裁的許祐嘉，或是負責開拓商用市場的副總裁林宗樑，幾乎清一色是曾鏘聲帶出來的人。

他們有的是一出社會就跟著曾鏘聲跑業務，有的是相繼加入華碩，但清一色的特點就是年輕，都不超過五十歲。再來就是多有在中國市場著墨過。跟在曾鏘聲身邊多 年的主管說，他們現在經營中國通路的理念，多數都承襲自曾鏘聲。

華碩向來有師傅帶徒弟的不成文文化，曾鏘聲很清楚，一個人的力量絕對不夠，建立一個團隊才是重要的。然而，他對員工的管理，又不過度干涉，給足他們犯錯空 間，所以曾鏘聲形容，帶徒弟就像種玫瑰，「過度修剪的話，玫瑰會長不好。」讀心、用心，已讓曾鏘聲交出傲人成績單，但距離第一名的聯想還有一大段距離。站 在去年的基礎上，曾鏘聲與他的團隊必須更「用心」，力求在中國的舞台上生存。