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如果，你明知道面對的是一場「輸在起跑點」的仗，你還會接受挑戰嗎？ 「沒有人像我這麼笨啦！」一九九○年，杏一醫療用品董事長陳麗如隻身創業、打入醫療用品零售市場。如今，杏一已經是全國最大的醫療用品通路，並且在去年年底登錄興櫃，即將成為業界中首家上市櫃公司。但是，在所有人看來，杏一的崛起、成為第一，都是場難打的仗。 十萬元開一人公司沒資金人脈，搶嘸醫院店面 好的戰爭，來自可敬的對手。二十三年來，杏一最大的競爭者，一直是早一步創業、長居業界龍頭達二十年，同為醫療用品通路商的維康醫療。 二十三年前，護士出身的陳麗如，自林口長庚醫院對面的二樓店面起家。 緊握十萬元創業基金、堅持不外借的她從一人公司做起，包括進貨、銷售、送貨都一手包辦；為了趕送貨，當時懷著身孕的她甚至曾經發生從二樓摔到一樓的意外。 相較之下，在杏一創業維艱的同時，早一年自南部起家的維康醫療，早已進駐各大醫院，搶得院內的黃金店面，以兩年開十餘家的速度快速展店。有十年時間，杏一只能在醫院外求生存，直到一九九八年才開出第十家店。 「他們兩個，簡直就像『龜兔賽跑』！」業界人士透露，維康董事長賴調元曾任嬌生全國業務代表，擁有深厚的醫療體系人脈，維康母公司美德耐甚至有美國藥廠入股，在經營能力、口袋深度、業界關係上，都不是當時身為「商場門外漢」的陳麗如所能匹敵。 陳麗如坦言，當時的她沒有資金、人脈，也完全不知道「做生意」是怎麼一回事。不會記帳，所以只好把收進來的錢綑成小包計算；不懂進貨，所以只能成天假裝是病患的家屬，抓著醫生問東問西，「我曾經每天都回家和老公哭、哭了一個禮拜！」 但是，二十年過去，曾經不被看好的杏一以後進者姿態，一路追趕，開始從醫院外走進院內，逐漸與維康各據山頭、分庭抗禮。 到了去年，總店數甚至達到一百六十四家，超越維康的一百六十家，正式成為國內醫療用品通路龍頭。 標榜服務人員專業九成員工皆護理科系出身 「她很早就知道，經營醫療用品通路所用的邏輯，和一般通路完全不一樣！」元智大學管理學院副院長李弘暉，一語道出杏一為何能後發先至的關鍵原因。 業界人士分析，以維康為例，專業經理人跨足通路經營，一開始想的都是規模、配貨、資訊系統等能「方便管理」、快速展店的方法；但是基層出身的陳麗如卻是從產品、服務面往回推，小至口罩、大至輪椅，她都要求服務人員必須在售出時詳細解釋用法，因而拉長銷售流程，管理上相對不易。 不過，長期來看，不求「速成」的杏一也因此在市場中做出差異化，鞏固既有客群，因此能後來居上。 「醫療用品不像便利商店的商品，能拿了就走，每一項商品的用法、用途都需要解釋，因為我冒不起賣錯的風險，也不想讓顧客買了卻不會用！」陳麗如說，醫院能做到的，一般往往只是醫院內的照護與追蹤，病人回家後，才是他們獨自面對漫長復健的開始，所以，她一直希望杏一能成為「回家前的最後一站」，提供病患需要的商品，並補足醫院來不及說的復健知識與建議。 為實踐杏一的專業性，陳麗如只選用具護理背景的人才，因此，杏一員工九○％是護理科系出身、八○％擁有專業證照。 解說訂SOP要顧客一次購足少跑一趟 而為了讓護士們能說、更懂得賣，陳麗如從創業第一天起，便親自寫下銷售SOP（標準作業流程），要求店面人員從觀察顧客開始，針對對方的病情做判斷，包括五天、十天後會有哪些症狀、應該如何處理，都要一併告知，讓顧客一次購足，不要一跑再跑，「我連什麼時候要笑，都寫得清清楚楚！」 「從企業管理的角度來看，這些都是看不見獲利、沒有人要做的麻煩事！」李弘暉說，杏一限制選才條件，其實容易阻礙自己的發展速度，而這也正是造成杏一一開始成長緩慢的原因。 他也分析，其他醫療通路用品業者，在經營模式上普遍向便利商店靠攏，重視速度，所以像陳麗如這樣重視一對一銷售流程，對第一線人員多所要求，常會墊高內訓成本，在業界非常少見。 不過，她的土法煉鋼、穩紮穩打，也正是讓杏一能在二十三年長期抗戰後，獲得最終勝利的原因。 某醫療用品製造商就透露，隨著杏一與維康的競爭逐漸白熱化，許多小型供貨商也面臨「選邊站」的困境，「陳姐（陳麗如）知道我們賺得不多，所以很少殺價，不會拿大公司那套來壓我們，而這也是很多人決定『挺』杏一的原因！」 一位不願具名的杏一董事會成員也笑道，杏一長達二十年毫無借貸紀錄、也不開放加盟，全是因為陳麗如「不懂」而非「不做」，不過，也因此讓杏一財務狀況格外健全、透明，「哪有人要上櫃，還把『倒退嚕』的EPS（每股盈餘）秀出來？真的單純得很可愛！」他同時也透露，許多董事會成員就是看重陳麗如行事正派、單純，才接受杏一邀請，「杏一的成功，證明傻人，真的會有傻福！」 | ||||||