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如果說賈伯斯（Steve Jobs）是使用者體驗的傳道士，被喻為他身後第一人的亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）就是顧客服務的傳道士。不僅《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）這麼說、亞馬遜的員工這麼說，他親筆寫給股東的年信也始終強調這一點。 四月中，貝佐斯發佈上市以來第十七封股東年信，條列二十一項新、舊策略。這封洋洋灑灑逾六千字的長信從頭到尾就繞著一句話打轉：把每一天都當作是第一天，服務用戶精益求精。 一票科技網站隨即拿這封年信做文章，試圖在字海中抽絲剝繭出幾盞象徵電商產業前景的明燈，其中，討論度最高的三點就是無人機、機上盒FireTV與員工分手費。以下分別摘要並闡述意涵。 用無人機送貨滿足「金牌」客戶需求 在這封長信中，drone（無人機）這個英文單字沒有出現過半次，而且相關說法還是被埋在不到一百五十字的段落裡，可是仍然逃不過眼尖的部落客雷達掃瞄。 貝佐斯這麼表示：金牌空運（Prime Air）團隊測試我們的第五代和第六代飛行器，而且第七代與第八代已在設計中。 科技新聞網CNET追蹤，亞馬遜員工也不時在金牌空運的問答集中暗示專案進度：希望美國聯邦航空總署（FAA）二○一五年底能完修法規，「屆時」亞馬遜將立即準備啟動服務。若此，最快美國人明年底就看得到無人機在天上飛，比去年十二月初貝佐斯公開宣佈的目標還要快四、五年。 貝佐斯的野心常被低估，因為當初他才公開放話，《紐約時報》（The New York Times）就譏他異想天開，《衛報》（The Guardian）更批他只是想衝刺耶誕長假買氣，倒是主管機關在跨年倒數還沒開始前就批准六州設立無人機測試中心，市場氛圍才突然大轉向，討論近九百億美元商機的可能性。 美國政府無法承諾開放天空進度表，但《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）說，儘管無人機送貨的計畫很瘋狂，但只要貝佐斯說出口了，你就不該老想著怎麼和他唱反調，因為，他的每一步都是想把亞馬遜打造成全球服務客戶最到位的零售商。執筆記者史東（Brad Stone）推想，亞馬遜擁有近兩千萬享有免費送貨服務的金牌（Prime）客戶，隨時只為一項產品下單；當就業市場升溫，招募臨時工難免越來越貴，特別每逢長假期消費潮來臨前就要湊齊二十萬救火隊員，若亞馬遜想盡情釋放客戶的購物衝動，貝佐斯非得及早設想物流系統中最後一哩路的解方不可。 推出機上盒Fire TV 搶攻客廳內黃金五小時 亞馬遜靠賣書起家，貝佐斯創業二十年來，從沒停止探索數位取代傳媒的可能性，去年八月至今，連續收購《華盛頓郵報》（The Washington Post）、電玩工作室，再到全球最大線上漫畫平台comiXology，一連出招，軟硬兼具，讓人看得眼花撩亂，直到四月初推出機上盒Fire TV，大格局才清楚呈現：搶攻客廳內的黃金五小時。 貝佐斯的說法很含蓄：它不僅是觀看亞馬遜影音的最佳管道，還可以提供亞馬遜之外的內容服務，例如，奈飛思、Hulu Plus等。……這一領域之前的硬體配置普遍比較低，但是FireTV的硬體配置卻很高。……已經可以提供超過二十萬部（集）電影和電視劇，更緊密與遊戲結合。 客廳內的黃金五小時為何重要？根據市調機構尼爾森估計，美國成年人每天平均花五小時看電視。一般來說，扣除上班、睡眠，每個人自由運用的時間不過八小時，但是一進了客廳，幾乎就是切斷了所有網路龍頭想蒐集分分秒秒個資的企圖。 蘋果、Google幾年前就已經在硬體下功夫，而奈飛思（Netflix）則在努力十多年後，稱霸線上影音內容。不過，正如貝佐斯所言，軟、硬體各擅勝場，卻因而生出三大問題：搜尋慢、效能低及封閉的生態系統。尤其是第三項，玩硬體的業者開發內容的能力受限，吃軟不吃硬的服務商則得犧牲部分獲利，換取搭售權。因此，《彭博商業週刊》認為，在家庭電視機爭奪戰中，亞馬遜擁有一些明顯的優勢。 首先，Fire TV售價九十九美元，和蘋果的Apple TV一樣，是業界最高價，但它的強處在於強大的媒體生態圈、廣告網路生態圈，而且它還投資原創內容兩年多，已經推出幾部口碑叫好的作品，像是第一部完整自製政治喜劇《阿爾發屋》（Alpha House），頗獲觀眾好評，也推升它成為全球第三大線上影音串流商。 還有，Fire TV把遊戲搬到電視機上，如果再加購控制器，甚至可以重溫傳統電子遊戲的快感。當然，亞馬遜知道自己這方面的能量遠遠輸給蘋果與Google，近期連續收購電玩、漫畫就是為了快馬加鞭，補足貧血的遊戲資料庫。 以前，亞馬遜單挑傳統書店，以小搏大；現在它挑戰的對象也沒多大改變，Google市值比它大近一倍半、蘋果則是超過兩倍，但BTIG Research分析師格林菲德（Rich Greenfield）不認為是障礙。「科技公司都希望將你留在它們的生態系統中，好賣你更多東西。沒有誰比亞馬遜做得更好。」 史東去年十月出版新書就曾預言：「亞馬遜不只會推出機上盒，還會做手機。它就是希望自家服務出現在所有連網設備中，這樣，它的客戶就不再需要依賴主要競爭對手的硬體。」若此，媒體爆料，六月亞馬遜的3D手機即將面世，可能也非空穴來風。 提出員工分手費實則要員工拒絕並留下來 Kindle發明人莫克斯基（Jason Merkoski）曾描述亞馬遜的面試過程：一整天都被鎖在會議室裡，寫代碼、畫架構圖，並和每位面試官談個一小時。整道過程既嚴格又困難，甚至搞到有些應徵者會崩潰大哭，被警衛架出去。當他先馳得點，高階主管就日夜遊說，甚至暗示：「如果加入這項專案，要什麼職位，開口就是。」 亞馬遜搶人如此大費周章，卻可能毀在股東年信宣示的「付錢走人（Pay to quit）」新政策嗎？貝佐斯說：這項方案是Zappos發明的，模式很簡單，我們每年都會提供員工一次離職機會，還附帶一筆錢。新進人員拿底金兩千美元，之後每多一年加一千美元，上限五千美元。 聽起來是分手費的概念，希望大家好聚好散，不過，貝佐斯的真意其實是接下來這一句：請不要接受（Please don't take this offer）。我們希望員工不要拿這筆錢，因為我們希望他們留下。這個方案目的在於鼓勵員工藉此思考自己真正想要的東西。從長期來看 ，如果員工勉強留在公司，不僅對他自己不好，對公司同樣不利。 新政隱含的第二層意義更重大。管理雜誌《快公司》（Fast Company）聯合創辦人泰勒（Bill Taylor）說，它對選擇留下的員工產生正面影響。某種意義來說，「付錢走人」是員工在考核公司，待不下去的人多了，反映出人資政策或有調整必要；但曾掙紮在誘惑與責任感之間的員工，留下會讓他們產生更深刻的歸屬感。 他還說，最成功的創新者想法與眾不同，全球最強賣鞋網Zappos執行長謝家華和貝佐斯就是代表，越成功的企業就越重視每一位消費者、每一名員工。所以，新政策也在問企業，究竟要付多少錢才能讓一名員工甘願離開？反之，公司若不想流失優秀人才，怎麼做才能保證他們每年都拒絕「付錢走人」的新政策？ 【延伸閱讀】一次公開》貝佐斯給股東的信 曝光21項服務策略！1.金牌服務：用戶繳納定額年費，可享兩日送達服務2.讀者與作者：全新Kindle、飛機起降時可使用Kindle、拓展出版服務等3.Prime Instant Video：線上影音串流服務4.Fire TV：機上盒5.亞馬遜遊戲工作室：收購電玩工作室、推出第一款自製遊戲6.亞馬遜應用商店：App和線上遊戲7.有聲書：串聯Kindle、手機等不同載體的聽讀體驗8.生鮮雜貨：用戶繳納定額年費，可享生鮮雜貨當日送達和早間配送服務9.AWS（亞馬遜網路服務）：全球擁有10個大區，過去8年內將價格調降40多次10.員工授權：提供進修補助、付錢走人方案與在家工作機制11.聘用退伍老兵：去年聘用逾1900名敢創新、有膽量的老兵擔任領導者12.訂單履行創新（Bto B）：擁有96個訂單履行中心13.市內園區：在西雅圖市區新建總部，也選定四個街區的辦公地點14.快遞業務：第5代和第6代（無人）飛行器測試中，正設計第7代和第8代產品15.不斷嘗試：內部實驗平台Weblab，用於評估網站和產品改進成果16.服飾與鞋履（影音服務）：每天平均拍攝上萬張照片，用戶可在線上購物、觀賞照片和影音17.簡約包裝：易開、易回收，並提高環保程度，已經吸引2,000多家製造商參與18.亞馬遜訂單履行服務（Bto C）：個人賣家把產品儲存在亞馬遜，後者提貨、包裝、配送和客服19.第三方登錄和支付服務：用戶在第三方網站消費，支付與配送轉由亞馬遜帳戶代辦20.亞馬遜微笑：用戶購物後，亞馬遜捐贈一定比率購物金給指定慈善組織21.Mayday按鈕：點擊Kindle Fire的按鈕，就有專家現身演示、教授各種功能 資料來源：亞馬遜官網 整理：邱碧玲 | ||||||
想讓你的生意興隆，回頭客很重要。有幾家科技公司，能教你一些創造回頭客的新招。 線上銷售泳裝的Bikini Luxe創辦人康蒂絲．賈利（Candice Galek），去年開始用程式向顧客自動寄送銘謝惠顧的電子郵件。讓她感到意外的是，許多人居然還回了信。 賈利說，「顧客反應很好，許多人回了信，還對我們的問候致謝。」她於是決定採取進一步行動，向一小群顧客寄送手寫的短信。這一招的效果好得出奇：不出一年，這些接到親筆信的顧客，有半數以上再次光顧她的線上泳裝店。 多點心思 就越接近成功 如果你能讓許多回頭客一再光顧你的生意，成功就容易得多。顧問業者發現，回頭客花的錢比較多。以服裝公司而言，顧客在第五次上門購物時，花費比第一次上門時平均要多四○％。 不過，想讓顧客一再光臨並不那麼簡單。不說別的，就算只是想讓顧客再次用一個App，也沒有人敢打包票。下載一個App後就再也沒用過，你有多少次這樣的經驗？據行動程式顧問業者估計，約八○％的人在下載一個程式之後只會使用一次，就不再使用。 想解決這個問題，不妨向個人助理服務公司「妙手」（Fancy Hands）取經。這家公司讓顧客指派工作給它的個人助理，並提供不同的服務讓使用者決定。妙手想到的方法是，在使用者加入時，就會將一份待辦事項的電郵寄給訂戶──隔多久寄一次由訂戶決定──提醒訂戶別忘了這周需要做哪些事，例如哪一天要買好生日禮物，哪天要上診所看診等。 妙手執行長約書亞．包圖（Joshua Boltuch）說，收到這份電郵的訂戶，有三九％的人會將它打開。 這比業界平均電郵開啟閱讀率高了很多。 另一個重點：公司要弄清楚顧客行為的型態。食品快遞業者Grubhub擁有鉅細靡遺的使用者訂單資料。換言之，它知道哪些訂戶是所謂「天氣敏感型」顧客，然後它會密切注意所有主要市場的地方天氣，向這類顧客寄出能引起他們共鳴的特別電郵，讓Grubhub的生意每逢下雨就特別興隆，如此貼心的作業居功不小。 多點了解 就不流失顧客 另外，要讓顧客有機會根據他們自己的時間表照顧你的生意，這一點也很重要。對《紐約時報》數位媒體總監賈森．席爾法（Jason Sylva）而言，如何爭取讀者與訂戶，並且留住他們，是一項重大課題。於是在不久以前，《紐約時報》向部分線上讀者提供一份行事曆，提醒他們之後繼續訂閱。結果呢？接獲這份行事曆的讀者之後續訂的比率，比未接獲行事曆的多了九七％。 想進一步了解你的顧客、讓他們對你更加死忠，有許多辦法。音樂串流平台Spotify推出的「每周探索」（Discover Weekly）歌單，會根據顧客聽歌的歷史選出他們可能愛聽的新歌，結果是，從歌單上至少「儲存」一首新歌的使用者多了七一％以上。 當然，最好的辦法就是想出來怎麼做最有效，然後堅持做下去。賈利打算向顧客寄發更多親筆信，以目前而論，只有五％的顧客接到，她說，「事實證明，我們應該盡可能向顧客寫這種親筆信。」如何讓客戶對你「死忠」？ 1. 讓他們知道沒你不行∣把握機會告訴顧客，讓他們知道為什麼他們需要你的服務。新聞閱讀應用程式Flipboard定期向使用者發送電郵，過去一年，它的使用者平均人數增加了逾1倍。 2. 把購買變成遊戲∣Grubhub的使用者在下單訂購以後，可以玩「好吃好玩」遊戲，獲得折扣與小贈品。行銷長柯波拉說，推出這種遊戲，就是要「讓顧客再光顧，買更多東西」。 3. 連結情感∣減重網站DietBet讓使用者針對自己的減肥能力下賭注。使用者會對彼此的節食與掙扎互表同情，會為彼此的成功歡欣鼓舞。DietBet的使用者有35%到40%是回頭客。 4. 施點小惠，回收大便宜∣行動與行銷顧問齊沙利．派薩克表示，公司能用T恤、點數、執行長親筆信等小東西讓使用者開心。他警告，「千萬別斤斤計較」，施小惠能讓你的公司占大便宜。 撰文 / 作者•IRIS KUO 譯者•譚天 | ||||