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王品集團進軍中國十年，今年火力全開，由創業元老之一的曹原彰帶入台灣的石二鍋，首度加入中國的平價餐飲戰局；練兵十年的董事主席陳正輝，則另外創立兩個高價品牌「LAMU慕新香榭鐵板燒」、「花隱懷石料理」。

站穩中價位西餐市場的王品，將邁向下一個黃金十年。

撰文‧鄭淳予 攝影‧陳俊銘端午節剛過，上海市沒有往年燠熱，西堤徐家匯店主任馬象珀，收到一套十件的床套組合包裹，馬象珀不敢置信，這是王品集團董事主席陳正輝的祝福，端午節才辦完終身大事的他，激動地說：「太感動了！」

走過十年

進軍中國 每天都有新挑戰上海浦東區，東方明珠塔下，王品台塑牛排正大廣場店內，員工們腳步輕快，神情雀躍，空氣中彌漫歡樂的氣氛，原來，這天是開店周年紀念日，這天收工後，他們要在店內舉辦慶祝會。

場景拉到位在上海市較外圍的楊浦區，一座新興購物商場的三樓，石二鍋的員工在火鍋吧台內外津津樂道：「原來端午節值班可以領三倍薪啊！」大家還七嘴八舌討論總經理曹原彰犒賞大家的當地粽和台灣粽，到底哪一種好吃。

端午小長假過後，王品集團處處充滿「小確幸」，這顆幸福企業的種子，在中國遍地開花，並且將在六月底，收割進軍中國十周年的成績。

對王品集團董事主席陳正輝而言，坐鎮中國這十年，冷暖點滴在心頭，在上海徐家匯的總部，他嘆了一口氣說道：「常常有人問，王品在台灣，二十年開二百多家店，為什麼在中國十年才開五十多家？你們這十年到底在這裡做什麼？」對陳正輝和中國王品的員工而言，這十年的每一天，沒有一天不是驚心動魄。

人才流失

三年動盪 離職同仁一波接一波陳正輝與戴勝益結識二十三年，兩人相差八歲，走過跌宕曲折的創業時期，也走過王品牛排如日中天的輝煌，二○○二年，戴勝益和時任統一超總經理徐重仁前往中國考察回台後，陳正輝就接到戴勝益電話：「中國一定要去，不是你去，就是我去！」年底，他就舉家搬遷到上海。

半年後，中國的第一家王品牛排，在上海台商的聚集地「仙霞路」開幕，當時兩岸都還籠罩在ＳＡＲＳ的陰影，但這塊紅底白字的招牌躥起，第二個月就回本，並連續三年獲利。

陳正輝是王品的戰將，對地點和商圈極為敏銳。早期在台灣，王品牛排的店面幾乎都出自他手，到了幅員廣大的中國，為了找點開店，他甚至必須蹲點觀察好幾天。

然而，好景不常，○五年，集團的西堤牛排進駐上海，同年年底，卻進入一段長達三年的動盪期，陳正輝和許多駐守在中國的王品人，談起這段時期，無不色變。時任華東區營運部副總現任西堤副總經理的黃佳慶回憶：「當時提出離職的同仁一波接一波，壓力大到每天要吃安眠藥才睡得著。」○六年，大批外資連鎖加盟業者進軍中國，直接高薪挖角王品集團的員工，陳正輝說：「一名月薪五千元人民幣的副店長，出去可以變成兩萬元人民幣的總經理。」當時擔任王品江蘇昆山店的陸籍店長汪庭文回憶：「在我隔壁的蘇州店，五十位同仁被挖走三十多位！」集團人員大失血，為此，陳正輝先後把李森斌和曹原彰兩名「元老級」的夥伴請到中國助陣，組成新的團隊全力止血。但長達半年的出走潮，捅出了一個服務品質大黑洞，客訴專線「四○○」從每個月平均十六通增加到二十通。曹原彰建議，應該快刀斬亂麻，陳正輝因此放慢展店速度，因為「停了，沒有士氣；快了，風險很高。」歷經兩年「停滯中求穩定」的時期，○八年，以人員訓練見長的李森斌，也加入中國事業體，開始一連串的訓練改革。

「中國的同仁很崇拜領導，但從沒看過一位願意跟著他們一起做每個流程，還和他們打成一片的領導。」李森斌說，當時他完全移植了王品台灣總部的「握手與抱抱」文化，每回巡店一定逼自己記得每位員工的名字，還要一路走進廚房，和洗碗盤的阿姨握手擁抱，帶給同仁不小的震撼。

親自示範

培訓人才 做好每一個服務環節「複雜的事情簡單做，簡單的事情徹底做，徹底的事情重複做。管理大市場的第一條鐵律，就是不能複雜！」李森斌說。為此，親自示範非常重要。曹原彰也指出，目前石二鍋店內的ＳＯＣ︵工作站觀察檢查表︶，都是以圖片引導。

一朝被蛇咬，十年怕草繩，為解決人才問題，一一年，陳正輝在集團內既有的升遷制度之外，另外建立兩套深入校園的人才招募培訓計畫：幼獅計畫、建教合作定向班，分別瞄準大學以及高中（或中專）的應屆畢業生。「王品與其他企業最不同的地方，就是我們很像學校的延伸。」讓畢業生直接走進公司，更能確保這些人像一張白紙，徹底接受王品的工作環境和企業文化，也能有效提升同仁的忠誠度。此外，還有專門培訓幹部的「人力池」，作為外部招募和內部晉升的管道。

近年王品集團在中國就業市場打響名聲，甚至連北大、清華的畢業生也慕名應徵。來自安徽的汪庭文，師範學院中文系畢業，是王品上海正大廣場店店長。八年前他進入王品，家人都不諒解，認為他進入餐飲業工作，書都白念了。但一年後，他升上組長，再兩年當上店長，家人去過店裡用餐，大為改觀，認為他找到一份好工作。

經過三位大將的整頓，王品在中國站穩腳步，準備大展拳腳，重振雄風。

一二年，曹原彰把王品旗下的第一個平價品牌石二鍋帶入上海，與菲律賓企業快樂蜂（Jolibee）合資，跟陳正輝所率領的事業體平行。對此，戴勝益解釋：「中國市場很大，不能像台灣一個集團多品牌的模式操作，比如曼咖啡若西進，就是王國雄再成立一個系統，這樣才有辦法做大。」至於合作商快樂蜂，已擁有全中國三百餘家「永和大王」的直營店，這項企業合作能讓石二鍋享有完備的供應鏈。

為了控制成本，石二鍋目前的三家店都選擇在上海市外圍的商場，以節省店租，目前最大的競爭者，是同為台商創立的小火鍋事業「呷補呷補」，儘管知名度還不高，但顧客回流率高達九成，甚至以清淡湯頭挑戰在地人的飲食習慣，「我們會向客人推廣這是可以安心喝的湯。」

推新品牌

﹁LAMU﹂和﹁花隱﹂瞄準中高價市場至於陳正輝這一系的事業體，除了原本的王品、西堤兩個品牌，也在今年推出兩個高價品牌：「LAMU慕新香榭鐵板燒」和「花隱懷石料理」，定價是三五○元人民幣（另外再加一成服務費）。

「依照台灣市場的邏輯，王品、西堤應該繼續在中國開下去，但我們發現，中國的西餐市場規模有限，如果要預防市場飽和，就應該創立新品牌。」陳正輝解釋，﹁花隱﹂和﹁LAMU﹂這兩個品牌的定位與定價，和王品牛排是同一群客層，等於是瞄準中高價位市場，推出新品牌。

在中國，除去中式料理不談，餐飲市場第二大宗就是日本料理，消費者會認知「懷石料理就是更高檔的日本料理。」鐵板燒雖然是個待開發市場，但王品中國市場部副總趙廣豐很樂觀：「鐵板燒有料理秀、有互動，又講究食材，目前北上廣深（北京、上海、廣州、深圳）鐵板燒市場呈現兩極化，一種很便宜，大概兩百元人民幣吃到飽，一種是很高端，七百元乃至上千元一客。

現在中國消費者已經從『吃到飽』，進化到『吃得好』，兩百元吃到飽已經無法滿足，高檔價位的，大多又是用公司錢請客人吃，個人不見得平常也會有這麼闊綽的消費。」因此，三五八元人民幣加一成服務費的﹁LAMU﹂，正好坐收兩個價位的中間區間。

台灣王品建立新品牌，會調度有創業能力的「獅王」全權負責，創立之後，也由「獅王」百分之百控管。但在中國，陳正輝發現，總部的一干台籍幹部，多半執行力強，但缺乏創業基因，所以﹁LAMU﹂和﹁花隱﹂兩個品牌，都是由上海總部的核心「市場中心」（等同台灣總部行銷部）主導。

穩固收入

發展低價品牌無後顧之憂

同為王品創業元老的副總英美惠，就是這個階段的靈魂人物。陳正輝說：「她運用市場中心的組織資源、專業能力，去創造品牌定位，甚至研發菜色，建立一切從無到有的過程，中後段再讓營運主管加入，一起熟悉整套模組，最後才交給他們管理。」市場中心先完成前面八○％的流程，營運部門才接手後續二○％。

台灣的十二個品牌，每年能為集團帶來十億元的稅後淨利，中國既有的兩個品牌雖已有穩定獲利能力，但產品的市場性還未成熟，「光靠這兩個品牌，現金流可能不太充裕。唯有讓現金流穩固，譬如每年有十億元（新台幣）淨收入，將來要發展低價位品牌，就無後顧之憂，銀彈也夠！所以兩個新品牌的戰略位置就是為了賺錢。」陳正輝心中早打好算盤，他表示：「石二鍋目前先行嘗試，如果走順了，自然可以提供參考模式。」王品兵分兩路，在中國市場布局，戴勝益喊出來的「全球二○二○千家店，二○三○萬家店」，中國事業體將扮演重要關鍵角色。

為此，曹原彰自告奮勇表示，未來二年石二鍋預計在中國開兩百家分店，四年之內，展店四百家分店。至於陳正輝，他也立下目標，一五年，全中國要展店一百五十家；二○二三年，即從今天算起的黃金十年，全中國將要開一千家分店，現有品牌占四百家。

中國王品即將邁入第十一年，戴勝益在台灣總部錄了一段影音，勉勵中國同仁：「大陸的所有夥伴們，大家好，十周年是個非常重要的日子，……我想十周年慶，不只是吃吃喝喝，最重要的，心中要更踏實，更篤定！然後對未來更有希望，才不會辜負我們過去這十年的努力。」上海十里洋場，湧進多少雄心壯志的創業者，王品十年西進布局，才剛要開始發光發熱！

兵分二路！——王品在中國布局概況

台灣王品

進攻中高價位

合品股份有限公司 持股51%

王品37店

西堤20店

LAMU１店

花隱１店

經營團隊持股49%

（包含60餘名幹部、店長、主廚）

搶進平價市場

WJ

Investment

Limited

持股45%

石二鍋３店 菲律賓快樂蜂持股45%、經營團隊持股6%、外部投資4％

與台灣大不同的中國王品

王品店內主視覺概念：西洋棋、時鐘，西洋概念強化西餐廳風格，另有VIP包廂。

西堤店內主視覺概念：大幅家庭、情侶照片，吸引家庭客和情侶客，另有12星座包廂。

特殊服務：因為常遇到客人有求婚需求，王品牛排索性設計出「求婚手冊」，裡面有三套劇本，供客人參考，這是台灣所沒有的服務。

旭陽地產在中國西部快速崛起，代表作「旭陽台北城」是台商在中國最大的造鎮計畫，儼然成為重慶地產新霸主。它如何在十年內卡位成功？又憑藉什麼本領獲得當地消費者認同？

撰文‧梁任瑋

台灣人才西進中國一波波，最近這股人才西進風吹向房地產業。

六月三十日，十名政大、成大和中原及台北科大的大學和碩士生，前往重慶展開為期兩個月的企業實習，他們要趁暑假進行一場兩岸職場的大體驗。發出這項召集令的，正是四川最大的台資地產企業︱︱旭陽國際地產。

這趟實習課程，從房地產投資報告解讀、市場調查，乃至於房地產運營價值管理、案例解析等課程，扎實而不馬虎。更令人訝異的是，兩個月的實習不但機票、食宿免費，實習生還有津貼可領，旭陽集團執行董事林志亮表示，旭陽正在茁壯成長，這只是集團人才培養戰略的一部分。

重慶造鎮 打下扎實根基旭陽地產近來在中國西部正快速崛起，主要鎖定重慶、成都，代表作是位於重慶西永大學城及微電子園區的「旭陽台北城」，是台商在中國最大的造鎮計畫。

讓旭陽台北城在重慶一炮而紅的關鍵，是二○一一年重金找來名模林志玲代言，因為林志亮發現，當地消費者對商圈概念十分認同，於是他一反先住宅後商業的銷售模式，採用先商業後住宅的順序，加上名人代言，台北城第一次開賣兩小時就創下人民幣二億元的銷售金額。重慶搜房網在一二年住宅銷售量的統計，旭陽台北城銷售成績排名第九，是擠進前十名中唯一的外資企業，前八名都是上市公司，這是台資企業在中國房地產市場從未有過的成績。

出身金融業的旭陽集團執行董事林志亮○一年進入中國，先在上海沉潛一年思考事業布局，○二年選擇重慶落腳，鎖定正要起飛的房地產開發行業，和製造行李箱的台商皇冠集團合作的「皇冠自由城」，是重慶最早的商業區。

隨後，林志亮繼續帶領團隊參與重慶國貿中心、觀音橋世紀金街、朗晴廣場等的開發。開發規模從幾棟樓的案子，一直到量體三十三萬坪的「旭陽台北城」，大小相當於一個半的大安森林公園。

上海交通大學海外教育學院教授張永河形容，「台灣人經營當地房地產，總有許多不為外人道的辛苦，能堅持十年，而且挺過許多關卡的，這要相當的毅力。」

祕器一：

看好城鎮化 大膽搶地

雖然不按牌理出牌，但這十年，旭陽從規模不到十人的小公司，到今天兩百多人的企業，與旭陽蓋的房子一樣愈做愈大。

一二年在中國打房政策日趨緊張的時刻，旭陽在成都卻積極地逆勢搶下兩塊土地，其中一塊，還是去年成都年度地王，林志亮敢大膽搶地，就是看好中國新一代領導人習李班子喊出的「城鎮化」。

林志亮認為，城鎮化的商機無疑是中國未來發展的一大引擎，尤其是他看好中國西部的一．五線城市，房地產市場至少還有十年的發展期。

有別於其他地產開發公司，旭陽不單獨從建築角度出發，反而專注財務規畫、掌握經濟走勢，林志亮將過去在美林、花旗等外資機構所受的專業訓練，運用在房地產。研究團隊隨時提出對全球及中國、總體經濟的預測，分析何時可以購地、何時推案銷售。

對於中國國務院五月底明確提出擴大個人住房房產稅改革試點範圍，林志亮認為，中國政府想藉由上海、重慶房產稅的試點經驗，擴大試點來醞釀財稅體制的改革，提前為未來中國土地財政時代的結束、稅收財政時代的來臨做實驗。

林志亮認為，中國房地產業的發展可劃分為工廠時代、市場時代和消費者心智時代三個時代，工廠時代只須把房子建好，憑藉房產商品牌影響力就能把房子賣掉；到了市場時代，房地產的運營就需要有一個符合消費者喜好的定位，雖然重慶房地產行業在○九年後才進入市場時代，但在此前找到定位，同樣能在銷售上獲得成功。

林志亮說，不管是創意和定位，成功的前提必須得尊重當地消費者的習慣。他認為，在中國投資，資源整合是台灣人勝出的關鍵，但台灣經驗在中國需要提煉轉化，才能獲得在地消費者的認同。

四十八歲的林志亮，除了有前一代台商的勤勉和幹勁，同時具備金融背景的他更擁有新一代企業家的國際觀，對兩岸這十年人才的變化有著清晰的認識，對於人才培養有著一套獨特的方式，十分重視新進員工的教育訓練。

「人才訓練的本錢要下在前面。」林志亮說，很多陸企、台商都是找能立刻上手的台灣人才，但他後來發現若未再施予培訓，這些台灣人才在公司的存活率很低。所以，每位旭陽地產新進員工，不管哪個職位，都要經過定位課、總體經濟、戰略課等訓練，而這些課都由他親自授課。

就在不久前，他請了卡內基訓練大中華區負責人黑幼龍到重慶開班，「總經理領導班」一共培育集團四十八名高階幹部，如此密集的教育訓練，不僅提升員工的整體水準，使員工對於企業戰略十分清晰，更可讓工作事半功倍。

祕器二：

培養人才 創造高產值

林志亮說，中國消費力大幅躍升，泛服務業蓬勃發展，近年台灣消費、零售廠商大舉西進，不過，中國硬體建設進步迅速，但就業市場的「軟實力」不足，無法應付極大的中高階人才需求；相形之下，發展成熟的台灣服務業人才變得奇貨可居。

「儘管有意赴中國發展的上班族越來越多，但因不適應兩岸文化差異而在中國職場陣亡的案例也時有所聞。」林志亮說，台灣上班族雖具備專業、敬業的工作態度，配合度與機動性相對更高，近年成為亞洲企業競相網羅的對象。但他認為，台灣人才西進如果不放下包袱，很容易被競爭激烈的中國市場淘汰。

一九八五年次的管仲暉，在今年年初透過大型招募會順利進入旭陽地產公關部。在此之前，他在台灣有兩年工作經驗，但看到身邊很多朋友陸續赴海外就業，讓他不排斥西進工作；而吸引他離開台灣的主因，在於更高的薪資條件與工作前景。剛從試用期轉為正職的管仲暉發現，中國同事會在工作上展現強烈的自信與企圖心，把握每次讓老闆看到自己良好表現的機會。

「在中國，企業缺乏的是人才，不是錢。」林志亮語重心長地說，十八大後的「城鎮化」已被視為中國接下來經濟增長的主要動力，隨著區域經濟差距縮小，加上近年來西部大開發等政策陸續在二、三線城市實施，帶動相關服務產業，此時台灣人才前進二線城市，不僅能搶先卡位較好的就業機會，更可避掉沿海城市生活成本高漲、人才飽和等高壓環境。

林志亮強調，旭陽是個混血的公司，不管是台灣人，還是大陸人，重點是要能有共同的價值觀而且具備強勁的執行能力，而旭陽落地十年的經驗，證明兩邊人才的文化能順利融合，就能創造高產值。

旭陽國際地產

成立時間：2003年

成立地點：中國重慶

負責人：黃敏盛

主要業務：土地投資、建築開發

諾貝爾經濟學獎於十月十三日揭曉，由法國經濟學家提霍勒（Jean Tirole）獲獎，瑞典皇家科學院肯定他對獨占、寡占型企業及政府監管方面的卓越分析與研究。他的研究成果廣泛獲得政府運用，發揮的影響力，堪稱無出其右。

撰文‧乾隆來

「馴服具有寡占實力的超級企業！」這是瑞典皇家學院對法國經濟學家提霍勒（Jean Tirole）的評語。十月十三日，瑞典皇家科學院將今年的諾貝爾經濟學獎頒給提霍勒，即是肯定他針對獨占、寡占企業的運作，以高深的數學模式發展出產業理論，並且幫助政府解決一個抓破頭的問題：「如何規範寡占企業？」在提霍勒的理論基礎之上，歐洲政府發展出規範電信、鐵路、電力公司等寡占產業的政策，從而打造出更有效率、對消費者更為有利的公共服務。他的理論甚至用在Google（谷歌）這種新興的寡占企業，成為歐洲政府對谷歌等公司進行反托辣斯管制的憑藉。

產量驚人！

完美結合學理與實務

不僅如此，提霍勒的貢獻遠遠超過寡占企業理論。他是神奇的經濟學家，自一九八一年從麻省理工學院（ＭＩＴ）獲得經濟學博士起算，至今三十三年的時間，已經提出超過兩百篇重要的論文，十一本經濟學著作，他的論文被引用的次數超過八萬次，傲視全球經濟學界。而且他的論文領域極為廣泛，幾乎涵蓋當今重要的經濟、金融領域，是一位產量驚人，又篇篇造成重大影響的全能經濟學家。

在經濟學的領域裡，有的學者專精於理論、有的專注實證研究，鮮少跨界，只有提霍勒是自己提出創新的理論，並做完後續實證研究，從上游做到下游，三十三年兩百多篇報告，平均一個多月就有一篇。

更特殊的是，歷屆經濟學獎得主都在理論上做出重大的貢獻，但是，多數得主一生都在學校的象牙塔內，堅持學術的專注；少數例外如克魯曼、羅伯席勒以及史迪格里茲，則是跨出象牙塔，在華盛頓擔任美國總統的經濟顧問，或者在媒體大量發表評論，成為學官兩棲的明星。

相形之下，提霍勒可說是例外中的例外，他堅守在法國土魯斯大學內做研究，專注在學術研究，不汲汲營營於政壇與媒體，不搞學官兩棲的花招，但是他的研究成果卻廣泛獲得政府運用，協助歐洲政府完成國營事業民營化、電信產業自由化、金融市場規範、以及歐元全面整合等重大政策，發揮的影響力，堪稱無出其右。

諾貝爾經濟學獎總是給人高深莫測的感覺，而提霍勒與傳統諾貝爾經濟學獎得主們最大的不同，就是他總能在最熱門的時點上，將經濟學理論與實務結合，並且提出理論與實務都讓人驚豔的建議。

例如今年讓全世界計程車司機又愛又恨的UBER叫車，使用「尖峰加價」的定價策略，在周末晚上、或者假日的高峰時間，搭乘的費率可能是平日的六、七倍。UBER「尖峰加價」的定價方式，成為各城市計程車司機工會攻擊的標的，他們認為計程車服務不能夠有「歧視性的定價」。

但提霍勒早在他二○○六年的論文中，就以「雙面服務」（two-sides services）理論解釋這種定價行為，因乘客與計程車司機都是UBER的客戶，公司經常會採用一種特別向單邊客戶傾斜的定價或促銷方案，來達成總體業績最大化的目標。

此種「雙面服務」的公司非常普遍，例如夜店必須同時招徠同等數量的男性與女性酒客，但在策略上，夜店往往會「看似賠本」地讓女生免費入場，藉此吸引男客甘願買票進場。簡單說，雙面服務公司對兩邊的客戶必然出現差別待遇，藉著提供單邊客戶的優惠，來創造最大的收益。

面對傳統計程車業者的攻擊，UBER引用提霍勒的理論，主張「雙面服務公司」的定價依循兩個原則：其一是價格敏感度；其二是供給與需求的變動。因此，UBER主張，平日較計程車費低廉的定價，不是削價競爭搶客的惡性手段。在周末或者聖誕節的夜晚，UBER乘客需求遠大於車輛供給時，車資暴漲六、七倍的尖峰價格，也是正常、不涉及歧視消費者的合理模式。

對症下藥！

不同產業該有不同修理工具但在諸多創新且務實的理論中，提霍勒最大的貢獻，還是在寡占產業的規範理論。

寡占產業對於經濟學者來說，是一個充滿黑箱、難以涉入的領域，也因此經濟學家兩個世紀以來著力在完全競爭市場。但在現實的世界裡，寡占或獨占市場的規模，卻遠遠超過完全競爭市場，從莫斯科到布宜諾斯艾利斯、從北京到倫敦，政府的國營企業、或是與官方關係密切的寡占事業，才是人類經濟活動的主力。

提霍勒在一九八一年從麻省理工學院畢業之後，就一頭栽進寡占產業的領域，早年各國政府對於寡占產業的管理只有一招：「價格控制」，白話的說，就是「禁止漲價」。

包括台灣在內的各國政府對於汽油、自來水、電力、交通的管理，使用的都是價格控制，並且在寡占事業的成本大漲、出現虧本問題時，給予大量補貼。提霍勒三十年前的研究就指出，價格管制帶來的負面影響，經常高過正面效益。

問題是政府或是人民沒有能力管理寡占企業，寡占企業的經營者享有「資訊不對稱」的優勢，不論是各種原物料成本、基礎建設的投資，或是營運的專業，政府都缺乏足夠的資訊，也就無法對寡占事業進行有效管理。

台灣其實就是面臨寡占企業的嚴重挑戰，不論是虧損連年的台電、水價亞洲最低的自來水、轉轍器頻頻出包的高鐵、積重難返的台鐵，或是國家通訊傳播委員會（簡稱通傳會、ＮＣＣ）管理的電信、有線電視產業，幾乎都面臨同樣的問題，如走馬燈般的歷任經濟部長、交通部長、通傳會主委都束手無策，提不出扭轉營運的對策，更無法產生具有前瞻性的政策，形同「產業綁架政府」，更造成國民與消費者的重大損失。

提霍勒首先破除「一招闖江湖」的傳統觀念，認為不同的寡占企業、不同的產業，都有不同的特性，政府不能只「靠一支螺絲起子」修理所有的國營企業，而是必須針對不同的產業，備好「存放各種器具的工具箱」。

例如電信自由化之後，少數幾家電信公司表面上相互競爭，實際上卻也因為電話必須互通等技術因素，以及客戶價格維持的考量，電信公司的合作甚至可能大過競爭。如果政府不加以管制，那麼寡占電信公司聯手，對於消費者必然帶來不利的影響。

政府面對電信公司，必須先推動資訊透明，避免寡占電信公司對價格的操控，另外再透過其他的政策工具，例如要求電信公司加大對基礎建設的投資等等，來確保電信公司之間存在強大的競爭壓力。

去年台灣對４Ｇ頻譜的標售，無疑就是提霍勒寡占產業理論的一次實證，透過新的執照、新的投資，政府在三大電信公司之間創造了新競爭架構；但是在有線電視產業，ＮＣＣ要求升級為數位網路的政策，卻遭到部分系統業者的拖延。從提霍勒的理論來看，管理有線電視與管理行動通訊產業，的確是需要依據不同的產業，採用不同的政策工具，才能有效規範寡占業者。

緊隨變遷！

為歐債危機找出新道路

諾貝爾經濟學獎委員會的得獎報告中，敘述提霍勒的貢獻總共厚達五十四頁，幾乎是歷年經濟學獎得主中最厚的一本，委員會讚揚他「全方位的科學貢獻」，因為提霍勒的研究領域既廣且深，不只具有堅實的數學模型基礎，能夠提出創新的模型，而且他的研究，一直緊扣著社會變遷的脈動。

今年元月，提霍勒發表新論文《死亡的擁抱：國家主權債務與金融市場的死亡輪迴》，試圖說明歐元國家如西班牙、希臘等國的銀行體系破產，造成國家主權債務危機，迫使歐盟推動歐洲銀行體系整合。提霍勒提出「雙層保釋理論」（double-decker bailout），在各國政府對區域銀行疏困的同時，歐盟也出手救援各國政府的主權債務危機，藉此逆轉歐元區的「死亡輪迴」。提霍勒認同歐元體系整合，再度以他高超的理論實力，在歐債危機中尋找出歐元整合的新道路。

提霍勒在八○年代寡占市場的研究，對歐洲政府推動國營事業民營化帶來重大貢獻；近年持續的金融泡沫、國家主權信用移轉的系列研究，更在歐債危機、歐元體系整合過程中，為歐洲央行與各國政府的金融整合點亮了明燈；提霍勒站在堅實理論基礎之上，堅守在學術殿堂內，對外卻能為政府找出改革的政策工具，這樣的成就與風範，正是台灣與各國經濟學家最佳的導師。（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

提霍勒

(Jean Tirole)

出生：1953年

經歷：法國土魯斯大學產業經濟研究所科研所長學歷：法國巴黎綜合理工學院工程學學士、美國麻省理工學院經濟學博士多產質精的經濟大師 著作「超廣角」提霍勒著作的2大特色：第1，書名絕不花俏，極度生硬；第2，涉獵範圍超廣，從單一產業、企業理論到金融危機，他無所不包。

提霍勒的重要著作 出版年

寡占模型 1986

產業組織理論 1988

博弈理論 1991

政府採購規範中的激勵理論 1993

銀行監管 1994

電信競爭 2001

金融危機、流動性與國際貨幣體制 2002

企業金融理論 2005

資料來源：亞馬遜網站

今年十月二十七日，壽司之神小野二郎歡度九十歲生日。迄今仍是金氏紀錄、世上年紀最長的米其林三星主廚的他，沒人知道哪天會宣布交棒，儘管如此，外界對繼承他衣缽的長子小野禎一也不減關注。

小野禎一的身影一直佇立在鎂光燈外，身為壽司之神小野二郎的傳人、也是長子，他有無法逃避的使命。他必須忠貞無悔地守護父親壽司之神的名聲，傳承父親一甲子功力所萃取的江戶前壽司的精髓，更必須不斷追求進步，以企求超越巔峰的可能。

二○○七年，當東京米其林第一次宣布，數寄屋橋次郎為米其林三星餐廳時，所有的焦點與光芒都集中在高齡八十二歲的小野二郎身上。禎一在父親身邊亦步亦趨、安靜跟隨，他始終是堅持信守地擔任伴隨者、次郎壽司的二廚，不多說一句話。

然而事實上，這對父子在工作中的默契、以及流程中不須言語，僅看表情與身形便能理解並緊跟節奏，其實正是小野二郎能夠站在壽司檯時全神貫注，流暢且一絲不苟完成每一貫壽司的重要關鍵，這是無可取代的傳人默契。

一九五九年出生的小野禎一，現在是數寄屋橋次郎的店主，跟隨父親學習捏壽司超過三十三年，直到二十年前才由父親手上接下採買的重任。每天清晨，他五點半起 床去築地市場挑選當天最好的魚貨，準備一整天開店事宜。然而在他十九歲、在父親的遊說下進入壽司職場時，其實曾經抗拒過的。原本想當戰鬥機飛行員、賽車手 的他，頭兩年甚至常常想逃跑。

「我在年輕的時候，就常在想說：我為什麼要受這樣的辱罵、為什麼要被父親盯成這樣，為什麼要吃這麼多的苦，有很多的抱怨。」他笑說。

「進入壽司這一行，到被師傅肯定是職人的那一天，至少需要十年的時間。」禎一所描述的，無疑地便是「台上一分鐘，台下十年功」的道理。

做雜事學起

練忍耐力十年，才能學剖魚他一樣從基本訓練開始，一開始只能做雜事，譬如擰很燙的毛巾、處理漁獲內臟等要丟棄的髒物、每天將桌椅拖到走廊上對餐廳內部大掃除，確保店裡不會有異味，光這樣的訓練至少要一、兩年，目的都在鍛鍊「忍耐力」。

忍耐力訓練出來之後，才能開始學剖魚。「第四年才可以替客人泡茶與倒茶，第十年可以煎玉子燒，煎玉子燒的技術成熟後，才能處理魚料。」他說，這一路漫長的 訓練過程，每個階段都被嚴格要求，不僅處理壽司本身所需的技藝要練，連如何跟客人打交道，也被嚴格要求，「因為壽司不是只會捏就好，還要學習怎樣經營壽司 店、接待客人、應對、在板前捏的時候如何與客人互動，這些都是要學的。」即便身為小野二郎的兒子，禎一也沒有被寬待。二郎也承認，在教導自己兒子技藝時， 比任何徒弟都嚴格，連倒茶給客人的時間慢了幾秒都會被罵。但禎一不敢違逆，謹遵既是師傅、也是父親的教導，不敢稍有鬆懈。但他說，捏壽司的技巧要能精進， 光聽教導還不夠，更多的是來自細心觀察父親工作時的一舉一動，「偷學」每個細節而來。

禎一說：「要達到職人境界，不是等前輩教導，而是自己要去偷學，我父親也說，別人告訴你的很容易忘記，但自己偷學到的技藝，是忘不了的。」他告訴自己， 「學習的腳步是不能停歇的，就算我已經跑了一百步，但一抬頭，父親又往前一千步，我還要更努力才能跟上腳步，沒有停止的一天。」即便已經跟在父親身邊三十 多年，迄今禎一做的每一件事，仍是以父親的滿意為標準，只要得到父親認同，就是他最開心的時候。因為他知道爸爸滿意，客人也一定會一○○％滿意。

小野禎一也很清楚外界看待他的角色。對一般人來說，可能就是他切魚、父親捏壽司，但他認為，正因為每天工作日復一日，所以必須更加全心投入，他這麼說： 「我必須隨時應變，並且不斷動腦，好讓我父親的工作可以比較順利，包括切魚的時機與厚薄。」不僅如此，工作時他隨時注意父親工作的狀況，如果當天的狀況稍 微不一樣，便立刻調整，「像這樣所面臨的隨機應變，也是讓自己不停進步的方式之一。」

培養好默契

光看動作，就知道父親要什麼禎一強調：「我父親就像一位指揮家，不用講一句話，在他身邊的我們，看到動作就知道下一步要遞什麼、給什麼，是完美的團隊合 作。」這種團隊默契很微妙，譬如，如果二郎身體有狀況，或旁邊的徒弟沒跟上節奏，禎一可以清楚感受到父親所受的影響，會立刻要調整速度，默契要培養到這個 程度，需要配合很久，「即便我已跟在他身邊三十多年，但還是幾乎天天被他念。」他笑著回憶︰以前在當學徒的時候，二郎對他的每個步驟都要等到確認符合要求 標準後，才會放手讓他做下一步，在跟了父親身邊十五年後，就像彈奏一首樂曲，所有章節終於全部熟練到爐火純青，才得到父親的肯定，父親對他說：「你這樣做 很好！以後就照這樣，按照你的方法去做吧！」那天，是禎一最高興的一刻。

即便如此，他認為前面還有很長一段路要走。「我父親壽司的特色是，拿起來是重的，入口很輕盈，而我現在還在拿起來很輕、吃起來很輕的階段，還沒有達到厚重 的程度。父親也有自己的老師，但他到現在都認為他沒有超越他的老師，對我來說，如何盡量接近父親捏的壽司，怎麼樣能追上父親、跟上父親，是我現在設定的目 標。」儘管禎一自認技藝未達到高度，但日本知名的料理評論家山本益博在電影《壽司之神》（Jiro Dreams of Sushi）中提到：「我聽說米其林進入日本進行第一次審查評選時，他們吃到的是小野禎一做的壽司，二郎沒有替他們服務。」也就是說，當時禎一的技術就已 有相當的水準，且獲得米其林的青睞。

其實，禎一早就能獨當一面，但他學到父親謙沖為懷，不自滿的精神，也是不斷追求更好。

數寄屋橋次郎開業五十多年來，幾乎都是小野二郎站在板前為客人服務，連當年米其林頒獎結束後，他依舊回到壽司檯繼續工作。直到近年，在醫生叮嚀下，二郎開始減少工作時間，僅在晚上工作，中午則由禎一捏製壽司。

自信的眼神

技藝備受肯定，已能獨當一面這兩年來，吃過三次小野禎一捏的壽司，更吃過小野二郎壽司近三十次的愛飯團美食旅遊網站東京板板主胡家雯表示：「禎一的壽司近 來在流暢度、技術與眼神上，都傳達他能夠有自信的接棒。」禎一也說︰「我現在可以完全理解，過去為什麼要受這麼嚴厲的指導，現在的我不會沒有自信，很感謝 父親的指導與養育之恩，想發自內心的對父親說謝謝。」三十多年的磨練，禎一的技藝已備受肯定。他所送上的每一貫壽司，都努力傳達由父親身上領受到的精神， 在客人的舌齒味蕾間閃閃生輝。現在的他羽翼飽滿，隨時可以展翅翱翔，但他也牢記父親小野二郎一直以來的教誨，「要一輩子持之以恆，那是最重要的事。接下來 只要一直持續下去。」他，準備好了。

撰文 / 高靜玉、許秀惠