宋卫平的野心“昭然若揭”。
2009年，绿城集团(03900.HK)董事长宋卫平在秋季恳谈会上，当着众多股东和媒体的面，许下豪言，3至5年销售收入超千亿，赶超万科。他曾信心满满地开玩笑说，从小住惯了绿城的房子的人，长大后是不会选择其他品牌的。
今 年以来绿城负债率一路上升。资金有限，土地价格不断上涨，绿城已难通过疯狂拿地的方式扩大市场占有率。绿城集团执行总经理曹舟南坦言，绿城从2008年资 金危机中汲取的教训是不愿再以高价拿地的方式推高负债，而推行代建模式是最有效的抵御调控的办法。“我们越来越清楚地认识到，投资能力不是绿城的核心竞争 力，开发能力和营造能力才是。”曹舟南说。通过代建，绿城可以在不增加负债率的基础上，获取土地资源，同时输出管理，获取收入。
曾经陷入“高价拿地”痛苦中的绿城，正欲寻找一条回归路。
走出掣肘
曹 舟南介绍说，绿城代建业务的合作对象分为项目持有者、资本市场和政府机构，并分别对应三种代建模式：一是与已经取得土地证的企业对接，由合作方承担全部或 部分资金，绿城建设承担开发任务；二是与外部资本对接，通过成立平台公司募集资金，绿城负责开发建设，并与投资方共享收益；三是与政府安置房建设对接，由 绿城的专业团队承担项目开发任务。绿城将根据项目的销售额或利润额提取7%-8%的分成。
虽然绿城早在2005年10月就首度涉足代建，但真正形成成熟战略却是2010年。曹舟南认为，选择代建，是为了打破宏观调控的掣肘。
美国汉斯地产公司的商业模式也给绿城启发。汉斯地产的业务结构横跨投资、开发和管理三大业务板块。其中开发占60%以上，投资和管理约各占20%。汉斯地产背后有一群庞大的投资伙伴和客户，主要包括退休基金、政府投资机构、保险公司、金融机构、慈善基金和个人投资者。
绿城副董事长寿柏年表示，代建模式并不影响公司原本的自建业务，全部由合作方提供土地和资金，利于突破绿城在拿地和资金方面的瓶颈。在代建合同中，绿城并不保证项目的收益率，但风险由绿城和合作方共担。
绿 城曾经对散落在中小开发商手中的土地资源做过估算，有很多“地主”实际上不具备开发能力和品牌，这一土地规模或达数千万平方米。这种业务模式的风险在于合 作方资金断裂。曹舟南强调说，绿城将来选择项目的土地权授证明必须已经取得；双方对于开发理念、项目定位都相吻合，绿城在开发中占绝对主导权；投资方拥有 很好的资金质量。
宋卫平提出的目标是：3年内代建项目超过100个，代建项目销售额超过1000亿。而绿城目前已经拥有20余个代建项目，分布在浙江省内及北京、沈阳等北方市场。与绿城达成合作的企业包括浙江能源集团、浙江铁路投资集团、西子房地产、葛洲坝集团等。
“成为全国最大的
农民安置房代建商”
“性情中人”宋卫平在2009年秋季恳谈会上曾经当着众股东的面，表示即使不赚钱也愿意给穷人盖房子的想法。2009年，绿城销售额实现517亿元，仅次万科，位居全国房地产行业第二。但绿城的产品大部分是高档住宅。
宋卫平认为，绿城一些建豪宅的理念可以运用到建农民安置房。虽然装修材料选择不同，但绿城可以用建豪宅的认真精神来打造农民的安置房。
绿 城代建了杭州彭埠安置房云河家园等诸多保障类项目。绿城目前和政府合作建造的保障房主要集中在限价商品房和农民安置房。两者合作方式有所不同。限价商品房 是政府给定限价，待开发商建完之后以给定的限价回购；农民安置房则全部由政府出资，开发商只收取3%的管理费。但由于开发成本高，绿城建造的成本价几乎就 相当于政府的限价。曹舟南介绍说，对于面积较小的农民安置房，3%的管理费甚至都不够支付人工费。绿城在一部分项目上甚至是亏损的。
“我们 是非常愿意成为全国最大的农民房安置房代建商的。”曹舟南反复对本报记者强调。但代建保障性住房同样给绿城带来困惑。一方面，由于分配机制等原因，作为企 业，并不知所建保障性住房究竟是补贴了富人还是给真正意义上的穷人。而另一方面，如果持续靠企业的力量去补贴保障房建设，难以形成长效的建设机制。
另据了解，绿城目前在建的保障房项目面积大约为270万平方米，已建成的有60万平方米，约占公司总开工面积的15%，约占整体营业额的5%。2010年绿城在建的商品房达1000万平方米，这意味着每5平方米中就有1平方米的保障性住宅。