Otto變形記：看德國老牌郵購目錄公司如何成為全球第二大電商
來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57947.html
亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。”2012年在歐洲輸送了超過4.52億件包裹業務量，德國人翰卓・施耐德（Hanjo Schneider）作為Otto集團旗下的第三方服務Hermes公司全球CEO，已經帶領Hermes公司實現連續九年的快速增長。現在，他又要肩負一項新使命，主管Otto集團的大中華區業務。11月末，上海思南公館。五間閨房被五種“性感”主張包裹著，Otto集團旗下高端女性內衣品牌，享有“最性感歐洲內衣”美譽的德國Lascana
在上海正式向外推出。施耐德穿梭於野性動物紋的誘惑、鏤空蕾絲的布藝迷宮、粉紫色的鄰家女孩等性感內衣之中，偶爾探頭一視臺下觀眾。“性感”似乎不是嚴謹保守的德國人所擅長的，當然，性感內衣品牌生意也似乎與全球第二大電商Otto扯不上邊。可是，一家擁有123家子集團公司、100余家在線商店，自有品牌涉及辦公用品、家具、玩具、牛仔褲等領域的巨無霸，竟然在中國登臺亮相的第一場秀，以一款女性內衣品牌主打，期待中國消費者記住“歐洲最性感的內衣”，而不是Otto集團。風格迥異的歐洲企業Otto，2012年電商業務營收118億歐元，僅此就在亞馬遜位列全球第二大B2C公司。當然，消費者不會在意Hermes還
是歐洲最大的第三方服務公司，其物流網絡覆蓋歐洲大地。Otto亦是全球最大的郵購公司，以及Otto家族還擁有210億歐元營收的購物中心資產。進化亞馬遜憑借雲服務、大數據構建了數字帝國，Otto無疑構建的是零售帝國。其一，Otto集中於服裝家居品類是全球最大服裝家居在線零售商；其二，Otto只視互聯網為零售渠道之一，進而發展“多渠道零售”戰略。1949年，創始人維爾納爾・奧托（Werner Otto）創辦才一年的鞋廠破產了，其制作了一份只包含28款鞋單品的郵購目錄，並手工裝訂300份，用以清空庫存，意外令其郵購目錄事業於德國粉墨登場。其後相繼收購Schwab
Versand和Witt-Weiden等競爭對手，一舉成為全球最大郵購目錄公司，德國每十戶家庭中有九戶會收到Otto郵購目錄。至今，其仍每季度發
行1.9億冊並推出13萬種商品，針對兒童用品、大碼服飾等精準細分的目標群，還有近1800種子目錄。Otto與中國淵源由來已久，早在上世紀60年代於香港成立采購辦事處。90年代在上海、廈門等地設立HOI（Hermes-OTTO
International）分公司，目前於中國年采購額超過10億歐元。而其真正瞄準中國本土消費市場是在2011年正式設立Otto中國辦公室。在完整貨品供應鏈的基礎上，Otto隨著消費者購物喜好不斷發展“多渠道零售”―線下店鋪、電視購物、在線電商、手機平臺，其理念為“無處不在的零售”（Everywhere Commerce），可說Otto是全球最偉大的O2O公司。而Otto於電商領域營收規模僅次於亞馬遜，不過比起亞馬遜，Otto擁有漫長歷史。亞馬遜早在1997年便於美國納斯達克上市，當時關於亞馬遜和貝索斯的新聞鋪天蓋地，野心勃勃地講述著亞馬遜如何成為全球最大零售商，並“殺死實體零售商店”。與亞馬遜的高調相比，Otto是低調沈穩。施耐德告訴《環球企業家》，“我們的哲學不同，讓Otto集團可持續而穩定的發展是第一任務。”Otto是典型德國家族企業，基業長青與永續發展是集團第一生存要義。作風低調，亦不向公眾披露信息，喜歡神秘潛行。但，對待員工的態度卻又是溫和而保守，施耐德說：“這里沒有雇傭和解雇的文化，員工就像家庭成員一般互相關愛。”Otto集團的擁有者Otto家族是德國第五大富豪，2013年福布斯全球富豪榜以142億美元資產排名61名。創始人維爾納爾・奧托是戰後德國第
一代企業家，德國前總理赫爾穆特・施密特（Helmut
Schmidt）曾評價其是“成功商人的教科書”。以郵購目錄業務發展起來的Otto集團由長子邁克爾・奧托（Michael Otto）繼承。1969年創立的購物中心開發集團ECE交給小兒子亞歷山大・奧托（Alexander
Otto），ECE如今已是歐洲最大購物中心運營商和開發商，在歐洲大陸擁有近200多座大型購物中心，這意味著其掌控著210億歐元的零售額。此外，家
族於海外還擁有加拿大派克地產（Park Property）和美國的派拉蒙集團（Paramount Group），掌管著海外地產項目。Otto是時間蛻變與進化的產物，成功秘訣就在其於關鍵時點的抉擇，這造就了一家迥然不同的歐洲頂級家族企業。全價值鏈如果亞馬遜是電商技術派，比如，倉庫後臺系統的整合運營能力實現高效的倉庫自動化，Otto則是零售全能派，除了在面向終端消費者的渠道上全能，還構建出完整的零售價值鏈。為了豐富郵購的產品競爭力，其在傳統郵購目錄基礎上，於1966年成立獨立的采購集團HOI（Hermes-Otto
International），Otto集團外客戶評價“通過Otto采購至少節省四分之一的成本”。像京東、易迅一樣以“閃電送達”為核心競爭
力，1972年Otto也不願受制於國家壟斷的德意誌郵政，以赫爾姆（Hermes）品牌推出自有物流運送服務。80年代Otto在德國成為首個實現48小時郵購產品送達的企業，到了90年代進一步縮短至24小時。目前，物流服務業務的營收超過一半來自
Otto集團外部客戶，德國最大的十家郵購目錄零售商中有七家使用Hermes的運送服務，即使是亞馬遜在歐洲的物流也交給Hermes。在歐洲，其已成為最大面向私人用戶的包裹運送服務商。基於采購和物流這兩大主體，如今Hermes已經成為涵蓋從挑選布料、質量檢查，到倉儲、運送，甚至新興的精準營銷、代運營服務全套完整的貿易價值鏈，成為零售第三方服務的代名詞，一年營收達到18億歐元。“提供全價值鏈服務，則是Otto最關鍵的核心優勢。”施耐德向《環球企業家》表示。Otto集團三大支柱業務為多渠道零售、金融服務及第三方服務。如今，金融服務90%的業務來自Otto集團外客戶，第三方服務集團外客戶比例高達70%。易觀首席分析師陳壽送對《環球企業家》說：“當Otto把供應鏈平臺建立起來以後，產業鏈上中下遊都會對它產生很大依賴，一般零售企業無法實現。”同時，核心業務自然向上下遊、左右延伸也是平衡風險。只做一個領域的業務，如果行業出現波動，營收穩定性就比較差。Otto集團遭遇最大轉變便是從傳統郵購目錄轉型電子商務。曾經規模超過Otto的郵購公司Quelle在數年前面臨破產窘境，後被Otto買下品牌權，並將之重新打造成互聯網購物網站。施耐德對《環球企業家》表示，“這一決策速度非常之快。”龐大的組織體量與求穩的基因，並沒有阻礙Otto集團的決策速度。“我們只有一個所有者，這時倒成了一大優勢”，施耐德等高管和董事長邁克爾・奧托都坐在同一層樓面辦公，有問題直接去敲他的門，“決策機制非常快”。Otto於2000年創建主打低價牌的discount24平臺、旅遊預訂平臺travelchannel.de、辦公用品銷售平臺otto-office.com，並收購面向兒童市場的myToys.de股權等一系列動作，使其一躍成為全球第二大B2C零售商。之後在電商服務業不斷創新，2001年設立在線虛擬試衣室，2007年新增產品3D展示功能如今，Otto超過一半銷售額來自在線渠道，Otto和Baur等集團公司甚至2/3收入來自在線。中國戰略作為一家外國電商，其進中國市場已是一位遲到者，2011才設定中國辦公室後，近三年時間悄無聲息。然而，Otto沒有像亞馬遜中國一樣推電商平
臺。陳壽送說：“外國傳統電商進入中國市場，從沒人這麽做過。”他亦表示，“現在時機也已不同，如果還像亞馬遜先做一個電商平臺，那肯定行不通了。”因此，Otto先用123家子公司之一的內衣品牌，進入中國市場打探。Otto保證決策速度的策略是保持母公司穩定以及子公司的獨立靈活，旗下123家子集團均擁有獨立管理團隊，讓他們像創業者一樣自由做事。比如，不同品牌渠道資源分配完全享有自主決定權，有些子公司線下收入只占3%，有些子公司超過一半。施耐德解釋：“集團從不規定業務走向，只在集團
層面共享知識和經驗。”所有集團成員相同核心：一是長期可持續的思維方式；二是對於人與環境的關愛、責任，同時，每個子公司都有獨特DNA與內部文化。整個生態鏈系統是新領域、新方向，都由子公司、小團隊不斷試錯，發展勢頭好便追加資源，未來市場空間受限就“賣掉、結束或者重組”。Lascana品牌發展及銷售副總監馬克・科比（Marco Kebbe）向《環球企業家》形容：“Otto集團好像一臺大坦克，我們是一艘快船，大集團不能一天之內從左向右轉，但是我們完全可以。”這一品牌誕生於2002年，時任Otto采購總監的簡茲・範德斯（Jens
Fehnders）從一份消費者調研中獲得靈感決心打造一個國際化的內衣品牌。他成了品牌創始人並開始組建團隊。比如，從梅賽德斯奔馳集團挖來了頗具銷售
專長的馬克・科比等，Lascana團隊又獨立完成品牌取名、產品規劃、消費者測試、采購等工作。Lascana中國CEO Sonja Chen也很高興中國團隊擁有的自主空間。談起施耐德，Sonja表示：“他不是指指點點，而是站在你邊上，我可以幫你做什麽，這是最好的合作方式。”Otto集團對子公司提供了極大支持。堅實的財務與投資的耐心養出大鯨魚。Lascana誕生第一年，產品模特是世界頂級模特海蒂・克拉姆
(Heidi Klum)。再加上“最好的攝影師、最好的供應商”。“如果有財務投資人，他們會要求很快回報。但是Otto是一個私人公司。”馬克說。施耐德則表示：“一個投資可能五、六年才會有回報，但只要我們相信此一計劃，就會支持其發展，而不像其他公司一兩年沒回報就結束掉。”在創立Lascana品牌之前，簡茲・範德斯便為郵購目錄采購內衣產品。因此，品牌籌備前期工作只用短短一年。一開始作為“渠道品牌”，即只通過
Otto現成郵購目錄渠道銷售，“一年一億多本目錄，可能沒有比它更厲害的渠道了。”Sonja說。第一年Lascana在Otto厚厚一大本郵購目錄中
只占兩頁紙，第二年增到四頁。2005年其又從內衣擴展到比基尼泳衣等新品類，2006年正式作為零售品牌開設線下門店推出自主品牌網店，之後便是國際化
擴張之路。先鋒Lascana在集團優勢借力下快速成長。除旗下子公司，Otto通過名為e.ventures的獨立子公司經營財務投資，將觸角伸向資本源頭。自
2008年成立後，e.ventures已經在全球範圍投資數億歐元，項目包括團購網站Group
on、移動應用數據分析產品AppAnnie、移動新聞閱讀客戶端Pulse等。2012年，新成立的專註在歐洲投資的Project A
Ventures，已投資商業智能、效果營銷、紅酒等15個項目。施耐德解釋：“通過財務投資，Otto掌握新興在線業務模式的第一手數據，同時還和電子商務領域的年輕人才建立了直接聯系。”正如施耐德所說，“Otto手下品牌和資源眾多，當然有很多進入中國市場的方式。”Otto在中國三年遲遲未動，在思考差異化路徑。“如果以銷售產品賺錢為目的，很容易找到中國本土渠道商銷售產品。但這不是Otto的風格。”Lascana的馬克・科比說。最終，選擇單個品牌進入中國，因為只有品牌是可長期經營的資產。初期階段，Otto將營銷資源集中於單個品牌。施耐德解釋：如果引入Otto多品牌
集合店，營銷資源就在平臺，甚至會弱化產品，“讓人們記住品牌，然後記住這個品牌很棒。消費者就會將這種印象與Otto集團形象聯系起來，當再引入新品牌
時，好印象會遷移。有了數個成功站穩腳跟的品牌後，我們就會將資源轉向母品牌Otto。”“耐心長遠地只做一件事情”聽上去很唯美，其也是Otto和Sonja一拍即合之處。同時，Otto和這位Lascana品牌的中國CEO又是互補關系。宣布進入中國後的三年時間，Otto並沒有閑著，而是“每樣都試一試”，一直到清楚地知道在中國市場的優劣勢。Otto觀察到時尚內衣在中國是一個機遇，其明星品牌Lascana才在走秀網等電商平臺銷售測試，並對於內衣尺寸等功能性因素進行本土化的產品調整。來自臺灣的Sonja
Chen擁有十多年中國市場的積累，豐富的明星資源和媒體推廣經驗，其曾經營明星經紀公司漢亞文化，是GAP早期進入中國策略的創意團隊之一，蔡依林和
R&B天王Usher、周迅和環保組織創始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奧斯卡最佳導演Barry
Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列廣告的背後"導演"就是她。而沿襲Otto多渠道零售的基因，Lascana已開設天貓店、京東商城店和官方電商網站，明年將開出線下旗艦店，以私密試衣環境和顧問服務讓大部分羞怯的中國消費者試穿體驗“性感”內衣。Otto全價值鏈覆蓋基因也已開始在中國部署，Lascana電商平臺背後的合作者Hermes
NexTec是Otto布局的重要一環。Hermes
NexTec提供完整電子商務解決方案，從前端店鋪管理、跨媒體營銷，到後臺分發、倉儲和客服。目前，其是全球唯一一家提供全產業鏈服務的公司。在歐洲，Hermes
NexTec已經成為很多大品牌電子商務的選擇，比如高端絲襪品牌Wolford；在日本，無印良品也使用其後臺運營系統與物流系統。Hermes
NexTec是Hermes第三方服務公司的一部分，身為Hermes的全球CEO施耐德表示：“新市場必須適應當地需求，我們在俄羅斯、巴西都實現了戰
略目標。”在中國，NexTec已醞釀兩年多時間，Lascana將是其向客戶展示成果的服務對象。2014年，通過NexTec服務已確定兩個Otto集團外國際品牌，透過其進入中國市場。“希望提供客戶進軍中國的全套解決方案，而不只是一部分，這都要基於自有品牌的成功經驗。”龐大複雜的Otto體系是傳統零售品牌向電子商務學習的產物。施耐德表示，“全是不同的成功配方，不可能用複制、粘貼，只取決於當地市場。”如果問Otto如何保持成功？以下是它的回答：“這沒有秘密―做好你的工作吧（Do your homework）。”
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作者：陳敏 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微