相比成功創業者的經驗，“失敗”創業者的經驗其實更值得分享。這才是常態，更有借鑒意義。P2P旅遊平臺“收留我”的創始人羅準就剛剛經歷了這一瀕臨“死亡”的階段，讓我們來看他的分享。
簡單講，收留我搭建了一個平臺，幫助旅遊者尋找當地人接待，體驗當地最本真的生活。在收留我之前，羅準還有過兩次創業，第一次是電商平臺，一年內融資兩次並成功出售;第二次是社區服務，以失敗告終。
成功經驗大多是給別人看的。現實中每個成功者都是不可複制的，都有著不可告人的心路歷程，更有著不可示人的“葵花寶典”。
在7月近一個月的時間里，我一夜夜的失眠，不喜抽煙的我，一地地的煙頭。有人告訴我，絕不會給我一分錢了，有人悄悄地離開了，有人大聲的指責然後消失。我只能悄悄地退掉給同伴租的房子、悄悄地刪減服務器、悄悄地降薪……，一切的一切，就是要活下去。
此時的收留我，公司賬上現金不到20萬，在編人員只有2人(我和一個出納)，兩位離開的服務端同伴義務幫我維護著服務器。國內外有近百個團隊在轉向P2P個人旅行領域，十幾拔投資者都對數字失望離開，產品體驗用戶很不滿，卻找不到改進的方向。
所有的表征，我們快完了。
產品
創新創業都有兩個階段，第一個階段是從無到有，也就是從0到1，在這個階段，要滿足功能性訴求，比如愛迪生發明了燈泡。第二個階段是從有到優，一旦市場有了競爭者，你必須性價比高於對手，否則就被拋棄。如同節能燈和白熾燈的區別。
收留我在第一個階段做得很棒，抓住了機會，完成了從無到有的一躍。但要想市場承認，用戶瘋狂，她必須易用、好用，實實在在地解決了用戶出行找人玩的需求。在這點上，收留我落後了。
早期的收留我在不到半年時間里席卷全國31個城市，開了46場見面會，有了18個省級大使、37個管培生、10萬會員。獨特的平臺模式與旅行玩法讓旅行者興奮，也讓用戶尖叫出了“我們從未謀面，卻一見如故“的心聲。可是快速成長中的問題也暴露了出來。
一是產品體驗差，用戶進入門檻高。
我們最初產品不註冊不能查看，後來取消了，但為了給用戶足夠的安全感，設置了一套複雜的誠信度體系和美譽度體系。用戶需要註冊後驗證手機號、身份證件和兩個以上的SNS才能有三顆星的誠信認證，甚至變態的做了必須有一星驗證才能被人查到的限制。其結果導致很多用戶註冊了但朋友查不到，感情很受傷。其實本意是想防止未經誠信認證的人被人查到，防止可能的不良交易感受。但用戶根本不買賬，“你不是大牌公司憑什麽要我個人資料，有了這些個人資料又能承擔什麽責任，還搞得我們這麽累，爺不玩了”。這樣直接造成用戶體驗差，粘性低的局面。而美譽度在交易量小的時候體現不出價值。
二是過於追求產品閉合。
PC互聯網時代的創業者都以為一個好的商業模式，一定是一個閉合的商業鏈條。沿襲這一思維，收留我在一開始就在打造一個完整的產品鏈，但在移動互聯網時代，這樣太累、太大、太不現實了。
我們從註冊、完善資料、到找人、溝通、交易、付款、旅程和評價，都希望用戶在這里有一個完美的體驗，在每個點上都有亮點，結果是什麽亮點都沒有，每個點做得都不夠細。結果搞得四不象，還浪費了開發人員大量時間。收留我全過程操作通過APP完成太難了，其實成熟的公司也沒有在應用中做這麽複雜的設計。這個想法讓進度失控了。
說到底，產品不好的本質就是對移動互聯網的理解不夠真切。移動互聯網是碎片化的、體驗式的、甚至是感覺式的產品，用戶的TCO成本可以忽略到沒有。這個時代如何吸引用戶、傳播用戶、留住用戶都是考驗創業者人性的活兒。
我認為，移動互聯網產品是點式的產品，只需要解決一個點，一個需要、一個功能就可以了，其他完全交給社會交給友商，千萬別想搞大而全，更不用說全程體驗了，這個太不現實，太容易被擊潰了。產品如何和外界發生聯系產生作用才是體驗，所以功能不重要，怎麽和用戶連接，怎麽讓用戶爽才是產品的王道。
認識這一切，就是在谷底的時候才真切。不管多麽痛苦，多麽煎熬，多麽孤獨，反省學習實踐卻從未停止。一個人繼續做腦圖，反複梳理，找UI設計公司的兄弟反省請教、商討、否定，用了三個月時間靜心問自己要什麽，用戶喜歡什麽。這中間，和我們的大使、管理培訓生、會員反複咨詢、商討，和自己的慣性思維糾結。在最後新產品需求明確後，和兄弟公司完成了新產品的UED。
團隊
解決這一根本問題之後，重新尋找合夥人成為關鍵，找到一個具備專業能力的人很難，更難的是找到一個真心願意承擔責任的專家。
天使灣給我介紹了很多，自己也見了很多人。最終，我和一位堅持創業的兄弟氣味相投，成為搭檔，他就是我的創始合夥人吳暉暉。他曾在一家公司連續創業多個項目不離不棄，而他加入收留我的原因，就是想做一個有更大格局的事情。值得一說的細節是，他在聽說收留我以後，立即上網查了所有收留我的資料，甚至仔細看了我們很多見面會的視頻，能自如地叫出我們在廣州見面會的口號。這點讓人很是感動。
資金
賬上沒錢了，接下來怎麽出新產品，怎麽招人，一切都感覺很糟糕。
調整的同時，我找到一些原有投資人，告訴他們我犯了錯，對公司現狀作了哪些調整，怎麽縮減開支，下一步準備做什麽。投資人從最初的驚愕到緊張再到後來的關心鼓勵和支持有一個過程，這個過程就是你沒有放棄，你沒有被打垮。更有北京前輩告訴我，如果你真的沒錢了，我的人給你開發新產品，咱就死磕。所有這一切，讓我感受到世界的善意，更堅定了不忘初心的信念。
接下來，我理了理曾經發出橄欖枝我卻沒時間見的VC,和他們溝通現狀，結果一家VC很高興我找到他們，立即相約。我告訴他公司真實的現狀後，他沒有其他VC的疑慮，反而告訴我：這可能是收留我最差的階段，但也許是VC最好的時候。他們很看好這個方向，更看好我這個人，希望我能快速組建新團隊，拿出新產品。這個過程中，我和他毫無保留地溝通UED的每個細節，每一個想法。在第一次和這家VC高層集體提報中，收留我的模式得到了大家的認可。第二次明確表達收留我的方向和定位，並真實無誤的展現UI後，收留我最終獲得近千萬的融資，將有效解決我們產品從有到優的問題，並建立一個共同承擔使命的團隊。
教訓
找合作夥伴不論水平高低，敢於擔當是底限。
初期不要找大公司的人，BAT是很好，可是並不一定適合初創的公司。大公司分工很細，在某個具體的崗位上，有上下遊的資源對接，所以容易呈現出優秀。可是在創業公司，必須獨立完成一條業務線，甚至幾條業務線，這個時候其所受的培訓和教育就會凸顯你公司的“弱智”。
不要一味控制成本。創業的目的不是受苦，而是創造價值，如果你找到的夥伴很努力，拿不到結果，時間成本將是逼死你的最重砝碼。這里特別要說明的是辦公地址的選擇，一定要找交通便利的地方，裝修還是很重要的，好的環境不僅可以提高工作效率，還可以提高員工的口碑。
任何時候不能急。現在創業不同於PC互聯網時代，幾乎你做什麽都有人立即跟隨，不到三個月就有一堆團隊在做類似的事情。我們不是為競爭者而活著的。
永遠不要懷疑自己。在這個過程中重拾自信很重要，痛到痛無可痛才知道你需要什麽，你該做什麽。所謂不忘初心，方得始終，絕不是文人少年嘴里幾句酸詞，那真的是死幾回再活過來的徹悟。