麥肯錫七步成詩法有效解決企業問題

諮詢公司麥肯錫是全球最大和盈利狀況最好的管理諮詢公司，同時也是世界上最難加入的公司之一。而麥肯錫自創始以來的87年裡對美國經濟產生了眾多的影響。

Duff McDonald在其新書中指出，麥肯錫對美國經濟的眾多影響之一便是帶來了公司高官薪酬和普通員工之間薪酬差距的激增。

這個故事要從麥肯錫諮詢顧問Arch Patton為通用汽車的一份報告開始說起，當時Patton發現，在1939-1950年之間，小時工的工資翻了一番還要多，而高層管理人員的薪酬僅增長了35%。

該報告被刊登在哈佛商業評論中，並在全國範圍內引起了人們對高管報酬的關注，隨之而來的則是這樣一種觀點：豐厚的報酬和獎金是吸引並留住高管人員的手段。

Patton因此而名聲大噪，並被眾多認為期盼高薪的經理人聘用。儘管當時麥肯錫的CEO認為這種諮詢有失身份，但也沒有和錢過不去。

McDonald指出：

在很多年的時間裡，Patton一人就給公司帶來了10%的營業額。而在二戰結束時，美國僅有18%的企業有獎金計劃，但到1960年時，這一比例升至60%。

到1961年，Patton推出了《男人、金錢和激勵：做為領導工具的高管薪酬》以及《一個高管值多少錢》這兩本書。麥肯錫的一位諮詢師也告訴McDonald，同一篇文章，Patton為哈佛商業評論寫了26次。

由於其受歡迎程度和麥肯錫的影響力，這一段年很快成為共識，伴隨著的是公司成長，CEO的薪酬也應該隨之增長的觀點。

儘管Patton的這種觀點是與嚴格的效益分析聯繫在一起的，但這種觀點很快就獲得了自己的生命力，CEO的薪酬也跟著一路走高，但與此同時，普通工人的薪資增速則顯得十分暗淡。

而今現狀如何？這是經濟政策研究所的「美國工作現狀」報告中的一份圖表：

美國勞工總會與產業勞工組織則認為該數據的水平應該更高：全美財富500強的CEO們薪資倍數是普通工人的354倍，在個別公司裡甚至達到了1000倍。

當然，麥肯錫和Patton不是唯一的原因，牛市和經濟擴張也推動了高管薪酬的增長，而眼下就業市場的疲軟似乎對此做出瞭解釋。但不論如何，麥肯錫和Patton可能仍是自20世紀50年代以來CEO/普通員工薪資差距激增的十大原因之一。

回顧過去五十年的每個趨勢大潮，不管是公營事業民營化、資本市場鬆綁，還是全球化的推廣，都看得到麥肯錫的身影。企業有問題，找麥肯錫常常就有答案。

但隨著麥肯錫成長茁壯，它的影響力是否也跟著壯大，答案見仁見智。當前在市場呼風喚雨的大企業，很少是因為有麥肯錫當智囊團，蘋果與谷歌就沒有。

受麥肯錫調教成功的客戶多屬傳統的老派企業，例如，美國運通、AT&T、花旗、通用汽車、美林證券等，微軟委託麥肯錫時早已是大名鼎鼎的企業。

這麼說起來，麥肯錫其實就像顧問產業的微軟──從來沒有達到天下無敵的境界，一旦被其他競爭對手超越，卻有足夠資源偶爾追趕上來。

光環減弱的麥肯錫，對年輕人才的吸引力也逐漸減少。

不再是哈佛生最愛錄取報到率，八成變一半

今天，不管是社會新鮮人還是高階主管，最頂尖的人才都跑到更年輕、更有活力的企業。聰明絕頂的學生通常不會想待在大公司，所以不會選麥肯錫。

一九七○ 年代，厲害的學生會投效當時員工人數已超過一萬人的安達信，有冒險精神一點的，則會選擇當初只有四百人的麥肯錫。如今安達信已經倒閉，麥肯錫取而代之，成為學生心目中的夢想雇主。到這裡的新人雖然畢業於哈佛商學院，但他們卻不是在班上排名前五％、獲得貝克學者殊榮的學生。

此外，麥肯錫人才外流的現象也從未中斷，顧問仍舊會跳槽到更高的職位。舉兩個著名的例子：一個是臉書（Facebook）營運長桑伯格（Sheryl Sandberg）、一個是谷歌財務長皮切特（Patrick Pichette）。麥肯錫雖然是某些人的志業所在，卻留不住最好的人才。

在《財星》雜誌二○一○ 年最佳企業評比中，麥肯錫的主要競爭對手都榜上有名，包括波士頓顧問公司（第八名）、安永（第四十四名）、勤業眾信（第七十名）、資誠（第七十一名）、埃森哲（第七十四名）、安侯建業（第八十八名），唯獨看不到麥肯錫的名字。

麥肯錫說，大約有九五％的求職者接受他們的聘書，但根據一名曾在公司服務近三十年的麥肯錫校友表示，這個數字根本不對，至少在哈佛商學院就不是如此。他說哈佛學生的應聘率近年來大幅下跌。一九七三年，哈佛MBA班有五％會收到麥肯錫的錄取通知書，應聘率約八成，但最近幾年約有三成學生收到錄取通知，卻只有一半左右的人應聘。

雖然人才培育的資源仍舊比其他顧問公司來得多，但是麥肯錫越來越有淪為職場跳板的可能：年輕人才學到東西後會跳槽到其他更有意思的工作。這跟五十年前的榮景呈現天壤之別。「大家都成了職場快閃族不成？」前麥肯錫顧問邁科瑪（Bill MacCormack）問：「他們這樣能學到什麼？在我們那個年代會一直做到最高層，對知識的追求是會上癮的。現在還是這樣嗎？」

市場沒有永遠的贏家。高盛向來是金融業龍頭，最近卻把寶座讓給規模更大、資金更充足的摩根大通。獨霸市場數十年後的微軟，動力減弱、產品線乏善可陳，在賈伯斯回鍋蘋果後開始敗下陣來。麥肯錫呢？它在市場稱雄這麼久，當初的致勝優勢是否已經鈍化，沒有人知道。

問麥肯錫的成功關鍵為何，它會說成功沒有秘密，完全在於專注於人才的招聘與培育、同儕嚴格評比、認真負責的工作態度，以及貢獻一己之力而不居功的精神──麥肯錫的徵才過程甚至被人比喻為是在遴選太空人。現在的招募人數比十年前高出十倍，透過精挑細選的過程，至少還是一時之選，但維持人才的品質卻越來越有難度。

麥肯錫把旗下員工照顧得很好是不爭的事實。對離職員工而言，他們的履歷表上因為有麥肯錫而更加閃亮；對以麥肯錫為終身事業的人，他們在過程中擠身財富階級，也拿到進入全球權勢圈的入場券。

不再是企業萬靈丹救衰退、看趨勢，一再失靈

但麥肯錫既然是專業型服務企業，它究竟厲不厲害，似乎還是得從客戶的角度來看比較正確。若是如此，答案就沒有那麼肯定了。

麥肯錫是否真的改變企業管理的方式，至今未有定論。它收取通用汽車的天價顧問費，多年來做過一次又一次調查研究，是否有助這家象徵美國精神的大車廠逃脫倒閉的命運？

並沒有。它是否看到網路趨勢來臨，建議客戶搶占市場浪頭呢？並沒有。它是否防止金融業走偏，進而避免全球金融海嘯呢？也沒有。

讓人不免要問：這些顧問到底做了什麼？問麥肯錫自己最滿意的建議是哪一個，是叫可口可樂（Coca-Cola）推出健怡嗎？是跟麥當勞保證推出早餐一定會成功嗎？還是叫克萊斯勒推出吉普車呢？都得不到讓人百分之百滿意的答案。

儘管如此，麥肯錫解決客戶問題的方式或客觀、或質疑、或根據事實、或整合、或分析，透過種種不同的方式，確實讓世界變得更有效率、更理性客觀。在這個人人都會說大話的世界裡，麥肯錫最厲害的地方在於，它讓大家聚焦於數據與研究，而且通常能立竿見影。

管理大師哈默爾（Gary Hamel）在其二○○七年著作《管理大未來》（The Future of Management）裡指出，「管理的機器化」是人類最偉大的發明之一。暫且不論麥肯錫在創辦人死後是否提出其他大膽管理新意，至少可以肯定的是，它協助客戶了解並落實這些概念。

麥肯錫還有另一個功能：害怕的高階主管拿它當護身符，沒安全感的執行長拿它當企業心理醫生，目中無人的老闆把它當成強行決策的背書。換句話說，客戶早把劇本寫好，麥肯錫只是其中一個角色罷了。

麥肯錫長年來的致命傷可能是：只把重點放在解決眼前的問題，卻未能考慮到會有什麼後續影響。找到最面面俱到的解答，向來不是麥肯錫的強項─它能提供答案，卻不管執行的實際面。例如，開除一成員工能把成本壓低一成，卻會增加其他員工的工作量，讓這些人憤怒指數提高五○％，值得嗎？

即使營運正值黑暗期，麥肯錫的顧問還是會彼此打氣，說這裡是全球最頂尖的人才聚集地。他們說的沒錯，全球其他地方很難找到類似的一家組織機構，旗下會有這麼多聰明又有幹勁的人才。換個角度來看，麥肯錫說自己比賽得第一，但是那場比賽卻沒有其他人參加。無論是大型跨國銀行，還是臉書等科技新貴，大多數企業其實並不需要員工個個都是聰明絕頂的優等生。

不再靈活反應快成功後遺症，陷入官僚老派

現在的麥肯錫放眼亞洲，由於初期布局成功，未來有機會在企業心目中占有一席之地，重拾當初在美國東北部白人社會的榮景。來到二十一世紀初，中國經濟實力崛起的同時，美國繼續站穩強權地位，如果麥肯錫成功營造出握有成功之鑰的形象，必能繼續交出亮眼的成績單，至少短期是如此。

現在的麥肯錫更像是業務遍及全國，甚至全球的金融集團。麥肯錫不但規模龐大，也有老態龍鍾的跡象，麥肯錫現在的客戶不管是企業還是高階主管，都比以前大上許多，花在官僚體系的時間越來越多。

麥肯錫未來最大的考驗，不再是能否幫客戶解決問題，而是在於能否克服自己的成功後遺症。麥肯錫最近對外宣揚幾項營運使命，其中一個是「協助解決全球的大問題」。但是自助才能助人，它必須繼續解決自己的問題，才有辦法拯救天下。（本文摘自尾聲）

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