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Google、鴻海都想插旗的新事業科技大未來 機器人全面入侵

2014-04-14  TWM

機器人動畫電影《瓦力》裡，有一句台詞是這麼說的：「我不要只是生存，而要活得有意義。」這就是多數機器人公司的開發初衷，機器人已不是一個新的議題，卻越來越受到重視，它們不只是要做很酷的東西、不只要能賺錢，還要能改變世界！ 撰文‧賴筱凡 研究員‧楊政諭有一群人，他們有一個夢想，就是要打造電影《星際大戰》裡頭的機器人，而他們正一步步地實現夢想，他們是全球最大的消費型機器人公司—iRobot。 iRobot位於美國波士頓西北方二十五公里的貝德福德小鎮裡，公司外觀稱不上富麗堂皇，只有建築物外頭大大的招牌寫著「iRobot」。過去這二十年來，他們從營收不到一百萬美元的公司，到如今已是一年營收逼近五百萬美元的機器人大廠，還被美國雜誌《Fast Company》評為全球最有創意的機器人公司。 場景轉換到德國北部，三月初春的氣息瀰漫在漢諾威電子展之中，偌大的展館裡，正展出最新研發的機器人，展場中所有鎂光燈都停在這一幕，那是德國總理梅克爾（Angel Merkel）與機器人握著手。 機器人，並不是一個新的科技，人們對於機器人的想像，從一九七七年上映的《星際大戰》開始就沒有停過。然而，隨著科技的演進，機器人進入人類生活似乎也不那麼遙不可及。 「先丟掉你對機器人的想像吧！」說話的是iRobot創辦人兼執行長的科林．安格（Colin Angle）。 二十三年前，他與iRobot董事長海倫．格萊納（Helen Greiner）一起創辦了這家公司，那時格萊納不過才二十二歲，而讓她決定與安格一起創業的理由也很奇妙，「我十一歲看了《星際大戰》後，就對裡頭的R2-D2機器人情有獨鍾，甚至還想自己動手做一個機器人。」天真如格萊納，她甚至不知道一個機器人裡頭充斥著多麼複雜的科技。 讓生活更美好 你做不到的事，它都能幫你完成一九九一年，iRobot甫創立，「我們想做一個機器人，得替它裝上無線電，還要有聲控系統、要有觸控功能，而不是只有電池與馬達這麼簡單。」安格說，可是現在不一樣了，iPhone裡頭就內建了語音系統Siri，觸控面板更已經是所有智慧型手機、平板的基本配備，更別說是上網功能了。 「Siri、還有Xbox內建的體感功能，這些技術都已經存在，而我現在只需要專心開發機器人。」安格的話不是沒有道理，當機器人的開發難度降低，外界對機器人的想像也越來越廣。 就拿iRobot熱賣的掃地機器人來說好了，在全球吸塵器市場裡，已有一五．四％的市佔率為掃地機器人所有，讓iRobot的掃地機器人Roomba在全球熱賣超過一千萬台，而這個數字還在快速成長中，光看iRobot掃地機器人的年複合成長率達二九．一％，反映出消費者對家用機器人的需求。 然而，iRobot創業之初，最想做的並不是家用機器人，而是像《星際大戰》裡頭，具有性別、情感的機器人，只是技術開發上的困難，並不允許他們這麼做。但這並無礙於安格追求夢想，他們換了個念頭，機器人的存在是要讓人類生活更好，「我們得先去想，到底日常最讓我們感到困擾的問題是什麼？」安格又問，「如果人們不想自己吸地板、也沒時間吸地板，我們該怎麼辦？」這就是為什麼iRobot會開發掃地機器人。 你可能會說，掃地機器人與我們想像中的機器人並不一樣。「掃地機器人剛打入台灣市場時，很多消費者都有這個疑問。」iRobot台灣獨家代理商來思比科技董事長蕭瑞洋說，他們花了很多時間去教育消費者，它所達到的目的，和科學家創造機器人的初衷相同，就是要讓生活更美好。 下個市場：醫療照護 美國開發案不斷，日本市場將達四千億掃地機器人在台灣相當熱銷，「我們的銷售成績在百貨公司家電類，幾乎可以排到前三名。」這樣的成果，讓蕭瑞洋很驕傲，因為跟他們齊名熱賣的產品不外乎是飛利浦刮鬍刀、與象印電子爐這類傳統的家電，Roomba掃地機器人卻是很具未來感的產品。 這些年，消費者對於家事機器人的需求越來越高，從雨水溝清掃機器人、游泳池清掃機器人、除草機器人等，一個又一個的機器人開始在市場上出現，它們有的幫助我們打掃家裡，有的讓工廠的生產效率更快，也能夠代替醫生到偏鄉醫院，它們被《經濟學人》稱為「未來的移民」，因為這些機器人，正在一步步地深入我們的生活。 「我們認為機器人要幫人類做的是：當我們無法親自到現場，機器人可以代替我們去。」安格說，iRobot開發的掃地雷、除炸彈機器人，就是希望能夠代替人類去危險的地區。但除此之外，醫生沒辦法親自到很多偏鄉去，可是機器人卻可以代替他們在偏鄉醫院，蒐集資料後再由醫生下醫囑即可。 為了讓更多醫療照護機器人派上用場，美國、墨西哥的地區小醫院都開始採用iRobot推出的醫療機器人，他們讓醫療機器人具有辨識每個房間的能力，這個技術，iRobot的掃地機器人已具備，哪些房間可以進去、哪些不行，都可以透過技術辦到。 再來，他們在機器人身上加裝了視訊功能，即使醫生不用親自到場，也能透過機器人訪查每位病人，就像醫生親臨現場一樣。「今天，機器人產業在改變，機器人產業也在改變其他的產業。」安格說。 這點，我們已經在日本看到全面性的推展，中華經濟研究院第三所助研究員魏聰哲就出具報告，醫療照護機器人的市場規模將從二○一五年的一六七億日圓，到二○三五年達四千億日圓。像是東京大學就在開發醫療照護機器人適用的材料，希望透過醫療機器人搬動病人，以及代替看護。iRobot開發醫療照護機器人多年，蕭瑞洋透露，許多醫院和保全公司都找上門，讓醫療照護機器人結合家庭監控，一起來搶這塊大餅。 高齡化的福音 照護臥床病患，舒緩長照人力甚至，過去長期臥床、行動不便的病人，都有機會透過機器手臂、機器裝備等行動，這一個又一個的開發案，早在美國柏克萊加州大學、麻省理工學院等實驗室展開。 如果，機器人可以照護老年人與行動不便的病人，對於高齡化的國家來說，長期照護的人力吃緊問題就有可能舒緩，這也是為什麼安格會認為下一個被機器人改變的市場就在醫療照護。 當人類對於機器人的需求越來越高，機器人逐步進入我們的生活，不再是個遙不可及的夢想，就像十年前，我們也不曾想過，一個小小、圓圓的鐵盒，如今能成為家家戶戶都在使用的掃地機器人。 儘管對照十年前，已有長足的進步，但還不夠，誠如安格去年來台演講的結語，他這麼說著：「我們甚至才剛要開始呢！」機器人時代來臨！ 走出軍事用途，隨著自動化需求，不僅工業用機器人需求增加，家事機器人、醫療照護機器人，就連無人飛機都全面走入人類生活。 工業用機器人 KR 1000 TITAN 開發單位：德國 KUKA 市場上最強大的六軸機器人。可負荷1000公斤的重物，主要應用於玻璃工業、鑄造工業、建築材料工業及汽車工業。 無人飛行載具 Phantom 四軸航拍飛行器開發單位：中國 大疆DJI 機身小、易攜帶的消費型空拍飛行器，可將GoPro（全方位運動攝影機）或其他微型相機安裝在飛行器上，遠端遙控錄製空中航拍影像。 醫療用機器人 機械小海豹 PARO 開發單位：日本 獨立行政法人產業技術總合研究所（AIST）全身上下超過100個感應器，對視覺、聽覺、觸覺等都能起反應，用來預防老人痴呆症的機器人治療，能有效減輕壓力和改善憂鬱，日本311震災時就被廣泛運用。 家用機器人 Roomba 780 開發單位：美國 iRobot 全美最暢銷機種機器人吸塵器， 一週可設定７次行程，搭配燈塔虛擬牆可自由限制清掃區塊和依序清掃，並能即時判斷地板狀況，以多樣的計算路徑，做最佳的清掃方式。 整理：楊政諭 富士山腳下的發那科公司！連郭董都去取經除了iRobot被視為機器人產業的關鍵指標外，位於富士山腳下的日本發那科（FANUC）公司，所開發的工業用機器人也同樣受到注目，市佔率更擠進前三名。去年，發那科的營收4984億日圓，獲利約為1204億日圓，自有資本比率達９成，零負債，向來是財務模範生。 許多日廠為求降低成本、紛紛前往中國設廠，發那科卻大相逕庭，致力於生產工程自動化，堅持要在日本生產工業用機器人，避免技術外流的同時，還能保有競爭力。 發那科在工業機器人市場的投入，也受到鴻海的重視，就連iPhone智慧型手機金屬外殼加工機台，都是向發那科採購。近年拜日本國內景氣轉好之賜，工具機需求增加，加上汽車業景氣回春，讓發那科加大投資機器人部門，榮景可期。 （孫蓉萍）

黃瓊瑩48歲「早退」 玩出營收破億新事業 財務長甩開數字 變蔬食餐廳女大亨

2014-12-29 TWM 黃瓊瑩前一陣子才從紐約飛回來，她退休後創辦的蔬食餐廳寬心園受觀光局、僑委會之邀，到紐約中央車站舉辦台灣美食的推廣活動。寬心園是黃瓊瑩退休後，投入十年心血的「寶貝」，目前有十五家分店，還在繼續展店；此外，還有五家EASY HOUSE美式蔬食餐廳。面對不斷擴張的版圖，黃瓊瑩笑言，「退休後的人生比以前更充實忙碌。」退休前的黃瓊瑩是台中一家專營鞋業進出口公司的財務長，並兼任公司轉投資的連鎖鞋店「老Ｐ的收藏」總經理。深獲老闆倚重的她，在公司一待二十七年，二○○三年提出退休時，老闆大力挽留她做滿三十年再退；但每天活在數字裡的她鐵了心「不要再做了」，退休時不過四十八歲。 找來好市多、麥當勞操盤手 一開張就開紅盤退休後黃瓊瑩不用再朝九晚五，人卻閒不下來，自覺還年輕「想要再找事業的第二春」；心想餐飲業的入門門檻較低，「用退休金的五百萬元開間小店，就算經營不善，最起碼還有口飯吃啊。」當時是二○○三年，正值ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）席捲全台，健康飲食的意識開始風行，她突發奇想要做「蔬食」餐廳。過去提到素食，總與宗教聯想在一起，但如果只鎖定素食群眾，市場就太小了，黃瓊瑩想要做「食葷的人也會來的餐廳」，當她對親友提出來這個構想時，「遭到一致的反對，沒有人看好我會成功。」寬心園的合夥人、前好市多、麥當勞、TGI Friday台灣展店的操盤手胡家濠一開始也不贊成，「餐飲業很累，一年三六五天、每天二十四小時都要待命，都已經退休了，還要再拚嗎？」胡家濠警告說。 黃瓊瑩力排眾議決定試試，誰也沒料到餐廳一開張就開紅盤，跌破眾家親友的眼鏡。 她一面借助胡家濠的經驗，慎選開店地點，另一方面則在菜色、管理上講究細節。「我九點上班，忙到晚上十二點才下班，十二點前餐廳的訂位系統會將大家的抱怨回傳給我，每天要看完所有分店客訴的事情，我才能安心睡覺。」這種在乎客戶感受的細膩在菜單也可一見端倪，當發現有客人把菇、豆類全部剔掉，她心想，菇豆原是蔬食的主軸，若客人不喜歡菇豆，蔬食還怎麼賣，當下黃瓊瑩就決定要設計「無菇無豆料理」。 黃瓊瑩凡事親力親為，從布置到擺盤樣樣盯住細節。寬心園安和店店長陳怡婷就說，她連「餐廳花飾的枯葉有沒有修剪與花朵的高度」都注意到；廚藝總監施建瑋則說：「每道菜出手都像藝術品，菜色的呈現與搭配都很精緻。」隨著餐廳逐步擴展，寬心園透過標準化管理，「連食材擺放的位置是幾點鐘方向，都有設定標準。」自己當老闆，黃瓊瑩不像過去上班時，凡事用營業額衡量事業成就，她更在意員工感受與餐飲品質；寬心園的廚房設有空調，「傳統餐廳都沒有空調，但我相信心浮氣躁很難做出好料理」。不僅如此，退休後開始練跑的她，從在跑步機上走一個鐘頭下來就頭暈，到如今已累積半程馬拉松（二十一公里）的實力。她也鼓勵員工跑步，「有路跑比賽，公司會幫員工出報名費」。 不用添加劑 「端出來的都是老闆敢吃的」近年台灣一連串的食安風波，黃瓊瑩早就停用任何人工添加劑，一律改採天然方式熬煮，胡家濠形容這麼做成本「有些增加數十倍，有些增加數百倍」；但黃瓊瑩深信，「便宜的策略不是最好的策略，要永續經營，就要做到端出來的都是老闆敢吃的。」從沒人看好到現在旗下員工三百人、年營業額上億，黃瓊瑩的創業或許是無心插柳柳成蔭，但是她「享受工作的樂趣，如果沒有熱忱，根本做不下去。」提早退休，不但沒有令她喪失活力，反而為她帶來事業發展的契機。在退休新人生中，她投注以熱情，全心擁抱生活，隨著年歲漸長，人反而越發年輕了。 黃瓊瑩 出生：1956年，58歲職場：歷經龍寶興業財務長、連鎖鞋店「老P的收藏」總經理等職務，27年 退休：2003年 第二人生：寬心園董事長 撰文?蔡曜蓮

經由購併來發展新事業

2016-08-01  TWM

傳統媒體若想轉型為數位媒體，購併新創公司比成立新事業部，更容易成功。 因為，要發展本質不同的新事業，「時效」比總成本的合理性更重要。 多年以前，國外學術研究即發現，平面媒體若想轉型為數位媒體或增設「網路事業部」時，從外部購併略有成績的新創公司，比從原有平面媒體事業中「長出」一個新的事業部，成功機率高得多。 理由之一是，這兩種媒體的工作流程及形態完全不同，新創的網路事業部若從內部發展，原有作法與習慣都可能妨礙新事業的創新與突破。理由之二是，使用數位媒體的年輕族群，其閱讀習慣與傳統讀者不一樣，必須有不同呈現方式。 簡言之，這兩種媒體代表了完全不同的思惟模式與商業模式，原來長於經營管理平面媒體的長官如果參與太多，不利新事業的發展。 再者，創新事業有高度的嘗試錯誤及冒險性質在內，事先很難預測其經營模式的成功機率，因此，與其高薪禮聘一群高手來主持新創事業，不如等這些「高手」們在自行創業中，證明其商業模式的價值以後，再「帶槍投靠」——帶著技術、客群以及團隊，一起來加入資源豐富、但本身轉型不易的傳統媒體事業。 這種作法，「時效」比總成本的合理性更重要。因為如果從內部來發展新事業，萬一不順利，可能會失去寶貴的先機；反之，若以旁觀者或潛在投資者角度，仔細觀察並尋找一家最有潛力的新創公司來進行購併，由於潛在對象多，能找到合適對象的機會當然比較多。 在此一思惟下，可以得到幾項推論。第一，當新事業在本質上頗不相同時，不應期待所謂的「綜效」，因為一心想著綜效，反而會妨礙新事業在各方面的創新。 其次，當新舊事業呈現生命週期交替的情況時，不應將新事業視為現有資深員工的第二春出路。 如果員工擁有在新事業領域中的發展潛力，則應鼓勵他們在外自行創業，獲得初步成功後再購併回來。在這種情形下，由公司或老闆個人提供部分創業資金當然更好。 這是創新動力與雄厚資源之間，互補共生而不相妨礙的有效模式。在生物科技、實體通路進入電子商務等方面，道理也十分類似。 （本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持） 撰文 / 司徒達賢

美團點評架構調整：張川接替呂廣渝任新事業群總裁

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0109/160747.shtml

i黑馬訊 1月9日消息 今日，美團點評CEO王興發內部郵件，宣布將美團平臺與酒旅事業群合並，成立美團平臺及酒旅事業群；將大眾點評平臺與到店綜合事業群合並，成立點評平臺及綜合事業群。

在組織人事上，點評平臺及綜合事業群總裁由新加入的張川擔任。張川曾擔任58集團執行副總裁、百度聯盟產品負責人；原酒旅事業群總裁陳亮將擔任美團平臺及酒旅事業群總裁。

同時，王興在郵件中宣布，原到店綜合事業群總裁呂廣渝（LV）因家庭原因退休，轉任公司高級顧問。呂廣渝是原大眾點評的COO，美團與大眾點評合並後，呂廣渝擔任新公司的到店綜合事業群總裁。

附：美團點評CEO王興內部信全文

各位同事：

2016年剛剛過去，大家辛苦了！下半場已經開始，沒有中場休息，我們必須不斷向前。

去年11月我在烏鎮世界互聯網大會上說過，我們的下半場，就是“互聯網+”，就是要通過互聯網和生活服務各垂直行業的深度融合，服務於我國現代服務業的升級，以滿足人們不斷升級的消費需求；而我們這個公司的使命，就是要讓每個人吃得更好，活得更好（Eat Better, LiveBetter）。

Eat Better——餐飲是我們的重中之重，餐飲平臺成立半年以來，進一步明確了我們做深做透大餐飲的戰略布局，將從營銷、配送、IT系統、供應鏈等多角度全方位服務餐飲行業。

Live Better——我們要創造的價值不僅是讓人們吃得更好，還要為人們的生活創造更多的價值，讓人們日常生活的方方面面變得更好，讓人們的旅行生活變得更好。

這一切，都需要策略和組織的不斷升級。為了進一步做深業務，做強平臺，讓業務和平臺之間有更好的協同聯動，為了進一步打通“商戶-平臺-用戶”的價值鏈，增強平臺的運營能力，並不斷積累通用靈活的中後臺系統，公司決定進一步強化我們的“三駕馬車”架構，對相關的組織結構進行升級：

原平臺事業群的點評平臺將與到店綜合事業群合並為“點評平臺及綜合事業群”，原平臺事業群的美團平臺將與酒店旅遊事業群合並為“美團平臺及酒旅事業群”。公司其他部門的組織架構和匯報關系不變。

新成立的點評平臺及綜合事業群將更加聚焦品質生活，不斷提升我們在重決策行業的垂直整合能力，幫助消費者發現更多更美好的生活方式。美團平臺及酒旅事業群將在本地吃喝玩樂消費場景覆蓋的基礎上，利用酒旅業務和美團平臺的協同優勢，加強“他鄉是故鄉”的異地生活方式場景，進而實現對用戶在本異地吃喝玩樂消費場景的全面價值提升。

這里，我們要熱烈歡迎張川同學加入美團點評大家庭，擔任“點評平臺及綜合事業群”總裁，向我匯報。張川有近15年的互聯網及IT行業經歷，曾擔任過58集團執行副總裁、百度聯盟產品負責人。他在互聯網產品技術領域、商業產品設計、商業體系建設等方面有非常豐富的成功經驗。同時，任命陳亮為“美團平臺及酒旅事業群”總裁，繼續向我匯報。

原到店綜合事業群總裁呂廣渝（LV）因家庭原因退休，轉任公司高級顧問。LV深諳互聯網和O2O經營之道，將來會用更多時間研究O2O領域的發展方向，繼續在業務戰略、人才培養等方面支持公司的發展。在過去兩年中先後帶領原點評交易平臺和美團點評到店綜合事業群取得了驕人戰績，也為公司培養了大批的優秀人才。我們對LV的卓越貢獻表示感謝，並為他送上最美好的祝福。

農歷新年將至，在這里，向所有美團點評的同學和家人拜個早年！

金雞報曉，2017，我們繼續縱情向前！

美團點評CEO 王興

2017年1月9日

當電影遇上互聯網，中影、萬達、安樂影業……這些老咖怎麽玩轉新事物？

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-04-18/1095803.html

每經影視記者 溫夢華

“你的網感夠強嗎？”隨著互聯網的迅速發展，“網感”一詞成為年輕人口中的“時髦”。

與此同時，互聯網的興起發展也為影視行業帶來了更多的關註。不僅資本熱錢不斷湧入，就連互聯網平臺也紛紛參與影視制作。市場環境不斷多元化，競爭也更加激烈。而隨著“網感”受到影視創作的熱捧，影視與互聯網的融合式發展也早已是業界常態。

只是，在當下多元的環境中，雖說年輕一代早已對網絡習以為常。但對於行業資深老手來說，當下互聯網的發展又帶給他們哪些機遇和挑戰？當影視遇上互聯網+，他們又有哪些煩惱和妙招呢？

今天，在2017北京國際電影節“多元環境下的電影發行與互聯網+的思考”論壇上，中影周寶林、萬達曾茂軍、安樂影業江誌強等多位行業大咖做臺，說起了他們對於多元化的理解和思考……

2017北京國際電影節“多元環境下的電影發行與互聯網+的思考”論壇上，多位行業大咖共同分享他們對電影多元化環境的理解和思考（每經影視記者攝影）

【中影副總經理周寶林：就像現在不提“業內”，更多的在說“跨行業”】

主持人：今天有一個主題詞叫多元環境。就像現在，我和各位老大哥、老朋友坐在一起，我感覺這就是一個多元的環境，那麽，您在工作中對於多元的環境有什麽樣的感受呢？

“從我的經驗來看，主要體現在四方面，即主體、資本、營銷手段以及競爭的多元化。這種多元的狀態是由於電影產業的自我優化而形成的，是一個必然的階段。”

細說起主體的多元。周寶林笑著打了個比方，“過去中影發行是這個行業里的江湖老大。但隨著市場經濟的到來，這種發行主體、中影的地位都發生了深刻的變化。專門從事發行業務的新生力量在不斷崛起，這就正體現了發行主體的多元。”    

而資本的多元，“就像現在不提“業內”了，更多的是在說‘跨行業’。現在電影產業跨行業越來越多。投資的主體也越來越多，不僅僅是國有的、民營的、混合型經濟的主體，投資電影發行的主體也越來越多。”

此外，“隨著現在的營銷手段層出不窮，票補、保底、墊付宣發費等恰恰體現了營銷手段的多元”。

“競爭方面也是同樣，不僅是片方、檔期的競爭，還有院線的競爭，為了擴大影響力誰都競爭，不過競爭不了萬達，跟萬達沒有競爭（笑）。”不過，他也指出，正是因為多元環境，所以在發行上也要向縱深發展，以更廣泛的思路、互聯網的思維方式來做發行，要從影片前期就介入等等。

【萬達曾茂軍：前端是內容後端是觀眾 所有公司都在打通產業鏈上下遊】

主持人：我在全國訪問過50家以上的萬達影城，城市新興繁華地段購物、飲食、看電影都是在萬達商城。而且風格各異，各有特點，作為民企院線發行的老大是怎樣的特色發展呢？

“本身我作為嘉賓之一發言就是中國電影多元化的體現。2002年中國啟動了院線制改革才有了民營資本的進入，才有了今天的萬達。”拿起話筒，曾茂軍首先笑著感謝道。

在他看來，電影的多元最核心體現在內容、觀眾以及發行方式和發行終端三方面的多元化。

“過去中國的電影更多關註票房產出，魔幻、英雄片比較多，但現在電影內容的多元化已經開始體現特別的明顯。”相比之下，好萊塢在美國電影市場多元化體現的明顯標誌是不同類型的電影都有自己的生存空間。“我覺得中國電影發展到今天已經開始逐步的向另一個多元化去發展，未來不同類型的電影一定會有自己成熟的觀眾群和票房。”    

“前端是內容後端是觀眾。第二個多元化是由觀眾的多元化所決定的。中國目前電影觀眾多元化趨勢是不夠的，未來會更加呈現出多元化。比如最近熱映的《速8》可能會成為中國第一部影片破30億的紀錄片。而相比之下，其他的國產影片正是由於觀影人次的多元化不足，所以票房不足。”    

第三個多元化是發行方式和發行終端的多元化，現在幾大互聯網的平臺公司開始從過去的電商平臺進入了發行、進入了上遊的制作。“同樣，萬達雖然是靠做電影終端起家的，但是現在也開始通過終端進入到上遊的制作、發行。所有的公司都在打通產業鏈上下遊。”

【《捉妖記》制片人、安樂影業江誌強直言：“我越來越不明白、越來越弄不懂”】

主持人：多元化是中國電影的必由之路，在經歷了華語電影的歷史階段後，當下整個影片的運作、宣發等過程都和以前大不不同。作為一位影壇老前輩，江先生您是如何看待這個多元化環境的呢？

“我越來越不明白、越來越弄不懂，以前遇到的情況今天完全用不上。相比全世界，中國的電影發行是改變最快的一個。”江總的這番直言，頗有些“玩不轉”的意味。

“今天在美國發行電影，還是比較原始的方法，將廣告發在電視上。但是現在中國很多人不花錢在電視買廣告了，中國的觀眾怎麽選擇電影往往完全是互聯網控制一切。”談起當下美國電影和中國電影在發行中的不同，江總如是說。

“從一個電影人的角度來說，我自己覺得在中國要懂得發行，就是要懂得觀眾怎麽去消費，誰懂得去掌控觀眾，去掌控電影觀眾的消費，它就是占領電影發行的有利地位。對我來說，這麽多年的經驗，以前用過的東西今天真的不能再用了，這就是我的感受。”    

徐小平：擁抱新事物是青春的證明

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0115/166905.shtml

來源 | 創業家（ID：chuangyejia）

口述 | 徐小平

編輯 | 創業家&i黑馬

區塊鏈技術帶來的影響怎麽強調都不為過

我今天要講的主題是“終生學習，擁抱青春”，大家看我青春的樣子就知道我一直在學習。大家應該都知道我前幾天關於區塊鏈的發言，我在群里說不要分享出去，結果還是傳出去了，搞得我措手不及。所以今天我講的東西大家也不要分享——誰分享出去我罰他一個比特幣。

我先講講我為什麽要發那個帖子，我要借此機會和大家講講心里話。我是在1月9號淩晨5點鐘左右發出去的。自元旦以來，前後十幾天，我基本上沒有在4、5點以前睡過覺。為什麽？我日日夜夜和區塊鏈各方面的朋友聊天，不是聊如何ICO，而是請教區塊鏈知識。

什麽東西讓我感到興奮、癡迷呢？因為在對此旁觀懷疑好幾年之後，我開始意識到，區塊鏈技術可能帶來巨大改變。什麽叫巨大改變？

六年前我和在座的黑馬導師李祝捷（創業家&i黑馬註：不惑創投創始人）一起投了找鋼網。找鋼網一舉顛覆了整個鋼鐵中介行業；微信的出現顛覆了電話，京東的出現顛覆了電器賣場，滴滴的出現顛覆了出租車業務……AI的出現人們擔憂會顛覆人們的就業，而區塊鏈又將改變什麽？作為天使投資人，我對區塊鏈技術不能不保持一個寧可信其有、不可信其無的心態。所以我要拼命學習。

為什麽我會將那段話發到真格CEO群里？因為這里面每一家公司真格基金都投了幾百萬、上千萬人民幣，如果我們的創業者面對這一次新技術革命錯失良機的話，就有可能被淘汰。猶如找鋼網淘汰整個鋼鐵業的中介系統。一個獨角獸，一筆幾千萬、上億美金的融資就有可能付諸東流。我們曾經的夢之項目，有可能成為夢中看花，醒來一無所有。所以我的短信，首先是從真格投資公司出發，號召他們不要忽視區塊鏈技術。

在激烈競爭的市場上，大多數創業者的機會窗口只有短短幾個月、甚至幾周。往往轉眼之間先發優勢就沒有了，再去追趕就十分艱難。區塊鏈的到來，給很多行業帶來的變數可能超過以往。因此，我覺得要必要用比較高調的語言喚醒大家，畢竟這是一個自己人的社區嘛。所以，我在淩晨5點鐘給我們被投公司CEO發了那段話。

對於整個事件傳播的結果確實不是我期待的，但我也並不認為這是一件壞事。它起到了“提醒人們了解區塊鏈技術革命”的作用。我是希望人們知道這一點的。而這個信息經過我們自己群里的一段緩沖和轉發，比我直接在什麽地方振臂高呼好。我對新生事物有激情，但我從來不是那種冒進、偏激的人。

區塊鏈對世界的改變正在影響各行各業。有人說區塊鏈不能顛覆所有的行業。當然是這樣。互聯網也沒有顛覆鋼鐵業、采礦業、房地產。但互聯網給三百六十行都帶來了好處。區塊鏈必然也是這樣。

請大家記住，以上我講的只是區塊鏈，而不是ICO。ICO只是區塊鏈技術的一個應用，而不是區塊鏈技術本身。有人說98%的ICO項目不會有回報，因為泡沫太多了，這一點我是同意的。但ICO最大的問題不僅是泡沫，而是缺乏監管。這個問題，我相信政府一定會有所作為。

如果有了完善的法律和嚴格的監管，ICO會不會成為一個好的融資途徑呢？傳統的IPO，如果結合了區塊鏈技術，會不會更加高效？我覺得區塊鏈技術孕育著無限的可能性。

擁抱未知是偉大的時代精神

5年前我在矽谷開會，一個叫Tom Ding的小夥子走過來，他說要做一個為初創企業融比特幣作為啟動資金的公司。我一聽這個東西太燒錢了，也不知道比特幣有什麽用，但這個小夥子是複旦大學畢業的，14歲就到複旦，18歲就畢業了。他是一個天才。我就當場拍板給了他投資。這是一個很經典的天使投資，50萬美元15%。經過千難萬險、九死一生，Tom Ding把他的公司與另外一家公司合並，造就了矽谷區塊鏈領域最炙手可熱的Dfinity！

4年前我見到李林（創業家&i黑馬註：火幣網創始人），是朋友介紹的，他說要做一個比特幣的交易平臺，我說行，我們投。後來投資界的很多朋友勸告我不要投。他們說：小平，你不能投比特幣，比特幣是專門用來交易軍火、毒品的。我一聽，心里想：如果比特幣能夠用來在世界上最不值得信任的人之間做交易，那它如果用於合法交易該多棒！因為交易的靈魂是信任。比特幣能夠解決信任問題。所以我就投了。

Tom Ding和李林，他們身上展現出來的對新事物、對未知的擁抱，是這個創業時代最偉大精神。所謂創業就是擁抱未來、擁抱未知。我本人對新事物是渴望的，對尖端的創業潮流是熱愛的。我寧可相信，絕不懷疑。這是創新者、終生學習者的一個必須的素質。這也是我們能夠投到這樣區塊鏈時代創新公司的原因。

過去4、5年，每年春節以後回到北京，我都會迅速感到一種生理的不適——怎麽出現這麽多新東西讓我無法消化、理解？比如，2017年初AI浪潮滾滾而來，到了年底AI＋就提出來了。互聯網搞了20年，直到3、4年前才提出互聯網＋，可互聯網還沒“＋”完，AI＋就來了。而現在，區塊鏈就又開始了。

今天早晨五點半起床飛回國的。一起床，發現朋友圈里有一個創業者還在工作。我問他怎麽不睡覺，他說我在跟加州的人聯系，大家準備用區塊鏈技術來做一個誌在顛覆微博的東西。他能不能顛覆微博我不知道。但起碼當新的技術來臨的時候，這幫一無所有的年輕人，興奮地去擁抱它，勇敢地去追求它。這是這個時代最寶貴的現象。

“不要說我們一無所有”，我們要做創業的主人。而這樣的人，最終會做世界的主人。

我的學習生涯

關於學習，我想再講一點我年輕時候的學習經歷。

我22歲來北京上大學。22歲上大學，不是因為我弱智，而是因為文化大革命， 27歲畢業。我上的是中央音樂學院，學的專業叫音樂學。我覺得自己沒有專長，但是我知道我的基礎學科實際上是文史哲，而文史哲最好的在北大。所以我大學期間最牛的經歷之一就是到北大聽課。冬天早晨6點鐘起床，走20、30分鐘，到民族宮坐15路車到動物園，再坐332公交到北大。路上得花我1、2個小時，到了那里喝一口自來水就去上課，一上就是一整天。

靠什麽支持著我呢？是求知的渴望。

我在音樂學院的收獲不用說。但在北大當旁聽生的這兩年，為我後來在北大、新東方、真格基金的工作增添了更加豐厚的知識基礎。

畢業前後我感到迷茫。1985年那個時候工作沒有什麽選擇，要麽政府機關，要麽學術機關。所以後來我出國好幾年，回來創業過一年，但失敗了。1996年，我回到新東方。那時的老俞，已經摸爬滾打練就了一身金剛不敗的本領。我跟著俞敏洪學習創業，成了一名合格的創業者。我為自己自豪的是，當我從一個學者、知識分子轉型為創業者的時候，盡管帶著種種的不適應，我還是迅速完成了這個歷史性轉型。

我是羅輯思維的忠實粉絲，如饑似渴地聽著羅振宇的專欄。在聽他說、在學習，每天每日，春風化雨，潤物無聲。羅振宇倡導認知升級，他也在升級著我的認知。包括他轉型五次，硬是創造了知識付費這個行當。從俞敏洪到羅振宇，我也很自豪成了他們的合夥人與合作者。這個過程就是我學習、成長、轉型的過程。隨著年齡的增長，人必然會對新生事物產生排斥和抗拒。但我想我會繼續保持著這種學習的心態，隨著時代成長。

什麽叫先知？春江水暖鴨先知。先知就是鴨，它到水里去了，所以它知道水暖。而我總是被這個時代的先知們引導著、鼓勵著不得不踩到水里去，最終自己也成為了一只鴨——我知道春江水暖、桃花盛開。我經歷了技術的春天、創業的春天、各種各樣創新的春天。我會一直呆在水中。

前幾天我看到村上春樹一段話，看完大為感觸。立即轉給了我太太，和她共勉。我讀給大家聽一下。村上春樹說：我一直以為人是慢慢變老的，其實不是，人是一瞬間變老的。人變老不是從第一道皺紋、第一根白發開始的，而是從放棄自己的那一刻開始的。只有對自己不放棄的人，才能活得不會老，老去的只是年齡，不老的是氣質。讓人不老的特質是必須有一顆童心，註重儀表，經常旅行，學習到老……

對於我來說，什麽是瞬間變老呢？就是當我對新的東西拒絕、反感的那一刻。作為創業者，大家很年輕，你要知道怎麽能讓你的企業持續捕捉到新的機會，一路向前，那就是去擁抱新的技術，做一個顛覆者，而不是被人顛覆。為了保持年輕，我願意跟黑馬營的同學們一起學習，一起前進。

謝謝大家！

徐小平答黑馬營營員問

黑馬營營員：您覺得像我們這樣的創業者學習社群，有沒有用區塊鏈的機會？如果我們被區塊鏈顛覆，會是一種什麽樣的方式？

徐小平：實際上我不知道這個問題的答案。

區塊鏈的應用是一個大問題。我研究到今天，說實話還沒有見到一個消費級的區塊鏈真實應用。但我想它肯定會出現。互聯網是多少年後才有了盈利模式的？區塊鏈的應用和模式，一定會出現，也一定會出現在教育領域。

黑馬營營員：我現在最焦慮的事情是對學習的焦慮，我的精力非常不足，最近莫名其妙地眩暈，總是覺得時間不夠，每天各種信息都來不及看，怎麽解決這個問題？

徐小平：如果你有頸椎病的話就要按摩一下……知識爆炸、信息爆炸是永恒的話題。知識分為兩種：一種是應用知識，一種是基礎知識。到了咱們這個年齡，還是以應用知識為主。

 

你要把這個行業的知識研究透，這里面涉及到學習的取舍問題。王強（創業家&i黑馬註：真格基金聯合創始人）飽讀詩書、非常博學，他幾乎把一生都獻給了讀書這件事。

有一次我和俞敏洪、王強出差。俞敏洪在處理電子郵件，我在打遊戲，王強在看書。當時他讀的是一本法語書。我和老俞假裝謙卑，實際上是想測試他到底讀了沒有，結果人家把整個書的內容講得頭頭是道，我們當時就服了。

讀一本書可能會花費你幾天的時間，而且還不一定是應用知識，因此你要學會如何學習，學會如何取舍。時間管理和健康管理就是一種需要學習的技巧。

黑馬營營員：我是做養老行業的，您到了需要養老的年齡以後，會不會選擇在國內養老？如果您在國內養老的話，您是青睞高大上的建築，還是溫馨的服務？

徐小平：我兩個都要。日本的養老行業非常發達，因為它是一個老齡化嚴重的國家。大家知道日本養老院都建在什麽地方嗎？日本養老院的地址一般都設在市中心，以便子女探視、老人社交；而中國的養老院都建在山清水秀、遠離都市、遠離人類、交通不便的地方。所以，將來養老的話，我一定會選市中心、離黑馬學院近的地方。

我能想到最浪漫的事，就是和老牛（創業家&i黑馬註：黑馬學院董事長牛文文）一起慢慢變老……我能想到最浪漫的事，就是和創業者一起慢慢變老。當然肯定是年齡最大的我先變老……不過也不一定，因為村上春樹說：人不是慢慢變老的，而是瞬間變老的。我希望大家都在創業中永葆青春，永遠不老！

做新事業該看機會或能力？

1 : GS(14)@2010-10-09 18:13:37

2010-10-04 TCM



台大管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：傳統產業轉型進行創新事業，企業常面臨機會與能力的考驗。既然要轉型，勢必尋找不同於本業的機會，但本業能力往往不足以實現新事業，因此需要外來專業經理人協助，然而，外來專業經理人卻常陷入在組織資源與文化，以及開創新局中取得平衡的衝突。南僑從生產油脂製品跨入餐飲服務業，如何面對這個兩難？你認為找到新事業機會較重要，還是要確保內部有能力執行重要？

南僑關係企業會會長陳飛龍（以下簡稱陳）：機會、能力其實我們都看。南僑轉型是從民國六○年代的多角化經營開始，我們能力有限，所以只選擇做相關的，市場相關、通路相關、製造方法相關、與文化相關。

也就是說，企業裡面的人不會因為多做一件事，背離了原來的價值和做法。因為有四大相關的考量，不像其他傳產公司，跳脫核心進入運輸業、銀行業。

李：這四大相關，哪個最重要？

陳：還是文化相關最重要。

李：能否進一步說明，南僑集團過去半世紀不變的文化是什麼？

陳：就是創辦人（民國四十一年，華僑陳其志創立南僑化工）說的：以人為本、財務公開、人事公開、注重知識、打造學習型組織。因此，從生產肥皂、洗劑，到發展食品加工油脂和包裝食品，雖然領域不同，但對我們來說，都是用差異化思考經營、區隔市場。

例如，我們從水晶肥皂的消費品，轉做B2B（商業用戶）的食用油生意，當時這個行業有八、九家同業，都是用販售大宗物資的想法在經營，但我把做肥皂的差異化觀念帶進來，發展不一樣經營客戶的方法，設計顧問型的銷售模式，賣油也同時賣服務，一家爸爸媽媽型的麵包店，總會需要做蛋糕和麵包的新知識和新配方，這些我通通給他，而且不用錢。

李：這樣做，等於墊高競爭對手的進入門檻？

陳：我的競爭者不會用我的模式，太難、太複雜了，後來去中國大陸發展烘焙用油脂十三年，也是建立這樣模式，從零成長到成為這行業的第二大，第一大的則是當地國營公司。

無法馬上賺錢，新事業就該停止？

李：後來南僑發展餐廳這類服務業，雖然都是建立在差異化的經營策略，但畢竟做油脂和做服務業的人才很不一樣？

陳：人是不一樣，但觀念一致，過去經驗就可以複製。南僑投資新事業的原則是一樣的，小生意大投資，在區隔市場建立高的進入障礙。人家做餅乾投資一千萬元，我投資五千萬元；上海第一個餐廳寶萊納，投資六百萬美元，初期每月營業額僅人民幣三百萬元，且人事成本就將近人民幣一百萬元，這種投資誰要做？沒人要做嘛！

李：大投資顯然回收期得比較長？

陳：大投資是用來建構人的資源、低的成本和高的品質，但當你可以複製的時候，（回本速度）就很快。

李：很多傳產創新事業面臨的另一個兩難是，新事業還沒兩平時需要靠老闆的加持，但問題是要等多久？如果不能很快賺錢，你又是如何斷定這事業可以繼續走下去？

陳：新事業當然不可能馬上賺錢，如果我落地就能賺錢，豈不是誰都能賺錢，因為比我內行、錢多的人多得是。

我看的是，有沒有機會在這個產業做到龍頭，帶動這產業並改變遊戲規則，這樣就有機會賺錢。如果你只是跟人家走，我不知道那賺的是什麼錢？這些都不是經理人層次可以決策的，他無法替這個事業何時可以賺錢負責。

李：改變產業遊戲規則，想法固然很好，但一個新進廠商憑什麼改變遊戲規則？成功的關鍵是什麼？

陳：有時候是因為競爭者弱，但是這產業是有機會，只是既有經營者沒有看到機會，我用大投資且不同的經營模式切入，就有能力主導市場，例如油脂。另外就是市場還在擴充，可以容納不同主題的東西，我來開創新項目和主題，例如寶萊納餐廳。

新事業經理人績效，該如何評估？

李：這樣看來，經營者對創新事業的加持就變得非常關鍵，但如果經理人無法替賺不賺錢負責，你是如何評估新事業經理人的績效？

陳：南僑已經發展出很明確的文化，各事業經理人清楚長期目標，也知道短期要做什麼事。

例如杜老爺，要做品質第一名的冰淇淋，因此，凡是能往第一名目標邁進的，都是經理人要做的，對達成這個目標沒有幫助的事，就不准去做。

李：畢竟對經理人來講，花的不是他自己口袋的錢，股東的壓力落在你一人身上，少了投資報酬的具體壓力，經理人的績效表現會比較好嗎？

陳：其實他們每個人都很有壓力，只是這壓力不是來自他負責的事業有沒有賺錢，而是有沒有做對的事情，這壓力是來自內在的，他（指經理人）沒有賺錢，心裡真的會沒有壓力嗎？我不相信，差別只是這壓力是從裡面來的，還是上面來的。

李：更具體問，你對各事業經理人，年終評估他的績效表現，看的是什麼？

陳：大概就看經營方向對不對，有沒有做事？對的事是不是比錯的多，可以說沒有量化的指標。

李：你也期望你的經理人用這樣方法帶下面的人？

陳：對對對，我們講的是師父帶徒弟的傳承。

李：你用來開創新事業的人選，哪些特質是你關注的？

轉型成敗，取決在制度還是人？

陳：表面上看起來憨憨的（笑），可是他很有主意，不多話，但說的都是重點，做事很落實，只要他有意願，能力可以慢慢培養。

李：我還是很好奇，有些企業強調短期目標，藉以強化管理紀律，你怎樣轉化你的經理人自我要求有盈虧的觀念？

陳：我講一個案例，點水樓總經理周明芬，她還沒做事業負責人之前，頭兩年從行銷做起，一開始接冰淇淋事業，我都會參加產品試吃，但後來我就不問了；第一年她犯了些錯誤我也不講，後來她自己學會修正。

李：聽起來你比較像是教練，球他（指經理人）在打，得自己從輸球中找經驗，你不是用KPI（關鍵績效指標）做績效管理，而是用軟的文化綁住大家朝績效的目標邁進，這是不容易的。

陳：我常說，因為是師徒制，南僑沒有人資主管，除了人事行政之外，每個事業主管都是人資主管。

李：家族企業持續成長需要管理，南僑的管理思維顯然不是西方的管理方式，你如何避免因老闆好惡產生的人治色彩？

陳：如果你問的是，南僑有沒有管事的工具、決策的過程？這一定有，我的特助有一百多個圖章，每個章都代表一個流程的控管。

我們喜歡用中國人的說法，先建立自己的「道」，也就是對商業機會的看法和主張，提出來和經理人討論後，形成共識建立策略；接下來才是談「術」，我們很重視管理流程，因為流程很長所以很慢，於是就提早執行。

例如寶萊納的啤酒節，七個月前最上面就開始動起來，為何要把流程拉長，就是要建立團隊，政策上而下，方法下而上，關鍵的事情提早決定，下面就很好做事。

李：創新轉型成敗皆取決於人，但人總要活在制度之下。你認為人對了，事情就對了大半？還是制度對，就算不是一百分的人進來，事業也可以逐漸茁壯？

陳：我比較相信人對了，事情就對了。基本上這個人要能幹，然後再看他有無機會融入南僑的企業文化，如果他願意被融入或我有能力融入他，這個人能發揮的功效就是無窮的。

對的人頭腦裡有哪些東西，要靠你經常去問、去配套他的需求，所以，我花七成以上時間，都是在管理人跟人之間的事情。

結論：企業轉型新事業領域，不僅要看有沒有差異化勝出的機會，更要確保組織有對的人，能夠建構並執行差異化的策略；不論內部或外部引入的經理人，經營新事業都須融合既有組織的文化，並與領導人在策略上建立共識，會有較高的成功機會。

南僑的轉型，策略上側重選擇小池塘當大魚的機會，用大投資做小生意，以墊高後來競爭者進入或模仿的門檻。組織管理上，重視經理人對新事業的熱情與興業意願，不純以新事業盈虧衡量績效，而是用師徒教導的方式激發經理人內在的經營責任。對積極尋求轉型的企業而言，南僑的經驗值得參考。

延伸閱讀：南僑關係企業版圖與營收占比

製造事業群(總計85％) ‧洗劑 4％ ‧食品加工油脂 52％ ‧杜老爺冰淇淋 10％ ‧泰南僑（米果/速食麵）11％ ‧冷凍麵糰、急凍熟麵、 常溫米飯 8％

餐飲服務業(總計15％)‧上海餐飲 10%寶萊納、仙炙軒、濱江一號樓、貝可利麵包坊、DOS西班牙餐廳、UNO義大利餐廳 ‧台灣餐飲 5%本場流、點水樓、俄羅斯餐廳、小王子的飛行旅程、台北寶萊納資料來源：南僑化工

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【食之新事】延續芝士潮　五層栗子芝士包

1 : GS(14)@2016-03-14 01:44:45

栗子流心芝士包，粟子和芝士比例約六比四，略嫌芝士味不夠，$25。


繼Bake的日本芝士撻引發排長龍熱潮後，緊接是來自奧地利的烘焙品牌麥上日光的五層流心芝士軟包，最高峰要等一小時先買到。此店最近又有新搞作，周一（14/3）將推出栗子流心芝士包，每日限量300個。新作和流心芝士軟包製作大致相同，搓製麵糰後，將焗好的香軟麵包分四件，逐個塗上自製栗子茸加忌廉芝士醬，粟子和芝士比例約六比四，要逐個塗足五層之多，外面再曬上以奶粉和南瓜粉製的粉末。吃一口，質地照舊軟熟，不過略嫌芝士味道較淡，流心度未夠，負責人建議最好在室溫享用。能否再掀起另一熱潮，拭目以待。



新舊作做法相同，切三刀，分有五層，芝士醬或栗子芝士醬塗足五層之多。

舊作流心芝士包，最高峰要等一小時先買到。

採訪當日為平日中午，因是下雨天，仍有約十人排隊



記者：何嘉茵攝影：潘志恆





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160313/19527140

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