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黃記煌創始人自述：如何靠一道燜菜年入20億?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57315.html

導讀：之前i黑馬網曾經報道過一家創新餐飲企業――i黑馬網今天要報道的是另外一家中式餐飲企業黃記煌。它也是04年起步，在短短10年不到的時間里，通過其獨特的菜品體系和加盟體系，完成了200多家直營店和200多家加盟店的布局，整個體系的年收入達20多億元，成為這個細分品類的絕對王者。它怎麽做到的?請看黃記煌創始人黃耕的講述：

我是廚師出身，高中畢業之後就開始做廚師。起初，我在國企里做魯菜和藥膳，89年從國企出來，去南方的個體企業做過，但終究覺得沒有太大出路。91年的時候，我做了一個小型的炒菜館，從四張桌子開始做起，之後逐漸開始涉足火鍋，慢慢有了一些積累。在這個過程中，我開始對中國餐飲業有了一些基本的認識與了解，發現了傳統餐飲模式的很多弊病。首先，培養廚師太麻煩了。04年正式做黃記煌之前，我已經開了好幾家別的類型的餐飲店。我發現，當店里廚師水平好的時候，生意就好;有的店廚師手藝不好，生意就不好。這讓我十分的苦惱。培養一個好的廚師十分困難，更要命的是，當你把一個廚師培養出來的時候，極容易流失。培養一個廚師需要投入大量的人力、物力，還有情感，每當流失的時候你就會非常痛苦。傳統中餐最大制約因素是人(廚師)的因素。(i黑馬點評：這和之前i黑馬報道過的新辣道，以及最近流行的黃太吉這幾家標準化程度很高的餐飲企業幾乎如出一轍，他們的核心都在於去廚師化。)第二，我在經營一家有著15年歷史的老店時，發現油煙對(附近)居民影響非常大，居民投訴率很高，(開玩笑說)PM2.5(汙染)中，很大一部分就來自於餐飲。第三，在做火鍋店的過程中，我發現很多傳統火鍋，為了保證味道的正宗，會把老油回收之後再利用。第四，一般的中餐存在油性過大等問題。認識到這些問題之後，我在想，我父親是一位營養學家，對藥膳很有研究，能否把藥膳和飯館結合起來?(i黑馬點評：結合自身的優勢，這是很多創業能成功地重要因素。i黑馬之前報道的新辣道創始人李劍二次創業之所以選擇做餐飲，也是因為之前做過餐飲，具備自身的一些優勢和可利用的條件。)再加上當時的確想做一個能規模化的東西，而不只是簡單地賺錢。開飯館本身很苦，能不能做一個既能解決上面四個弊端，同時也能讓我輕松點的生意?我從小在家吃一道祖傳下來的禦膳菜。我發現一個很有意思的問題――這道菜不管什麽時候吃，味道基本上都是一致的。我琢磨，這其實就是一個標準投放量的問題――只要把做這道菜的相關食材配料精確到一定的數值就可以做到。另外，我還發現中國的傳統烹飪工藝中，有一個重要的方式叫“燜”。“燜”一般需要很長的時間。我研究“燜”的時間比較長，然後通過我自己的方法，讓所有的食材基本十分鐘左右可以“燜”熟。奧秘就是不加水燜制(i黑馬註：所謂的食物的成熟過程就是食物的脫水的過程，如果加入水意味著食物成熟過程自然變長)。而不加水燜制除了讓時間變短外，還有其他更重要的作用：但凡做過“燜”菜的人都會發現一個問題：不同的食材一起“燜”，極容易串味。根源在於，不同食材通過鍋里的水氣(也就是所謂的物理導體)，容易混合到一起，味道就不好了。而現在不加水，利用菜自身包含的水分來實現高溫“燜”熟就解決了這個問題。同時不加水燜制還有一個好處，那就是可以讓菜品味道變得更好。因為你只有等食物成熟脫了水以後放入調料，才能迅速滲透到原材料內部，不然就只是附在表面。它其實是食物的海綿效果。你要讓一塊海綿吃進其他的水分，一定要先把海綿弄幹。但這中間還有一個問題，不加水燜制，會不會糊掉?我的答案是不會，核心就在於使用低溫烹制法和可控的烹飪溫度。其實食物成熟的過程是一個脫水的過程，(一般的烹制方法中)食物脫完水之後，溫度還是很高，自然會糊。只有當烹飪溫度和時間掌握在一個合理程度，就不會糊。我們在整個操作上分幾個時間段：一開始火力大，隨後逐漸減少火力，整個烹制過程基本上控制在10-12分鐘。一般炒菜的油溫度沸點都很高，在300度以上，而我們的溫度基本控制在100度到120度。為了實現這一點，我專門去找廠家訂制符合我們的要求和標準的電磁爐。當然這道“黃記煌三汁燜鍋”，還有一點非常關鍵。那就是我們的獨特的調料，核心方法在於調味的比例。中國菜的特色是五味調和百菜香，利用調味品不同投放量，掌握投放的技巧，是廚師最高的境界。調和好了味道才好。我們調料也是經過繁複的過程，當時我為了調制出一個獨特的味道，把所有味道反複的組合，才得出一個最好的一個點，而正是這種調配比讓我形成一種獨特的方法。我們這個汁液中的成分其實在所有市面都能見到，只是調味的比例不一樣而已。(i黑馬點評：在舌尖的中國之中，其中有一集就叫做五味的調和，這是中國烹飪學中的精髓)於是，我研究出了“黃記煌三汁燜鍋”。它沒油煙，不用煎炒(油性低)，根本不需要廚師，極其容易複制。我將這道菜研究出來後，開始在我的店里試賣，看顧客的反應。顧客都覺得不錯，我決定單獨靠這道菜來開一家店。老實說，初期，我的合作夥伴們認為，一道菜就想開一家店，有點天方夜談。但我憑著近20年餐飲從業經驗，認為這個事情值得做。我把玉泉路的一家火鍋店改造成了第一家黃記煌。這是我的一次試水，規模只有300平米左右。按照老北京的風格進行了裝修。一開始，大家都會問，黃記煌是什麽?“三汁燜鍋”是什麽?我解釋也沒法解釋，幹脆一個個跟客人說，你先來吃，如果味道好就付錢，如果味道不好，不用付錢。每一桌客人來了，我都會仔細地介紹：這個菜怎麽吃，原理是什麽。最後大家都把飯錢掏了。這道菜的味道和新穎的吃法，口碑很快傳開了。媒體也開始介入報道，人氣一下子就起來了。我趁著這個機會大做加盟，有著以下考慮：1、 我們的產品表面看起來十分好複制，容易被模仿。如果我先從完善基礎設施(比如上ERP系統)開始，用很慢的節奏做，可能很快沒了市場空間。我們要先用加盟的方式，跑馬圈地，把能看到的市場都給占領了。2、做加盟不需要自己培養人才。做直營店需要培養大量人才，過程漫長。開始我們選擇培養投資人而不是職業經理人，到一定階段我們要做直營的時候，再把我培養的投資人變成職業經理人。3、加盟相對容易。我的加盟商都是吃出來的：很多食客吃了“三汁燜鍋”，覺得特別好，考察後覺得還不錯就選擇加盟了。那個時候，一個加盟商也就交三四萬塊加盟費，門檻較低。我們用3-4年時間，很快發展了接近200家加盟店。當然，(現在回頭看)加盟階段有點隨意。但我認為這就像一個人的成長，小學階段難免有點放任。後來我發現，加盟店越開越多之後，有些店偏離了總部的標準化要求。比如，“三汁燜鍋”這道菜對原料有嚴格的要求，有的店因為做這道菜所需要的部分原料漲價了，就會不放某種原料，或者按照自己的思路來做。從09年開始，我對整個公司進行了一系列標準化改造。1、選址和VI統一。加盟店以前在哪里開都可以，統一改為必須開在shopping mall里。街邊店都關了。初期加盟的時候，基本只要掛個“黃記煌”的牌子就可以了，現在要求所有加盟店都更換統一的VI。2、統一管理手冊和加強督察。原來加盟店的管理比較粗獷，以前也有培訓手冊，我們一項一項細化，不斷巡查監督，對於不服從管理的，不再允許加盟。3、統一供應鏈。我們要求加盟商統一使用我們提供的核心調料(不使用就清理出加盟體系)，我們再和上遊供應商簽約，讓它們專門生產符合我們體系要求的東西。(核心配料之外)，加盟店(其他食材的)采購要求也進行細化，比如一條魚切多少片，厚薄是多少，我們都有嚴格的要求。4、建立專門的培訓學校。開設老板班、店經理班、廚師長班等，強化培訓，實現標準化。5、變革管理體制。在總部下設七個區域管理公司，由他們執行總部的命令與管理，進一步強化對加盟店的管理。以上種種調整，最核心的是，確保黃記煌總部的話語權――如果加盟店不按照我們的標準來做，我們有權利收回其加盟權。(當然，嚴格管理之外)我們要要讓加盟商明白，只有當所有的夥伴一起壯大，你自己才能壯大。做完這些調整後，黃記煌取得了巨大的進步。我們04年還只有一家店，目前黃記煌全國200多家加盟店，200多家直營店，整個黃記煌體系年收入超過20億，其中直營體系收入超過10億。投資人點評：對於黃記煌這家企業，投資人又是如何說呢?i黑馬請來了專業消費品投資機構天圖資本投資經理曾凡華做點評：黃記煌是智慧而富有遠見的。首先，他較早就洞見了中式餐飲的不足，在擺脫廚師依賴、流程標準化上取得了不俗的成績。其次，在競爭白熱化的餐飲市場，他獨創出“三汁燜鍋”這種烹飪方式，闖出了一條差異化競爭的道路。在完全競爭、供過於求的行業，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。最後，他在初創期，樸素的聚焦戰略執行得非常到位――主打三汁燜鍋魚。品項的聚焦，既增加了品牌傳播的便利性，又降低了企業運營管理的難度。燜鍋魚之於黃記煌，類似於炸雞之於肯德基、漢堡之於麥當勞、披薩之於必勝客。不光是餐飲企業，所有消費品牌，要進入消費者心智，都需要思考聚焦的問題。同時，黃記煌也是幸運的。在其利用加盟店搶占市場、大舉擴張的時候，加盟店雖有管理上的偏差與疏忽，但畢竟沒有出現大的失誤，沒有造成大的負面口碑，故其還有機會從2009年開始做出重整，沒有成為“呼啦圈效應”的又一典型失敗案例。連鎖擴張的兩種形態：加盟和直營，本身沒有必然的好或壞，但對不同業態、不同發展階段的企業有不同的適用性。在企業的管理能力、標準化水平沒有達到一定的高度時，大舉擴張加盟店，其實是一個極具風險的行為。每一個直營店或加盟店都是企業品牌的自媒體，一個店出問題，影響不僅僅限於一個店，而是品牌全部。品牌的競爭，是一個長跑，發達國家的強勢消費品品牌都活了幾十到幾百年，才牢牢占據消費者的心智，才有今天的市場地位。我們中國消費品企業雖然這些年大步趕超，成績喜人，但仍然需要小心翼翼、如履薄冰地呵護好自己的品牌。只有以這為前提的速度，才是有意義的成長速度;否則只是走向死亡的速度。不管是做消費品企業，還是做消費品企業投資，風物長宜放眼量。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：王靜靜 | 編輯：wangjingjing | 責編：韋

餐飲+互聯網應該怎麽玩？金百萬、黃記煌、小恒水餃……它們的創始人這麽說

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159375.shtml

當餐飲和互聯網碰撞，過去幾年間，這個戰場上群雄紛爭，新老餐飲門派都在尋找自己的秘笈。

一些老牌的餐飲品牌紛紛“觸網”，玩起了“餐飲+互聯網”。一些新銳餐飲品牌也開始利用互聯網進行低成本營銷，同時將互聯網與餐飲企業的內部運作結合起來，降低運營成本，提升運營效率，以及改變餐飲業的管理方式。

那麽，餐飲品牌如何借著互聯網的東風乘勢而起？在這個“網紅”起了又落的市場中，餐飲的變與不變又到底是什麽？

10月22日下午，由i黑馬和黑馬學院主辦的2016百人餐飲沙龍就“消費升級趨勢下，餐飲+互聯網怎麽玩？”進行了探討。此次活動集聚了黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、小恒水餃創始人李恒、二人鍋創始人梁靜、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪等眾多餐飲行業大咖，及近百位餐飲從業者、投資人到場支持。

活動現場，各位嘉賓就傳統餐飲品牌該如何打好“互聯網+”這張牌、怎樣用互聯網思維快速開線下餐飲店和管理、餐飲品牌如何實現冷啟動等問題進行了探討。

產品是餐飲的核心，互聯網是工具

金百萬創始人鄧超認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面，第一，改變消費者獲取信息的渠道。第二，互聯網這一工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。

此外，鄧超還認為現在外賣非常火，是餐飲目前的風口，外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。“我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。”

“我有很多朋友在說，互聯網來了該怎麽辦？很恐慌。大家都在學習互聯網，我覺得這只是代表了社會發展到一定階段，就像電腦來了一樣。”總計融資額近億元的小恒水餃李恒認為，所有的餐飲最後都會嵌入互聯網，並沒有新生成一種東西。只要有線下店的餐飲，那它一定是傳統餐飲。至於說最後他成為平臺還是會變成傳統的東西，這是一個歸集的過程。

在李恒看來，任何餐飲的核心仍然是產品，互聯網是工具。無論做什麽，都要產品為王，建立自己的“技術壁壘”。而營銷，則是王後。“如果你把產品、服務、創新和店面利潤都做好了，再去營銷，這才是一個成功的連鎖餐飲。”

舌頭很忙創始人汪雪則從產品、運營、用戶三個方面，系統梳理了自己的品牌從0到1的方法論。汪雪從產品的驗證期、啟動期、發展期分別闡述了品牌冷啟動的方法論。“驗證期最重要的就是做正確的事，一定要找到最正確的方向做最有準備的事，從兩個角度來闡述：一、一定要有最精準的市場定位；二、用最小的可行性產品去驗證整個項目的模式是否成立。啟動期，最主要就是找到100位傳教士，打造口碑營銷。發展期的重點是運營。精細化運營，我覺得需要從三個率來進行考察：覆蓋率、轉化率、複購率。”

圓桌討論精彩幹貨

在沙龍上，在二人鍋創始人梁靜的主持下，黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪就“互聯網餐飲到底是個真命題還是個偽命題”，以及企業運營中走過的那些坑等主題，進行了探討。

張海燕（天圖資本合夥人）

餐飲企業一要掙錢，二要有很強的可複制性。

我給創業者提三點建議：

第一，在創業之前要掌握一些和互聯網沒有特殊關系的基本功，你抓的是什麽市場機會，有什麽樣的定位的機會給到你，你該怎麽來做自己的品牌。

第二，要用好互聯網工具。如果用的好的話，是有可能幫助品牌快速做好啟動。在這個時代，如果不用工具，那你就要拼更多的力氣。實際上，互聯網思維是有方法論可尋的，需要系統學習，然後去考慮怎麽在自己這個行業當中去運用。

第三，創業本身也是有方法論的。其實汪雪女士講的很多都是精益創業的思想，從一開始你做一個最小化可行產品，每一步做好驗證，每一步驗證的關鍵內容不一樣。這樣的話，就是成功，也會減少你一開始不必要的資源浪費等等。大家如果對精益創業這一套方法體系去深入學習的話，肯定會有創業有幫助。

從投資角度來，至少對大的資金來說，大家不是希望投一個悶聲發大財的企業，而一定是看它有可能成為中國一個大的品牌，甚至在國際上也成為一個大的品牌。這里面，我覺得歸結起來，最重要的東西有兩點：

第一點，你能掙錢。

第二點，你有很好的可複制性。

單店掙錢這件事跟你做什麽東西，跟你用什麽是做有關系。你在一個單店上驗證了這件事情能掙錢的，這就完成了一步。可複制取決於幾個要素：

要素一，你做的餐飲品類是不是有很強的廣普性，比如我就是爆辣的東西，可能你的店很火，但是你要想把這東西弄到全世界，基本不可能。

要素二，當你的企業大了以後，你遇到的挑戰可能就是管理的挑戰，你有10家店可能好管理，你有100家甚至1000家店的時候，這個管理的挑戰會非常大。尤其假設你是一開始，每個店需要10個大廚來支撐，那你100家店需要1000個大廚，你上哪去找這1000個大廚？還有，你怎麽把他們留住，這都是很難的。

陳國平（船歌魚水餃聯合創始人）：

營銷要找到自己的基因，從眾跟風不一定能達到自己的預期。

互聯網確實是一門技術、方向，因為未來它可能+很多東西。我覺得餐飲就是吃，當然在吃的過程中，可能要融入很多元素，包括服務、環境體驗。加上互聯網以後，可能有更多的東西。我認為互聯網餐飲本身這種叫法，蠻別扭，我更傾向於這是餐飲里的一個疊加。

我沒有接受互聯網營銷時，覺得黃太吉太牛逼了。黃太吉沒花一分錢，靠自己傳播或者幾個點的打法，在短期內形成傳統餐飲在10年或更長時間的累計效益。這也是我們傳統餐飲當時有點恐慌的地方，但是我們也會鋪進去嘗試。

我們嘗試的時候，覺得沒有達到預期。第一，我們不是那群人。第二，餐飲知名度和美譽度、忠誠度會有一個很大的溝。你可能有了知名度，但是你如果完全只是利用互聯網，不去提升美譽度，也就是後來所謂的忠誠度，那可能也是一個大的問題。

當你的體驗、產品服務、環境做得不夠時，你把知名度擴出去了，其實對品牌是更大的傷害，因為消費者的標準就是對你的預期。

我們經常講對船歌魚水餃的預期是什麽？我們應該投入資源達到顧客預期的這些點。對海底撈的預期又是什麽？其實不一樣。今天你在海底撈，如果他的服務就算沒有達到預期，但是放在行業里可能還是NO.1。

一旦你的品牌通過互聯網傳播過程中，節點跟體驗不匹配的話，我覺得這本身就是一個坑。這個坑你是怎麽挖的，可能還需要你慢慢填上來。

穆劍（人人湘CEO）：

營銷不要用力過猛，品牌勢能只是敲門磚。

我不是純互聯網出身，還是做傳統餐飲出身。我堅決地認為互聯網餐飲是偽命題，因為互聯網餐飲最關鍵的是後面“餐飲”這兩個字。不管你是什麽餐飲企業，最根本還是從最點滴的運營、用戶這些做起。

人人湘也經歷過一些坑。

第一個坑，現在人人湘的模式是不要收銀員，不要服務員等，其實因為做餐飲，服務非常重要，這樣的模式可能會有一些問題。

後來，我們慢慢覺得這樣可能不行，就想了一些規避的方法。我們雖然不設服務員、收銀員，但是會有引導員幫助顧客做選擇，還會做一些活動，來增加服務的特性。

第二個坑，在創業階段，確實要做多重考慮。

我們在開霄雲路那家店的時候，就出現過這種問題。我們的店一開始宣傳等各方面做得都非常到位，生意確實挺火爆的。但是自己本事還不夠，所以我們一開始生意非常好，但是接下來一個月里生意就掉了一些。

這個過程非常痛苦。我之前服務的企業，其實也是一樣的道理。我覺得我們一開始一下就引爆了，就覺得自己非常牛。但是確實沒有冷靜的分析目標客戶和複購率，能不能支撐我們繼續開店，在這種情況下就開了很多的店。

黃耕（黃記煌創始人）：

餐飲能做到不難吃就算成功了一半，中國連鎖餐飲的發展模式仍需探討和摸索。

我覺得互聯網就是一個工具，不去利用好工具，你可能就落伍了。當然怎麽用放在每個企業、每個人身上都不一樣。

黃記煌從無到有，經歷了12年。這12年的時間，大家看著可能沒變，但裝修我們已經到了4.0版本，菜品的調整、口味的調整就更多了。

我們每天都要去迎合市場。比如現在有了所謂的互聯網工具，那麽我們利用這個工具減少了我們信息傳輸的距離，給大家更多的利用空間。

說到餐飲，不管是門店還是吃，還是外賣，你一定要做到不難吃。中餐百菜百味，完全讓所有人認同你好吃不太可能。但是，爭取能讓喜歡的人能覺得還不難吃，我覺得這我已經做到第一步了。

再談談加盟。我覺得加盟是最好的一個發展模式，肯德基、麥當勞、星巴克、賽百味，都是以加盟為主。加盟是最好的一種擴張方式、管理辦法和品牌輸出辦法，現在所謂的眾籌，我覺得是一種加盟的變種。

黃記煌的加盟經歷了三個階段。第一個階段，黃記煌采用放養的加盟方式，給錢就幹，比較松散。第二個階段，我們采用合約式控股的方式。第三個階段，采用有限合夥制。現在我們公司下面有270多個合夥人。我覺得這個模式應該是目前來講在連鎖加盟體系當中，是最好的一種發展模式。

鄧超（金百萬創始人）：

外賣在目前大環境下可提升餐飲效率，但3年之前的成本會很高，所以做事要踩對時間點。

你定義的互聯網餐飲是什麽？大家不一樣，肯定結果不一樣。假如你使用互聯網工具，就是互聯網的餐飲，我認為肯定是真命題。當然有一些互聯網思維的，站在這說我要顛覆你們傳統，那我認為是一個偽命題，你憑什麽把演進這麽多年的商業模式給顛覆了？

我2011年就開始做金百萬的外賣，我全年營業額達到2000萬，但是我虧了好幾百萬。後來反思，當時它的條件並不成熟：

第一，成本，互聯網並沒有幫我提高效率，相反給我增加了很多成本和環節。

第二，當時配送體系不完善，是我自己企業的配送。

那麽現在其實外賣的財務模型才成立。你們不要認為現在外賣的產品便宜，是第三方補貼的結果。其實全錯了，第三方平臺早就沒有人補貼了，要補也是假補貼，跟線下水平都一樣。

為什麽這麽便宜？實際上現在它的成本結構發生變化了，效率提高了，所以我覺得節奏非常重要。領先一步是先驅，領先十步是先烈，別盲目幹。這事最好是踩著一個點。我們2011年做得非常失敗，但是去年我上線，節奏就踩得特別好。因為前面都是野蠻增長的階段，品質很有問題，如果上線對整個線下品牌有非常大的影響。

而真正的外賣從2013年開始，移動客戶端開始之後，對餐飲企業發生了一個非常大的影響。消費者的消費習慣開始改變。但是這一段，沒有正規的餐飲企業加入，消費者對線上產品有很大的抵觸，所以我們沒上。

從去年開始，市場和平臺逐步在規範，我們才上線了外賣平臺。

我做了20幾年傳統餐飲，從來沒有任何一個傳統的餐飲模式這麽快速地增長、擴張。所以我覺得，所謂互聯網有很多坑，但是大部分都是你沒運營好，沒踩好節奏出現的坑。

我特別不贊成跨界，那行業經驗就沒有了。你對這個行業不了解，你就能進來把這個行業做好了，我覺得這是天才。有這樣的人，但是太少了。

汪雪（舌頭很忙創始人）：

純互聯網餐飲的成本並沒有降低太多，只是發生了轉移，轉移到平臺補貼和流量的獲取上。

如果說互聯網指的是互聯網化餐廳或者互聯網+餐飲，那麽一定是個真命題。

我認為互聯網對於餐飲來講，最大的改變是兩點：一是服務品質提升，二是管理效率的提升。一定是基於這兩點做得促進作用。

很多人對互聯網餐飲有誤解，總覺得好像互聯網餐飲就是成本結構優化了，利潤自然而然提升了，其實這是特別大的一個誤區。

我們看到一個現實的例子就是黃太吉，黃太吉開了很多線下的實體店。其實他也是線下實體連鎖思路，但是後來把自己轉成互聯網思維。

這里面的坑在哪？就是成本的結構雖然是發生變化了，但是並不意味著互聯網餐飲利潤就翻倍了，而是它的成本轉移了。

傳統餐飲各位大佬都知道，傳統餐飲它的成本源於幾個方面，包括房租、人員、原材料，這些都是非常重的成本。互聯網餐飲減去了人員成本、房租成本減了。可能線下餐飲覆蓋的人群是可能一公里，互聯網餐飲的覆蓋區則變成了三公里。甚至於你在一個特別不起眼的地方開，也能夠覆蓋三公里。因為所有的流量來自於線上，不需要線下引流。

這塊的成本是低了，但是只是成本發生了轉移，轉移到哪了？一方面高額物流的補貼，另一個是流量。

所以我覺得，如果我們要從互聯網思路切餐飲，一定要把自己做輕，把所有成本考慮進去做一種最優的組合。

許留山染紅　黃記煌入主

1 : GS(14)@2016-09-01 06:17:32

■許留山為香港知名鮮果甜品店。　易仰民攝



【本報訊】香港知名鮮果甜品店許留山，繼2007年易手給大馬投資者後，近日更「染紅」，被中國連鎖餐廳黃記煌收購。


涉資料逾1億

翻查公司註冊處，發現許留山及許留山食品製造，在今年4月份最新申報中，董事名單已有兩名來自黃記煌高層。兩人分別是總經理李盟及財務總監聶向晨，此舉代表着許留山已由中資飲食集團接管。據《北京商報》日前報道，黃記煌董事長黃耕稱，去年底已收購許留山所有股權，但拒絕透露具體作價，只表明要逾1億元。他稱許留山的芒果是一大特色，但經過半年調查及研究後，未來可能會按個別地區口味，或者當地特有水果作為主打。黃耕於2004創立黃記煌，以「三汁燜鍋」為主打菜式，再透過自營及加盟店形式，在中國迅速發展，目前有近600間店舖，並拓展至香港、印尼及美加等地。至於許留山於60年代在元朗開業，當時主打龜苓膏及各款涼茶。直至90年代開始經營鮮果甜品，以「芒果西米撈」打響名堂。然而，創辦人許氏家族在2007年時，將許留山售予大馬基金Navis，並一直由Navis經營，之前更委任來自大馬的周志靈任行政總裁，而他目前仍是許留山董事之一。Navis則主要在東南亞、香港及澳洲等地，投資不同類型企業，當中包括多個連鎖快餐店如香港肯德基、Dunkin' Donuts等。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160901/19756158

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