樂視移動總裁馮幸：首日50萬銷量沒作假 手機產能仍處爬坡

樂視移動總裁馮幸：首日50萬銷量沒作假 手機產能仍處爬坡

一財網 劉佳 2015-05-21 16:41:00

5月19日，20萬臺樂視超級手機在樂視商城現貨首發。其中，樂視超級手機1 Pro一秒售罄，19萬臺樂視超級手機1在3分46秒售罄。24小時內，樂視超級手機現貨搶購+預售量超50萬臺。

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樂視馮幸：生態手機模式要想成立 須服務性收入支撐

樂視生態手機模式可不可行，一年以後或能見分曉。

樂視移動總裁馮幸近日在接受第一財經記者采訪時表示，樂視移動未來幾年重點發展目標，是將用戶規模與服務收入並重。過去，樂視手機給外界的印象往往是更註重銷量的擴張。

馮幸還表示，希望明年能公布樂視手機服務收入。這意味著樂視自立門戶的生態手機模式，其可行性將真正得到檢驗。“‘生態’的商業模式要成立，不僅僅是用戶獲取，必須有服務性收入來支撐。”馮幸說。

去年5月19日，樂視首款手機上市。在一年多時間里，其手機銷量獲得穩步增長。今年1月21日，樂視首款手機上市約半年、正式宣布進入手機行業一年時，樂視公布手機的總銷量達到500萬臺;今年5月19日，即樂視手機上市一周年，樂視宣布其總銷量突破千萬臺。

有別於其他靠銷售手機硬件盈利的收入模式，樂視生態手機模式成立的關鍵，在於前期通過價格優勢迅速打開市場，獲得一定用戶規模以後，通過生態服務收入平衡硬件銷售中產生的額外成本甚至盈利，因為樂視之前曾稱“低於成本定價”，其生態服務收入需大量用於補貼硬件。

去年11月，馮幸曾向第一財經記者表示，當樂視手機銷售破千萬臺後，新增的廣告等生態收入將可以抵消對手機硬件的補貼。但他也沒有公布通過銷售樂視手機拉動服務收入增長的具體數字。當前，樂視手機銷量突破千萬，已初步具備驗證其當初設想的條件。

“今年(在上海世界移動大會)我同樣在講生態的理念。理念沒有變，但心情不一樣，今天是更有底氣，更有數據來支撐。”馮幸說。但馮幸也向第一財經記者坦言，明年公布服務收入的壓力會比較大。

除了“將用戶規模與服務收入並重”的戰略性舉措以外，樂視移動預計今年還將在運營商渠道方面獲得新進展。過去一年，行業新兵樂視移動在運營商中的合作夥伴只有中國聯通，而馮幸確認，樂視移動的運營商合作夥伴今年將擴展到中國移動、中國電信。

和運營商擴大合作得益於樂視手機流量使用數據。由於手機和視頻內容結合緊密以及和中國聯通靈活的定向流量合作，馮幸曾透露，樂視手機用戶單月使用流量去年突破1.2G。對於運營商而言，某款手機的流量消費是其對於運營商的市場價值重要指標。

總裁馮幸要離職？樂視移動怒了：無中生有，是謠言

今日，樂視移動官方微博正式辟謠， 稱來自某媒體的《賈躍亭眼中第二位“不合格的高管”：樂視移動將換帥，馮幸去職成定局？》文章不實，同時還透露樂視移動將在近期公布最新銷量數據。

樂視移動表示：“據說一些媒體是這樣博眼球的，先編個謠言，等被報道方辟謠，就再發個辟謠的新聞，然後再編一個謠言，循環往複創造所謂閱讀量。今天，我們就辟個謠，換帥、離職，那都是無中生有的謠言！”

此前的1月6日，樂視移動曾宣布，超級手機2015年總銷量超過400萬臺，超額完成年度銷量目標。

在樂視移動否認該消息後， 樂視控股高級副總裁、樂視移動總裁馮幸又發出一條微博稱“沒有被離職過的高管就沒有江湖地位，讓子彈再飛一會兒，看來，樂視手機馮叔這是要紅”，表達對該報道的不滿。

馮幸：樂視手機供應鏈問題部分解決 到12月總銷量將超2000萬

樂視移動總裁馮幸發布公司全員郵件稱，樂視手機供應鏈問題已經得到部分解決，產品供應將恢複正常，預計到12月份，樂視手機累計總銷量將突破2000萬臺。

馮幸表示，樂視手機將開啟第二階段的戰略升級，一方面將改進和優化現有的業務流程，另一方面，將加強與其它生態的強強化反，增強跨界創新、聚焦生態價值創造。

信中透露，樂視手機業務在組織方面也進行了相對應的升級。樂視手機業務線將成為P&L經營責任主體。

以下為郵件全文：

樂視手機戰略升級：從頭越 再出發

手機業務線的各位同仁：

成就事業，必經重重考驗，諸位辛苦。

回頭看，樂視以顛覆者的身份殺入手機紅海，一年以來，榮耀與爭議伴隨我們不斷成長。樂1的稚嫩，樂1s的初露鋒芒，樂2、樂Pro3的旗開得勝，對於所遇到的低谷，我們不曾諱言；對於所創造的輝煌，我們更無需謙虛。

最近，輿論頗多失真，遺憾創業路上無暇一一回應。恰逢此刻我們開展樂視手機戰略升級，與大家做些交流。

大家所關心的樂視手機供應鏈問題已經得到部分解決，產品供應將恢複正常，樂Pro3很快也將重啟現貨售賣。展望12月，樂視超級手機累計總銷量將超過2000萬臺，對此我很有信心。在一年半左右的時間內達成這樣一個里程碑，堪稱業內奇跡。

還想強調的是，樂視手機的生態模式與眾不同，這種模式是最重要的行業發展方向之一，而硬件溢價不會是消費升級時代下的唯一路徑。生態手機，不僅是理想，更是判斷。所幸，節奏在掌握之中，並未有太多偏離。有困難也別慌，有雜音也別急，不是還在奮鬥的路上嗎?“雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，這兩句詞特別好，我很喜歡。下一階段我們將按照既定的節奏，開啟第二階段的戰略和組織升級，迎接新的課題。

傲人戰績：紅海出黑馬，殺進第一陣營

一年前，樂視手機以顛覆性的模式，沖破行業各種阻礙進入手機紅海市場時，誰也不會想到我們今天取得的成績。

僅用245天，樂視手機銷量即突破500萬臺；

上市銷售一周年，樂視手機累計銷量突破1000萬臺，刷新國內新晉手機品牌破千萬銷量的最快紀錄;

賽諾市場研究的數據顯示，樂視手機已經連續數月穩居國內市場十強。剛過去的雙十一，即便是在供應緊張的情況下，我們的銷量仍取得手機品類京東第六、天貓第七的好成績。

不只銷量，更勝在運營。在中國聯通終端ARPU值排行榜中，樂視位於所有手機廠商第二名，僅次於蘋果，並且連續三次獲得聯通終端單品眾籌第一名，這充分證明了樂視生態在用戶全生命周期的運營能力。

從第一代超級手機，到樂2、樂2 Pro、樂Max 2，再到樂Pro3，樂視手機用極致的硬件和體驗，以及獨一無二的內容優勢和生態服務，打破了傳統手機行業的硬件溢價模式，顛覆了手機用戶對於互聯網移動生活的認知，奠定了兄弟業務樂視視頻在移動端飛躍式發展的規模基礎。

在一片紅海中脫穎而出，樂視手機為集團、為行業、為用戶帶來了太多驚艷。殺入第一陣營，市場份額將不再是唯一戰略目標，我們需承擔起更大的責任和挑戰。

戰略升級：規模與生態收益並重

全情投入之下，大家讓樂視在手機行業彎道超車。憑借業內有競爭力的產品、強悍的市場營銷、傳播公關、渠道和銷售團隊，僅用一年半的時間，我們就創造了數不清的行業奇跡。

下一代樂視手機產品更將全副武裝AI技術，在保持規模增速領先的前提下，將成本控制和用戶價值運營也提升到行業超一流的水平上，快速實現手機業務線體系的正向現金流。

在生態戰略的第二階段，樂視手機業務將全力執行集團戰略升級和一系列變革。一方面，改進和優化現有的業務流程，通過更靈活的以用戶為中心的組織升級來提升運營和決策效率。增強消費者洞察，精確產品定位，加強供應鏈協作能力，變革銷售服務體系，降低綜合成本。

另一方面，加強與其它生態的強強化反，主動跨界創新、聚焦生態價值創造，從規模經營轉向價值挖掘和提升，快速、極致、高效服務高價值規模用戶人群。目前，我們的“小屏運營項目”已經漸漸成熟起來。

組織升級：端到端打通，全面落實P&L經營責任

為了實現以上新的戰略目標，組織上進行相應的升級是勢在必行的。我們手機業務線將成為P&L經營責任主體。

垂直業務線組織的設立，加強了產品的操盤和規劃能力，通過全流程打通承擔P&L職責；設置研發平臺，加強產品技術研發能力；設置銷售與服務平臺，整合銷售資源，打造零售業的二次革命；設置產品供應與交付平臺，提升供應質量和效率。

我相信組織的更新，能夠讓大家擁有更全面的生態視野，進而創造更高的用戶價值。希望大家和我一起擁抱這一變化，有效打破組織邊界，提升組織效率。發揮生態優勢，站在自己的新戰場，真正實現樂視手機賴以顛覆行業的“生態化反”殺手鐧，使得手機業務更加健康地可持續發展，登上新的高峰。

“戰略決定組織，組織決定成敗”，現在處於公司戰略升級的關鍵時期，大家要深入理解公司的戰略方向，勇於擔責，有大局觀，精誠團結，以公司利益為先。各級組織和員工要密切協同，提升工作效率，要有經營意識，強化成本管控，確保生態經營性現金流轉正並快速增長。

在我們探索前行的過程中，一定會充滿荊棘和困難。但我堅信，樂視生態模式，必定是新時代的發展潮流，因為它代表著融合的產業方向，代表著更高維的競爭策略，代表著最廣泛用戶的價值實現。

最後，我要感謝每一位樂視手機用戶的選擇和熱愛，感謝合作夥伴的支持和信任，更要感謝手機團隊同仁及家屬們的盡職和奉獻。

若途中無風雨，便辜負了此行。樂視手機二次騰飛新起點，出發。

馮幸

從聯想手機到樂視手機，馮幸錯過了什麽？

霍超 2017-05-24 16:15

來源 | 接招（ID：itakethat）

文  | 霍超

聯想和樂視最近接連搞了兩個大新聞。

5月16日楊元慶一紙調令把闊別聯想兩年的劉軍調回到聯想集團任執行副總裁兼中國區總裁，不到一個星期時間不甘寂寞的賈躍亭宣布辭去樂視總經理職務，專任公司董事長一職。

聯想和樂視，一個老牌世界五百強，一個是新晉的泛娛樂行家，看起來風馬牛不相及，但細琢磨起來兩家的管理層卻絲絲入扣。

接替賈躍亭出任樂視集團CEO的梁軍是原樂視致新的總裁，但更早之前，梁軍已經在聯想集團任職長達17年時間。

就連此次從賈躍亭手中杯酒釋兵權的搭檔孫宏斌，底子里流著的也是聯想的血液。

1989年時孫宏斌便在聯想集團內出任全國分銷業務的企業部經理。後因經濟問題入獄，出獄後又在柳老幫助下相繼創立順馳、融創2家地產公司。

當然，關於老賈被「奪權」、「架空」的各種言論分析滿天飛，在此也不再多述。但是《接招》（微信公眾號：itakethat）發現有一個人輾轉在聯想和樂視之間，並且在兩家的動蕩中黯然離場……

這個人就是馮幸。在5月20日這兩個大新聞爆發的間隔，馮幸發了一條「不忘其所始，不求其所終」的微博，疑似表明已從樂視離職。有相關記者向馮幸求證，馮幸本人未予否認。

馮幸在樂視的地位或許比不上梁軍，但正是其所負責移動部門率先傳出的拖欠供應商款項，至此，樂視從去年下半年開始噩耗連連……

雖然現在主流觀點認為是賈躍亭的「汽車夢」拖垮了樂視，但樂視手機長時間的低價補貼、傾銷帶來的虧損也是樂視不得不面對的問題。

還記得在2016年5月，馮幸曾帶領樂視創下了1000萬臺的銷售記錄，為此老賈還為他擺下了慶功宴。但樂視用手機的搭建夢幻高樓像極了當初史玉柱的巨人大廈，雖然看起來光鮮亮麗，直入雲霄，但底層稍有問題便全然坍塌。

後來底端供應鏈的問題也證明了這一點。

聯想的背鍋俠

與樂視相似，聯想手機當初也曾經輝煌。2012年3月31日至2013年4月1日，是一個完整的聯想集團財年，其間聯想移動業務大踏步前行，登至頂峰。2012年8月，聯想智能手機市場份額頭一次位列國內第二，達到13.1%。

這成績背後馮幸功不可沒。當初劉軍主管聯想移動業務後正是依靠著馮幸負責運營商業務使得聯想當年的財報大放光彩，馮幸也因此成為了劉軍之下聯想移動部門最重要的人員。

其中讓馮幸一戰成名的是當初賭對了中國移動的補貼政策。2013年元旦和春節，中國移動花費巨資，做出人傻錢多的補貼，強推移動主導的TD信號3G服務，以擴充市場份額，一下子把聯想的低端手機產品賣斷貨。

這一定程度上形成對開放市場的阻礙，更加掩蓋了聯想產品實力不濟、渠道單一等多個短板。不註重產品創新反而在意銷售渠道的劉軍把運營商業務的火爆將馮幸頂了上來，最終成為劉軍用人最大敗筆。

「後來，劉軍最恨的人是馮幸。」聯想的一位管理層曾匿名向媒體表示。

馮幸的上位抑制了聯想對研發的投入，相比後來以爆品突圍的小米、華為，聯想很快掉隊了。不過這也符合聯想一貫在PC時代「貿工技」的策略，遵循一套以往成熟且成功的模板，楊元慶和劉軍事實上默許了馮幸的做法。

在劉軍幡然悔悟之後，馮幸的日子並不好過。2014年初，MBG架構首次調整，劉軍拿下了馮幸，隨後在和賈躍亭短暫會晤後，馮幸離開了工作了20年的聯想，加入樂視出任移動智能公司總裁。而他的老上司劉軍也在一年後迫於壓力離開了聯想。

樂視的白日夢

科技界的相聲演員羅永浩說過，手機是下一個時代的計算平臺。所以一眾大佬們為了能趕上下一個時代的牌桌紛紛湧入手機行業，作為已經遲到的選手賈躍亭也不例外。不過賈躍亭還有另外一個原因，通過手機硬件終端更好地把控樂視會員渠道，從而實現「生態化反」。

目前用戶主流的屏幕有兩塊，在電視端樂視已經初見成效，手機繼而成為了樂視的下一個戰場。

要實現樂視的生態夢，需要大規模的出貨量支撐。在這個前提下，賈躍亭找到了擅長銷售的馮幸，倆人一拍即合。

馮幸認為，以聯想為代表的老牌手機制造企業再往下發展已經非常困難，同行業的產品高度同質化，想在規模上繼續增長顯得動力不足，急需在產品和模式上實現創新突破。然而，產品硬件層面上的創新空間已捉襟見肘，大量的核心技術並沒有在手機廠商手里，而是分散在產業的每一個環節，比如芯片技術掌握在高通、MTK手中，這些硬件研發的關鍵技術，目前並沒有被大多數手機的整機廠商所擁有。

在產品上想不出新招，就得在模式上想，在模式上想不出高招，就得去打價格戰。「反複地想，往下該怎麽做。我確實沒有想出好方法來。」馮幸在面對媒體采訪時說。

沒有想出好辦法，馮幸依舊用著老套路。不過此次除了在運營商渠道發力之外，大打價格戰，補貼用戶成為了樂視為了迅速鋪貨的辦法。

拼性價比，樂視比小米還狠。在2015年樂視第一代手機發布之初，官方就公然爆出自己的BOM（硬件成本），按照表中計算，樂視每賣出一部手機便虧損200~300元。

在馮幸穩定的運營商關系和重金補貼之下，樂視手機當年的數據很好看。2016年4月份的中國移動市場EBP市場月度分析報告顯示，線上B2C銷量排名中，樂視手機以11.3%的市場份額排名第三，整體市場銷量樂視手機以162萬臺、4.2%的份額直接躋身前十位列八名。

表面上來看，這些數據著實讓人們眼前一亮，但實際上我們的身邊又有多少人真真正正地在使用樂視手機？

很可惜，樂視的錢顯然沒砸對。樂視大部分銷量來自其最低端的千元機，而無論是運營商渠道還是電商渠道這些產品進入的都是老年人或者學生黨的手里。這些人顯然不是樂視的用戶，更不會花錢去購買樂視的會員服務。

另一方面，樂視手機的質量問題也讓他失去了原本看好樂視手機的一些優質用戶，擔憂，發熱、信號差一直是用戶吐槽的重點。

長期虧損，搭建的生態並沒有給馮幸來帶多少「反」利。隨著相繼被媒體爆出拖欠供應商款項，樂視的缺口越來越大，從而波及到其他各個方面。

從去年11月起就爆出馮幸離開樂視的消息，隨後遭到馮幸在微博上否認。但可以看到的是，馮幸的位置正在被邊緣化。

終於在2017年4月份，樂視控股人力資源部發出內部信，宣布馮幸不再擔任樂視移動總裁，轉而擔任樂視運營商公司董事長兼CEO。明眼人都看得出這是一個虛職，隨後不到一個月後馮幸發布微博疑似離開了樂視。

或許和劉軍、賈躍亭變動的新聞比起來，馮幸的離職不值一提。馮幸的運營商手段也讓以上兩位又愛又恨，當然可能在後期恨是大於愛的。

按照事實決定論來講，馮幸簡直就是一劑毒藥，使得聯想錯過了擴大的機會，也讓樂視失去了自保的資本。

但是深入了解不難發現，馮幸的成與敗其實是兩家公司的基因文化導致，或許沒有馮幸，也會在那個節點出現「王幸」、「李幸」……

而馮幸只是在恰當的時間和地點，背了一次鍋…

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