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三十六小時內，一個關鍵人物，搞定宏?痐策~最重要的兩件大事：宏?痐镼縝X作案，與五億美元海外可轉債（ECB）。

這兩件大事，一個擴張宏?眭漱什磠茪H電腦市占率，坐三望二；一個穩固宏?皏憎茧n上全球電腦龍頭的營運資金，這背後的關鍵人物，正是宏?皏v上最年輕的財務長杜哲民。

八月四日，宏?眱聽牴P方正合作案，此舉等於讓宏?皉b中國的市占率，從三‧一％衝上九‧四％，在中國一舉衝上第二大，協助宏?祫`經理蔣凡可‧蘭奇（Gianfranco Lanci）擴展中國市場。

八月五日下午四點，杜哲民在宏?皉薑轀`部，拍板決定發行五億美元ECB籌資案，在不到兩小時內，吸引全球超過一百位投資人搶購，吸引五十億美元的十倍超額認購金額，成為金融海嘯以來，台灣發行最大規模的海外公司債。

一路與杜哲民合作，負責此案的摩根大通台灣區總裁錢國維說，宏?砦L去十年，從未向國際市場籌資，這次成功發行，代表國際市場對宏?眱~牌的認同。

他的戰功 搞定合併，讓國際籌資有漂亮價格

宏?痐Q年前分家之後，董事長王振堂一路帶領宏?皉足陞?球第二大電腦品牌，杜哲民在這次的國際籌資案，等於是協助宏?眱~牌經歷一次國際測試，「杜哲民可說是高分通過考驗。」錢國維形容。

「事後來看，宏?硉o行的價位漂亮。」錢國維解釋，杜哲民挑在宏?痋B方正的合作案之後執行，讓宏?眭慟CB發行在相對高點，若再晚一星期，面臨股市下跌壓力，恐怕不會這麼漂亮。

就連宏?眱e財務長彭錦彬都對杜哲民的第一張籌資成績單感到滿意。此次發行條件的五年期公司債殖利率（○‧四三％）談的比美國三年期公債殖利率（○‧七八％）要低上許多，讓宏?皏憎茠瑰蝜B資金更充實。

在兩天之內，完成宏?眹漍筏垠n大事的杜哲民，去年十一月接任財務長時，只有三十八歲，他是宏?皉野v以來最年輕的財務長，不到四十歲躋身宏?痐E人決策小組，屢屢創下宏?皏v上升遷最快的紀錄。

然而，九年前的他，三十歲外派義大利時，在宏?痐甄噩平佷ぎ臚G，蘭奇對他不屑一顧，半年不願意跟他講話。

現在的他，是蘭奇最得力的助手，幾乎是宏?眭熔臚T把交椅，是宏?痐策~邁向兩百億美元營收（約合新台幣六千四百億元）的大帳房。從小經辦到大帳房，杜哲民，是如何辦到的？

時間，拉回二○○一年，宏?祩?經分家，營運跌入谷底。宏?硊Q找台灣人統整歐洲財務，當時財務長彭錦彬詢問沒有家累的杜哲民有沒有意願前往，整合占宏?祣蝳洶@半以上的歐洲部門。

當時的杜哲民心裡還在猶豫，「如果要升遷，應該要待在總部，才能被看到自己的表現吧？外放歐洲，有表現的機會嗎？」

他的轉折 外放歐洲，一待九年成為重要歷練

一開始，他只是設定外放歐洲半年的救援投手，沒想到一待就是九年，這卻也開啟了杜哲民成為宏?硈怞~輕財務長的重要歷練。

蘭奇個性不苟言笑，只講數字，不談感情，「長達半年時間，蘭奇沒跟我講過一句話。」杜哲民回憶。除了杜哲民是三十歲的小毛頭外，整個歐洲辦公室只有杜哲民是台灣總部派過去的人，難免讓蘭奇感覺到杜哲民是派來「監督」他的感受。

宏?硈郈鴗H施振榮曾說過：「放帳是徒弟，收帳才是師傅。」杜哲民當時被賦予的任務，就是宏?眲ˇn歐洲的收帳員。

當時杜哲民面對的歐洲部門，是一個十七國軍閥割據的局面，「每個分公司都有不同的理由，都要把錢留在他們手上，我的任務，就是要他們把錢交回台灣。」杜哲民形容。

「我首要想的，就是做什麼對業務有幫忙，什麼都是以業務為主。」杜哲民說，從協助角色下手，比較容易溝通。

要知道業務需要什麼後援，得從瞭解客戶下手。少說見過上百位財務長的前花旗環球證券亞太區首席下游硬體分析師楊應超表示，好的財務長不能只管帳，杜哲民非常會把握機會，也藉此瞭解策略業務。

他每天早上先跟台灣報告狀況，下班後跟各國業務在小酒館碰面回報客戶狀況。即便假日去打球，和產品經理談的都是客戶和商品，瞭解分公司需要什麼後援。

他的能耐 不只管帳，親上前線瞭解策略業務

彭錦彬回憶，有時晚上都還會接到杜哲民的電話，「一般財務人員比較保守內向，我很surprise他和外國人很快可以打成一片，他甚至比業務人員還更瞭解客戶。」

這讓原本只是小經辦的杜哲民，跳脫單純管帳的角色。「以前在台灣hedge（避險），hedge完就沒事了，」到了前線戰場，看主帥如何帶兵打仗，慢慢的，過去螢幕上跳動的匯率、金流，不再是死板板的數字，而是實際會影響公司獲利的一把刃，刀子利了才能支援前線。

花了一年多，杜哲民終於整合所有金流到總部，「這超乎我想像的快，他不但做到，而且比想像中好。」彭錦彬指出。

杜哲民完成台灣總部指派的任務，同時等於解決蘭奇最頭痛的事。當時的蘭奇剛從德州儀器的筆記型電腦部門併入宏?痋A因為十七國分公司各自為政，他所統整的歐洲總部根本無法掌握整個金流與業務狀況，難以發號施令。

杜哲民一一幫台灣總部把十七國的帳冊收回，掌握財政，等於主宰人事，此舉等於把歐洲的權力，集中在蘭奇的麾下。

對蘭奇來說，掌握金流等於瞭解後備資源，也建立起蘭奇橫掃歐洲個人電腦市場的經銷制度系統。這套由蘭奇建立的系統，可以看到客戶信用、保險、外匯狀況，才逐漸對杜哲民卸下心防。

他的角色 溝通橋樑，成為蘭奇貼身得力助手

不僅完成台灣總部交辦工作，杜哲民為了消除蘭奇的不友善，蘭奇不主動找他，他轉而直接敲蘭奇的門。杜哲民發給總部的每封電子郵件，幾乎都會附件給蘭奇，蘭奇希望瞭解台灣總部的一些方向和決策，也都是他居中翻譯協調。

一位宏?皏D管觀察，蘭奇不懂中文，杜哲民成了蘭奇與台灣總部溝通的唯一窗口，這讓杜哲民不僅是財務人員，更成了策略、執行的關鍵人物。

蘭奇在二○○四年底接掌宏?祫`經理之後，一一接掌宏?皏?球業務，杜哲民陪著蘭奇跑遍世界各地，協助蘭奇這個義大利人，治理原本以台灣人為主的公司。他 不僅是財務長，更是蘭奇的貼身翻譯官，蘭奇飛到那裡，都可以看到杜哲民的身影，回歐洲後，首要就是把媒體如何報導，詳細的翻譯給蘭奇知道。一位美系外資分 析師就說，「他和歐洲關係甚至好過台灣，讓宏?眲O少數台灣公司真正實現台灣、歐洲雙總部概念的公司。」

「與其說杜哲民是財務長，不如說他是宏?眭滌]務策略長。」錢國維形容。 在蘭奇瞄準成為全球第一大個人電腦品牌的目標，從策略到財務，將持續考驗杜哲民，這位幕後協助宏?眲D戰兩百億美元營收的大帳房，還能端出什麼菜。

兩年前，啟碁執行長謝宏波在一次法說會中，提出啟碁核心競爭力為ＢＭＷ時，很多人都聽不懂他在講什麼，電子業和寶馬汽車怎麼會扯上關係？原來這指的是啟碁事業布局的三大主軸， 更是營收爆發的原因。

撰文‧林宏文

在眾家廠商十月營收紛紛下滑之際，啟碁繳出驚人成績單，營收達三十億元，較去年成長一三八％；而且，這已是從七月起，連續四個月創新高。若與其他年營收在 二百億元上下的中大型企業相比較，能像啟碁一樣保持續航力，合併毛利率達一六％的公司，已是少之又少，啟碁為何能夠一路向前衝？

啟碁早期是宏碁集團成員，宏碁分家後劃歸緯創次集團，目前緯創董事長林憲銘同時擔任啟碁董事長，是緯創轉投資中獲利最好的公司之一。擔任啟碁執行長的謝宏波則相當低調，即使啟碁上市至今七年，他仍是極少數不曾接受過專訪的專業經理人。

許多法人都知道，謝宏波每次預測公司業績成長時，給的都是非常保守的數字。例如今年八月半年報公布時，謝宏波還預測，由於市場需求平穩，下半年營收較上半 年可能持平或者好一點，但不會有太大的成長。結果，這個﹁下半年難有大成長﹂的預測，很快就﹁跳票﹂了，因為啟碁營收不斷創新高，第三季較第二季還大幅成 長三成。

啟碁今年能夠大成長，主因是六大產品線中，有三個舊產品線持續大成長，另外三個新產品則從今年起大量出貨。前三項是汽車衛星接收器、家庭網路及無線模組、 傳統衛星接收器（ＬＮＢ），後三者則是智慧型手機、雷射雕刻天線、同軸電纜多媒體設備（MoCA）。其中，舊產品事業成長率至少三成，新產品則以倍數逐月 往上跳。

其中，在智慧型手機部分，是啟碁快速成長的關鍵。早期啟碁是國內ＰＨＳ手機主要生產廠，如今轉而開發智慧型手機，並幫聯想樂Phone獨家代工。這款號稱 ﹁中國人的iPhone﹂手機，是由啟碁與聯想一起開發，硬體規格不下於iPhone，且結合包括２Ｇ到３Ｇ，以及WiFi、ＧＰＳ等七個無線頻段，技術 上相當困難。

根據聯想預估，樂Phone手機明年就可達一百萬支的出貨，預估啟碁今明年的出貨量可分別達四十萬及八十萬支，年成長率超過一倍。至於在舊汽車衛星接收器 產品項上，過去一年多由於北美兩大汽車衛星接收器廠商Sirius及ＸＭ已合併完成，此項產品還有六成以上的成長。另外，原本就是啟碁大客戶的 Direct TV，如今也採用MoCA等新產品，讓啟碁在數位家庭的產品線更加齊全。

兩年前，啟碁執行長謝宏波在一次法說會中，提出啟碁核心競爭力為ＢＭＷ時，很多人都聽不懂他在講什麼，因為電子業和寶馬汽車怎麼會扯上關係？其實他所指的 ＢＭＷ，就是寬頻（Broadband）、多媒體（Multi-media）以及無線（Wireless）等核心技術，如今啟碁發展都已完整齊備，並構成 今年大成長的主軸。兩年前謝宏波的話，如今終於讓投資人恍然大悟。