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除夕夜的街頭7-11便利店仍在營業 | 過年讀點書

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0208/154202.shtml

導讀 : 對於如今生活在都市的人們來說,這些全年不休、24小時營業的7-11便利店已經成為他們的日常。但如果時光回轉到42年前,7-11是如何在日本開出它的第一家便利店呢?它背後有著怎樣的思考?

以下是向你推送的第三篇書摘——《零售的哲學》,其作者是7-11便利店創始人鈴木敏文。

除夕夜的北京大街小巷應該是一年中這片極度繁忙的首都道路最輕松的時候了,路上幾無可尋到幾輛車開過,行走的人更是寥寥。

而直到敲響新一年的鐘聲,煙花綻放之前,這無數條街道上最閃亮的牌子應該就是24小時營業的麥當勞大logo和7-11的三色標誌了。

對於如今生活在都市的人們來說,這些全年不休、24小時營業的7-11便利店已經成為他們的日常。但如果時光回轉到42年前,7-11才剛剛在日本開出它的第一家便利店。

這家全球最大便利店連鎖公司創始人鈴木敏文在7-11誕生的40年後,結合自己這些年的零售經驗,寫了一本講述如何擊中消費心理的書——《零售的哲學》。鈴木敏文的很多創新,現在已經成為商界的常識,這本書講的就是關於零售的一切:選址、訂貨、銷售、物流、管理……以及他如何一次又一次地在反對聲中創造出零售界的新紀錄。

當然,所有的一切,都是從鈴木敏文創辦第一家7-11便利店開始的。

以下內容摘自《零售的哲學》一書:

日本首家便利店的誕生

11月30日正式簽訂合約後,我們遠赴美國,參加南方公司培訓中心的研修課程。但出人意料的是我卻在那兒受到了嚴重打擊,直在心中叫苦不叠。締結特許經營協議後,我拿到了27本厚厚的經營手冊。然而翻開一讀,我的心頓時涼了半截——所有冊子里密密麻麻地寫滿了針對店鋪經營初學者的入門運營知識,只字未提關於營銷或物流等方面的核心技術。我原本滿心期待能夠把手冊里的內容直接運用於日本加盟店的實際操作,卻沒想到僅有會計系統的一些內容可以派上用場。

雖然我在培訓的第三天已經發現了這一嚴重的問題,但卻怎麽也無法開口告訴隨行的同事們,只好一個人悶悶不樂,獨自苦惱。面對坎坷的前路,我再次下定決心無論如何都不能打退堂鼓。

11月20日,即簽訂協議的前十天,15名員工齊聚伊藤洋華堂,成立了專門經營便利店的新公司York Seven(後更名為7-Eleven Japan11月20日,即簽訂協議的前十天,15名員工齊聚伊藤洋華堂,成立了專門經營便利店的新公司York Seven(後更名為7-Eleven Japan有限公司)。至於由誰來出任新公司的掌門人,當時的社長伊藤雅俊對我說:“既然這是你力排眾議,堅持要開展的事業,就由你來擔任負責人吧。”經過一個晚上的思考,我接受了這一任命。新公司運轉資金的一部分由員工們的存款和向銀行借貸的個人投資構成。目的在於讓整個公司成員對新事業抱有一致的責任感。

新公司成立後,第一個面臨的問題是人員招聘。由於便利店事業曾飽受全公司內外的強烈反對,因此幾乎沒有職員願意主動加入。同時,為了提倡創業精神,新公司所提供的薪資水平和就業條件也非常嚴苛,完全不能與母公司伊藤洋華堂相提並論。再者,我們對員工的調動實行了永久制,一旦申請調動將完全脫離原籍,歸屬於新公司。在這樣的情況下,最後只有寥寥幾人自願加入,不足的名額只好在報紙上登載招聘信息招募,其中有曾在全纖同盟任職的員工、面包生產公司的銷售,甚至還有航空自衛隊隊員??幾乎都是毫無零售經驗的門外漢。再加上美國南方公司的經營手冊幾乎發揮不了什麽作用,一切基本要從零開始。對此,我已做好了準備,以創造“日本首家連鎖便利店”為目標發起了挑戰。

經過一番考量,我決定將第1號店直接設定為使用7-Eleven招牌的獨立經營加盟店。雖然有員工提出,經過一番考量,我決定將第1號店直接設定為使用7-Eleven招牌的獨立經營加盟店。雖然有員工提出,如果最初的幾家門店選擇以直營的形式運營,顯然更有助於我們積累實際操作經驗,但是為了表明創建7-Eleven的目的在於“實現小型店和大型店的共存共榮”和“激活既有的小型零售店”,我始終堅持了加盟店的意見。

這時,一位家住東京江東區,名叫山本憲司的23歲青年從報紙上閱讀到了關於7-Eleven的報道,寫信告訴我們他有意向加盟,開設日本的第一家便利店。

這位山本憲司先生因為不久前不幸喪父,不得不中斷大學學業繼承父親留下的酒坊。雖然經營酒類的店鋪受到許可證制度的保護能夠確保盈利,但另一方面由於酒類采用法定定價,未來的成長空間非常狹窄。山本本身作為家庭的頂梁柱,既要照顧新婚燕爾的妻子,又要養育年幼的弟妹,正在考慮是否應該繼續經營酒坊。在他猶豫不決的時候,恰好從報紙上讀到了有關7-Eleven這種新型店鋪的新聞,便想要抓住機會,放手一搏。

他所繼承的酒坊店面僅為美國便利店面積的三分之一,所處的地理位置也不屬於人群密集的理想區域,但我卻被他的責任感和果斷向新事物發起挑戰的熱情所觸動。因此,我接受了他的加盟申請,並對他做出保證:“如果三年後經營失敗,我們將負責把店面恢複原樣,完璧歸趙。”

就這樣,1974年5月15日,日本首家真正意義上的便利店——“7-Eleven豐洲店”正式開業。在此之前的準備時間只有短短3個月,我們既完成了店鋪的改裝,又培訓山本掌握了便利店運營的知識和技能,在共同度過了匆忙的90多天後,終於迎來了開張的日子。

記得當天天空烏雲密布,似乎快要下雨的樣子。或許是出於對新鮮事物的好奇心,首個營業日有許多人前來湊熱鬧。我至今仍然清晰地記得,7-Eleven的第一位消費者是名男性,他買了副標價800日元的墨鏡。

密集型選址戰略

便利店正式開業後,亟待解決的問題層出不窮。在完善7-Eleven的過程中,我們不斷打破固有的經營方法和常識,就此發起了一連串的挑戰。

如之前所述,我之所以堅持把7-Eleven引入日本,是為了改變中小型零售店因為大型賣場的繁榮而陷入衰退期的現狀,創造讓兩者共存共榮的新型商業模式。因此,我們采取了和傳統私人商店截然不同的做法,以全力提高生產效率和產品價值為目標,建立了獨一無二的經營結構。

其中之一就是減少采購量的“小額配送”。

1號店開業之初,最令人苦惱的問題是怎麽也無法減少的大量庫存。當時的訂貨慣例是從批發商處大批量進貨,直到貨源不夠時再進行下一輪采購。這樣很容易導致店鋪的不良庫存越積越多,有礙於營業額的進一步提升。而想要解決這一問題,當務之急就是在每次采購時減少進貨量。但是,任何一家批發商都不願改變固有的做法,甚至指責我們的提議違背常識。然而時代瞬息萬變,世事也有各種不同的思考角度,常識並非永遠都正確。面對頑固的批發商,我們這些門外漢不屈不撓,一家又一家,一次又一次地反複上門遊說著。

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而且,由於便利店采取年中無休的經營方式,為了在新年也能為顧客提供新鮮的食品,我們向供應商提出了正月發貨的請求,但同樣遭到了拒絕。過年期間,生產制造商都會放假,在他們眼里,這或是7-Eleven又一個“違背常識”的餿主意。然而,想要一年365天為顧客提供美味食品的理想是我們的原動力,面對挫折我們並沒有放棄,而是持之以恒地拜訪供應商闡述我們的願景。終於功夫不負有心人,在創業兩年後,山崎面包接受了我們的請求,包括那年的正月假期在內,7-Eleven每天都能在貨櫃上陳列新鮮的面包。此後,米飯和配菜的生產商也逐漸配合我們在正月假期里供貨了。由此,山崎面包開啟了正月生產的新歷史,對零售行業具有劃時代的意義。

在7-Eleven努力提升店鋪生產效率的同時,我也制定了開店的選址戰略。

1號店開業後,我開始貫徹密集型選址戰略,嚴格要求店鋪研發負責人在選址上必須和1號店一樣,“絕不能踏出江東區一步”。這一做法包含了多方面的因素。

如果只想單純地增加門店總數,極端的做法是分散開店,東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國範圍內部署加盟店。但是,為了提高小規模便利店的生產效率,不僅要在店面的布局上下功夫,提升顧客的消費興趣,還必須提供合理有效的采購及物流制度,這樣才能靈活地滿足消費者的各種需求。出於上述考量,到處撒網並不可取,相比分散的“點”,連鎖店更應以“面”的方式覆蓋,在位置上毗鄰現有的門店呈網狀擴展。

密集型選址的開店優勢有如下三點:

1.在一定區域內,提高“7-Eleven”的品牌效應,加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤,能促進消費的意願。

2.當店鋪集中在一定範圍時,店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車,負責向各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短,他們有更充裕的時間與店主探討。關於這一點,在下一章將有詳細說明。

3.廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域,不僅能有效節約物流、人工成本,投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。

綜上,密集型選址的策略具有眾多優點。比起“點多線長”,一味追求覆蓋全國的做法,便利店在一個目標區域內密集布點的戰略更能讓企業受益。

“有7-Eleven真好!”“全年無休真方便!”

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就這樣,我們憑借獨特的組織架構,一步一個腳印地穩步成長著。到了創業第二年,7-Eleven的總店鋪數已經達到了100家。美國南方公司建立100家店鋪花費了15年時間,與之相比我們只用了區區兩年。在百店成立的紀念儀式上,我第一次在公開場合紅了眼眶。7-Eleven創立之初完全是從零開始摸索,當時想著如果順利開滿5家,就能看到事業的曙光了吧,緊接著開了10家、50家。就這樣一步一步地走到了今天,目睹7-Eleven總算進入了正軌,我對未來的發展越發充滿信心。不過即使取得了好的戰績,也不可以完全放下心來,還有許多必須解決的問題。

總門店數破百後,“有7-Eleven真好”“全年無休真方便”的廣告詞大獲好評,另外,顧客把當時還有些拗口的“便利店”改稱為“深夜超市”,這一風潮也成為了社會的熱門話題。有意加盟的私人商店越來越多,其中有許多和山本同為經營酒坊的私人店主,還專程去他店里咨詢情況。在日均營業額上,7-Eleven比個體店表現出更良好的成長趨勢,因此吸引了眾多想要仿效山本店長的私人店主。但是在我看來,驅使店主們經營店鋪的最大原動力,正如宣傳語所說的那樣,來自於“有7-Eleven真好”這一顧客發自肺腑的心聲。

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星巴克創始人重任CEO前夜在想什麽?| 過年讀點書

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0209/154208.shtml

導讀 : 以下是向你推送的第五篇書摘——《一路向前-霍華德·舒爾茨自傳》,其作者是星巴克創始人霍華德·舒爾茨

星巴克創始人霍華德·舒爾茨自2000年從公司首席執行官的位子上退居幕後成為董事會主席後,他就不再涉足公司的日常運營。在之後的時間里,星巴克的門店在全球各地不斷擴建,銷售利潤額不斷提高,股價暴漲。

直到2007年。

此時全球金融危機的苗頭已經出現,經濟開始陷入低迷。而星巴克在經過多年的發展後,產品線不斷擴充,甚至有點本末倒置。本來是為了提高咖啡銷量的早餐三明治卻人氣高漲大有蓋過咖啡本身的意味。

但這一點在當時的星巴克首席執行官吉姆·唐納德看來並不應該做出改變。當2007年11月末的財報發布後,《華爾街日報》發文指出:“在美國本土,同一家星巴克門店的銷售收益以及交易量的增長已經放緩。”

這位星巴克的創始人不得不在卸任7年後重新做回首席執行官來為星巴克帶來變革。

而變革的前夜需要做很多精細的準備,才能使得如此重大的人事變動不會對星巴克造成大的影響。

以下內容選自《一路向前-霍華德·舒爾茨自傳》,講述了在正式宣布重任CEO之前的新年假期里,霍華德·舒爾茨都做了什麽:

2007 年12 月末,我同家人一起到夏威夷度假,這是我們的家庭傳統。在我的生命中,家庭一直占據著極為重要的位置,何況一年只有這麽一次,我們四個人忙里偷閑,共享天倫之樂。但當想到新的一年中我將要做的事時,我就一點兒也輕松不起來了。

每天,我都要與西雅圖的切特以及紐約的吉姆· 芬格羅斯通電話,不僅要進行我們過渡期的戰略規劃工作,還要應對接下來幾天、幾周甚至幾個月可能發生的事。沒有清楚的答案,所以我們一起從頭到尾把有可能出現的新管理結構以及眾多夥伴的變動想了一遍。我的一個決定就是取消新設的首席運營官,讓星巴克的高層管理人員直接向首席執行官報告。我希望能對公司各方面的運營有個清晰的了解,從供應鏈到門店設計的每一個環節。在這個過程中,調整以及淘汰星巴克的一些領導團隊成員是不可避免的了。

在過去的兩年中,我一直在觀察和分析星巴克的錯誤,因此將它引上正軌就變得容易多了,對此我早已有了想法。我們需要重燃顧客對我們的熱情,以更高效的組織結構取代現在的團隊;放緩我們在美國本土的增長速度,實現持續發展並重整國際市場的發展,將重點放在諸如中國等新興國家;我們還需要關掉一些門店,不過還不確定具體的數目。

讓我很苦惱的是,在不打擊人們信心的情況下,我該如何確定我的工作重點,讓人們樹立起信心,贏得他們的支持,並且告訴他們,我們將不再采用以往的經營模式。

非常幸運地,我在夏威夷遇見了戴爾公司的創始人邁克爾· 戴爾,他也來度假,我們住的賓館離得很近。我和邁克爾是多年朋友,巧的是,11 個月之前他剛剛重返戴爾公司再次擔任總裁,取代了那個他親自選定的領導公司兩年的前任總裁。我們的境遇有著不同尋常的相似之處,雖然我們各自的業務—咖啡和電腦,看上去風馬牛不相及。邁克爾,這位回歸的創始人,對我可能的前景有著獨一無二的洞察力。

我們每天都會沿著科納海岸騎三小時的自行車,正是在那時我向他透露:“我想我不得不重新擔任首席執行官。”

邁克爾似乎並不感到驚奇,我們反複探討了一系列擺在我面前的戰略決策方面的問題:應對來自華爾街的壓力;保持鬥誌昂揚;面對經濟的衰退以及消費者信心喪失的現實;面對因再次承擔日常運營責任而產生的憂慮。我們一起騎車來到了邁克爾的家中,他向我講述了一年前他在戴爾公司所做的一系列工作,並毫無保留地和我分享了幫助他成功實現交接的文件資料。

有一個方法特別適用於星巴克,麥倫稱它為“變革議程”。當時這個詞不在我或者星巴克的字典當中,但它激發了我的共鳴。“變革”指出,星巴克即將發生改變的規模有著積極的內涵。而“議程”提供了一個可執行的框架,這是關鍵。我已經下定決心,大膽地向外界表明我們決策的迅速和精確。

然而,就在我開始對星巴克的未來有了大體構想時,它的現狀引發了我極大的焦慮。

在夏威夷的每天早上,我都會瀏覽一下公司的日常銷售報表。

但弄清楚這一切,對我而言極其困難。

星巴克糟糕的日常銷售報表顯示,與去年同期相比,我們的銷售額在減少,而且是以兩位數的幅度在下降。我們的同店銷售額也曾經出現過負增長,但我從未見過星巴克有這樣持續糟糕的表現,銷售額直線下降!每一天,在全美各地,光顧我們門店的人越來越少,那些光顧的顧客,其消費水平也比以前低了許多。當然,並不是僅有星巴克出現了這種情況,在美國的節日消費季中,消費者的消費額跌至4年來的最低水平。我感到很無助。我給西雅圖的夥伴打電話要求看一看美國每個地區的同店銷售數據,上面的數字讓我目瞪口呆,我根本不知道該怎麽辦。我吃不下早餐、無法享受天倫之樂,甚至幾乎不能動,我害怕我擔憂的一切都將成為現實。

2007 年12 月—我們2008 年的第一個財務季度—即將結束,我知道星巴克不會實現預期的收益。我必須回來重新擔任首席執行官,重新執掌這個剛剛度過自上市以來表現最糟糕的三個月的公司。

新年過後,我立即回到了西雅圖,召集吉姆· 芬格羅斯與其他幾位知道我要重新擔任首席執行官的人開會。

2008 年1 月7 日星期一,我們將公開宣布我的回歸,在此之前,我們需要為此做出像國際象棋規則一樣嚴謹的周密準備。時值西雅圖的冬天,窗外陰雨連綿,天色灰蒙蒙的,我們穿著休閑牛仔褲和圓領運動衫圍坐在我家的餐桌旁,非常嚴肅地討論著何時以及如何對人們做出交代。這些人包括吉姆· 唐納德、星巴克的最高級別管理團隊、成千上萬的公司和門店的夥伴、股東以及金融界、商業和媒體圈的人,還有那些關註網絡、報紙或者電視新聞的消費者。

但一切都要遵守行業規範和法律,並且要真誠、體貼地對待我們的夥伴。我還想親自接觸盡可能多的人,和他們面談或通話。這是一個需要精確執行的運籌帷幄的過程。首先,在我同吉姆· 唐納德進行秘密會談後,董事會也將開會,正式同意星巴克領導團隊的變動。在宣布人事變動之前,我們務必要先通告納斯達克—星巴克上市的股票交易所。聲明公布之後,我們必須與金融分析師約定電話會議日程,還要向證券交易委員會提交一份8–K形式的吉姆離職後的財務資料報表。

雖然星巴克的年度報告即將打印出來,我們依然還有時間修改我作為新任首席執行官寫給股東的反映星巴克新願景的信。

我必須要辭去在夢工廠董事會的席位,讓每一個人知道我踐行了承諾。我也辭去了在eBay(易趣網)的董事一職。

我們的夥伴如何得知這一消息對我來說最重要,沒有他們的支持,我們就不會取得成功。我知道許多人不願意看到吉姆· 唐納德離去。為了使這種負面影響降到最低,面對面的會議必不可少,我要親自與最高管理層面談,同時還要與夥伴們開會。我非常感謝旺達對我們制定溝通戰略所做出的貢獻。1 月7 日之前的一天,我邀請她來我家,之前我沒有告訴她自己來幹什麽。直到她走進我家,看見一些不熟悉的人們圍坐在擺放著筆記本電腦和文件的桌子旁工作時,她才知道了我的計劃。

旺達和我一起精心推敲出一封公開信,並將其公布在了星巴克的網站上。我想讓它喚起我們的傳統,讓大家回憶一下25 年前的第一家星巴克店是如何點燃了我的激情,以及這種激情是如何讓今天的我仍充滿活力的。我仍堅信我們最初的使命,但也不得不承認我們的失誤,我要傳遞成功的信念,告訴人們我們必須采用一種全新的經營理念。

重要的變化即將發生,星巴克人想了解這對他們自身以及他們的工作意味著什麽。因此,我們的團隊起草了一份問卷,盡最大的努力去了解並消除人們的憂慮。

我們明確表示,任何星巴克人都不會失去他們的醫療保險或是公司股票。對我來說,這是永遠不可能發生的事。但至於他們是否能留下來工作,我不能預測,也無法承諾。

為了確保我的本意能夠被準確地傳達到美國之外的地區,我堅持親自同星巴克的副總裁和合資夥伴們面談,他們經營著我們在46 個國家和地區的門店。同時,我們還必須與分布在不同地方的部門進行電話協商。

我們唯一的目的就是明確立場,並讓人們恢複對星巴克未來的信心,著手消除越來越嚴重的負面情緒,同時也承認公司面臨著真正的挑戰。我們不能總回顧過去或是責備誰,我想用具體的策略引領人們向前。為此,我將實施一個計劃,它將成為星巴克內在的堅實力量:我們自己的“變革議程”的範本。

我晝夜難安,經常在午夜陷入沈思,想著當我再次作為公司新任首席執行官站在星巴克人面前時要說些什麽。7 年過去了,我從未想過會回來。時間飛逝,我真的不能預測那一天夥伴們對我再次執掌公司的反應和態度。我沒有準備正式的演講,因為我相信自己可以找到適當的詞語來消除窘迫,表達我的樂觀。

面對這些,我已無暇再顧及其他,可我仍不時地分神想起自己的父母,特別是我的父親。因為正是我父親一生的悲劇激勵了年輕的我去追尋自己的夢想。現在,毫無疑問,再次擔任首席執行官主要是我自己的決定。許多人的生計和夢想—包括星巴克成千上萬的夥伴們—都依賴於公司的成功,我怎能拋棄他們呢?

最後,我的團隊複核了大量的文件,敲定了令人毫無喘息機會的時間表,我們很快就要行動了。

第一張多米諾骨牌會在星期日下午倒下。

盡管眼前障礙重重,但是我已經準備好了。我相信星巴克具有巨大的潛能可以重歸偉大之列,公司的輝煌時代還沒有到來。我相信星巴克品牌的力量,相信我們最初成立時的使命,最重要的是,我們相信自己。

我真的相信。

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改變世界的12種可能 | 過年讀點書

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0210/154213.shtml

導讀 : 以下是向你推送的第六篇書摘——《資源革命》,其作者包括斯蒂芬·赫克,馬特·羅傑斯以及保羅·卡羅爾

如果你從一開始就讀了每一篇書摘的話,一定記得我們在第一篇書摘開頭對你說過,“酒桌上吹完牛後,記得一個人的時候靜下來思考一下未來。”

過去的幾天我們推送了7-11、沃爾瑪、方太等企業從0到1創辦的故事,也講了貝爾公司總裁費爾先生如何通過4個決策讓貝爾在20世紀始終處於時代前端的經過,還講了星巴克創始人如何在公司面臨危機時重任CEO帶領星巴克再返巔峰的心路歷程。

接下來我們想和你談談未來,如果你已經思考過了的話。

未來之所以為未來是因為它充滿了不確定性。但人類愛做的兩件事就是總結規律和做出預測,以期能在未來還未到來之前搶跑,成為時代的弄潮兒。

今天向你推送的是節選自《資源革命》一書的內容,作者在書的結尾選取了12家代表未來趨勢的公司來說明一個想要長遠的企業應該向哪些方向努力。

雖然這12家公司的名字你可能都沒聽說過,但有12個實打實的公司擺在這里讓你研究總好過告訴你,“未來的機會在大數據、人工智能、3D打印、雲計算上面,去做吧!”

以下是書摘內容——《改變世界的12種可能》:

20 年後,當我們再次回顧這個問題時,誰會成為下一個巨頭,成為下一個世紀的西門子、IBM、福特或其他公司?現在給出答案顯然還太早,因為有了許多具有創造力和聰明才智的人的奇思妙想,資源革命將會全面開花。但為了激勵大家,我們在此列舉 12 家公司。它們將在未來 20 年里逐漸發展壯大,並且可能在此後的幾十年壟斷所在領域的發展。

1.Maximum Oil Recovery Enterprise 公司 (MORE)

這是一家石油公司,它可以降低油 井產量下滑的速度。一般情況下,產量下滑的速度在每年 6%~8%。而 MORE 公司將把這一速度降至每年 1%~2%。MORE 公司使用先進的傳感器網絡和最 新的操作技術(如蒸汽吞吐法)將石油采收率提高到 60%~70%,相比傳統方 法的 20%~30% 已大有提高。在此過程中,MORE 公司還能避免到環境易受影 響的偏遠地區鉆井。這些變化看上去只是對傳統方法的改進,並不能改變整個遊戲規則,但卻可以讓現有油井和既有公司的價值翻番。

尤為值得人們註意的 是,現在,石油公司的估值只是基於其石油儲備計算的,而石油儲備的計算依 據是當前的生產能力和采收率,未加以開采的資源幾乎是被視為沒有價值,所 以價值創造的機遇相當龐大。我們曾經看到,喬治 · 米切爾和他的水力壓裂法 開啟了頁巖氣的發展潛力,接著就是頁巖油。當下的世界充斥著這類機遇。

2. Efficient Resilient Grid Operator 公 司 (ERGO)

電網將不再只是輻射的模擬系統,而 是數字化的實時網絡。早期的電話系統由大量話 務員人工接通電話,但之後電話系統向互聯網轉變。電網也將追尋這條道路。 新的電網將會把眾多分散的電廠聯系在一起,而不是將每個發電廠視為離散的個體。新的電網將會包括大量的電力儲存功能,以便采用最高效的方式發電, 而且電可以進行雙向傳輸,並能在出現問題或短缺時調整輸電路線。數字變壓 器和其他技術的發展將大幅減少電在傳輸中的損耗。先進的建築控制系統將會 把用戶整合入對電網的管理中,而不是像現在這樣通過增加過剩電力平衡電網。 電網將根據實時的供需量變化進行動態平衡。

我們介紹的這家新公司看上去似 乎只增加了電網的複雜性,而不是帶來了一種全新的概念,但 ERGO 公司產 生的影響將會非同一般。通過管理數萬家分散的發電廠和發電負荷之間的相互 聯系,ERGO 公司足以將發電效率和輸電效率提高超過 50%。現在,我們擁 有無數本地的輸電網絡,但這種最低有效規模將讓我們看到,美國只需要三四 家公共事業機構即可,無需上百家。

3. Home Unified Services公司 (HOUSE)

該公司會進入每個人的家中,它提供的服 務甚至比安保、公共電力、傳媒和內容提 供商更加深入。HOUSE 公司提供定制化的 個人服務,能預計個體的行為和偏好,進而提供更舒適、更便捷的生活體驗。 HOUSE 公司以個人移動設備為基礎,能了解一個人對燈光、溫度、音樂、照 片等方面的偏好,然後跟隨這個人從一個房間到另一個房間,全天候在住宅 (或酒店房間、辦公室、醫院病房)的設置上體現這些偏好。

想想看,你汽車 的 GPS 不僅能幫你辦理酒店入住手續,設置好房間的溫度,還能在你進入酒 店房間之前幫你把最喜歡的家庭照片和電視節目下載到房間里。現在,普通家 庭常常會讓電視機、壁爐、空調等類似設備提前運行,以便當人們需要時為之 提供所需的服務或舒適感,以至於每年在這方面浪費的電量相當於一臺冰箱時 時刻刻運轉所需的電量。

但 HOUSE 公司提高了住宅的智能化程度,當人們需 要時再提供服務,由此會使普通家庭的能耗減少 20%~30%,並且還能增加可 用的服務項目。在最炎熱的夏季里,HOUSE 公司甚至會給你郵寄電影票或購物商場的禮品券,從而你會外出,以便 HOUSE 公司在你外出的整個午後幫 你把家中的系統關閉。為企業提供類似服務的公司所面臨的機會更加龐大。

荷蘭的 Turntoo 公司就是 HOUSE 公司的早期版本。該公司與家庭和企業簽訂合同,接管其壁 爐和燈泡等物品的所有權,然後為家庭和企業提供這些物品的使用服務。擁有所有權,這意 味著 Turntoo 公司可以根據最高效的技術不斷對物品進行升級,並幫助客戶節約費用。

4. Convenient Organizer Service for Travel 公司(COST)

該公司能高效處理出行的各個 細節,包括提供車輛、酒店房間、預訂入場券 及其他所需服務。公司能對出行路線和物品進 行優化。用戶只需要在電腦里面敲入想去的目 的地和時間,COST 公司會幫其處理剩下的問題,例如是自己駕車還是搭乘火 車或飛機等出行。COST 公司將會像 Zipcar 和 Airbnb 一樣靈活,協調家人和 朋友的出行,還能組織冒險活動。COST 公司將會針對生日、聚會、蜜月和其 他活動推薦相關產品。在這個過程中,COST 公司將把出行所需的資金降低 95%,並且會大量增加人們經濟出行的次數。COST 公司將會帶來全球道路修 建量和新車銷售量的大幅減少,同時提高酒店的入住率和飛機的上座率。

5. Global Recovery Of Waste公司(GROW)

世界上利潤率最高的礦業公司 EROW 公 司從全球廢棄物中回收高價值的產品,比如 使用新的微流控技術回收消費電子產品中的 黃金和銀、地熱廢水中的鋰以及電子產品中的稀土金屬。GLOW 公司還利用 小區的有機廢物提供發電、化肥和取暖服務。我們的物質資源占用量將從每人 每年 86 公噸減少到略多於我們的體重。

6. Water Delight 公 司(WADE)

該 公 司通過不使用化學物質的凈化技術和礦化技 術,為全球提供最新鮮、質量最高的飲用水。 WADE 公司還提供高質量的農業灌溉用水。 WADE 公司通過與農業的密切合作減少浪費,建立閉環水處理系統,並且會 在城市的整個水網中監測和管理水網漏水。由此公司將確保水網系統每年只需 要 20% 的新水。建設必要的基礎設施必然需要一定的投資,但擴大淡水的覆 蓋範圍對健康的積極影響要遠遠超越這種成本。

7. Fresh Organic Opportunities Delivered公司(FOOD)

這家全球一體化的公司將會在本地生產高質量的食物,其使用的水和能源僅占現有生產方法的 1/10;並能將食 物快遞給消費者,從而減少 20% 的浪費。FOOD 公司 將會給每個人的食物補充營養藥品,並根據基因指紋定 制食譜,使得人們長壽,減少患病的風險。與 WADE 公司一樣,FOOD 公司有可能提高可食用的食品量,減少價格的波動。

8. Lightweight Innovation Technology Engineering 公司(LITE)

這家全球化的公司將會提供碳纖維, 其每千克的成本低於鋁〇1。小汽車、卡車、輪船、飛 機和建築物將會變得更加安全,更加高效。人類 世界將不再到處充斥著直線,而是使用碳纖維塑造出來的流線型形狀,像雕 塑一樣令人感到舒坦和愉悅。3D 增材制造允許人們在地球上的任何地方短時間內實現對零部件的替換。碳纖維的循環系統也將是閉環的,實現真正的可循環性。

9. Government Operations Verified 公司(GOV)

這家低成本的服務提供商提供政府使用的全球標準 化的在線技術平臺,針對每位居民提供定制化服務, 例如發放護照、發放駕駛證、醫療保健、退休計劃以及定制化的職業培訓和建議。 “政府服務”不再讓人又愛又恨,而且許多私營企業將會通過 GOV 公司的平 臺提供高效的創新型服務,就像iPhone上的應用一樣。 GOV公司需要做到的是, 對納稅人和病人的信息保密,同時又支持高速的低成本服務,並能利用大數據 分析減少浪費、欺騙和濫用。

如果這一點聽起來並不足以讓人為之喝彩的話,那麽想想看,現在的碳纖維成本相當之高, 就像是去參加拿破侖舉辦的宴會一樣。當時,最低級別的宴會使用的是銀制器皿,高級別的 宴會則使用金制器皿。而拿破侖的宴會上使用的是鋁制器皿。當時從鋁礦石中提取出鋁的難 度很大,而且這種金屬相當稀有。這種情況一直持續到後來鋁制品成為日常用品,不再只是 國王餐桌上的特權。

10. SEnsor Network SOlutions 公司(SENSO)

這 家全球技術的領導者將為公司提供多達萬億點的集成傳 感器網絡,並為公司提供了進入使用運算公式對傳感器 數據進行分析市場的機會,比如谷歌公司的搜索詞開創 了一個全新的研究領域。同樣,SENSO 公司也會讓小公司有機會獲得大數據 和基於大數據進行實時商業決策的工具。擁有一個覆蓋廣泛的 SENSO 公司的 網絡,這將在很大程度上影響到國家的競爭力。

11. Equipment as Service for You 公司(EASY)

這 個世界已經習慣於將軟件當作一種服務。現在,我們也 將看到設備的開發成為一種服務。租賃公司已經在小規 模地提供這種服務。通用電氣公司提供按小時計費的發 動機發電服務。很快,其他大型設備供應商也將開始提供按小時使用機器的服 務,從而輔助設備的銷售業務。

12. Basics All Supplied in Container 公司(BASIC)

該公司將為新興市場提供服務,例如村莊。公司用堅固 的箱子運送基本的基礎設施,如太陽能、電力儲存、手機信號塔、手機充電服務、抽水和水凈化、LED 燈以及 通過特定渠道實現互聯網連接以獲得信息和服務。這個渠道也將把大型跨國公司覆蓋到金字塔的最底層。公司為新興市場內提供電網與信息網絡。

這12個例子只是開始,真正的機會會更多更廣。貫穿本書的思想之一就是, 真正的收益不僅在於使用更少的資源,而是經理人能夠打造出新能力。當經理 人放棄 CD 改為收聽數字音樂時,市場領導者並不是簡單地丟棄包裝和未售出 的商品。這種改變為 iPod 和 iTunes 商店開辟了道路,接著就是 iPhone、袖珍 收音機、廣泛傳播的音樂作品以及多得讓人難以想象的應用。史蒂芬從外婆那學會了編織,而他的女兒正在向堪薩斯州一名 12 歲的女孩學習,這個女孩熱 愛制作 YouTube 指導視頻。

未來,越來越多的人和能力會交織在一起,這個將會越來越廣,而那些找到方法開創未來的人將會借助資源革命這股東風,創造前所未有的輝煌。

現在是時候決定自己的命運了。

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