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从农场到餐桌 正大集团食物链重构

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-28/xMMDAwMDE3OTUxMQ.html
“我们的战略是从饲料到食品，实现完整产业链的建设和转换。”5月12日，在上海正大广场九楼，正大集团执行副总裁谢毅接受本报记者专访时说。这 家近90年历史的企业遵循的是由种子改良、种植业、饲料业、养殖业、农牧产品加工、食品销售、进出口贸易组成的完整现代农牧产业链。30年前正大集团进入 中国，从饲料环节入手，逐步延伸养殖、屠宰、加工、食品、零售。与正大饲料相比，正大（中国）在食品领域的发展则略显缓慢。从1980年代 至今，仅建成了青岛正大等六家企业。“从饲料到食品，这个产业链很长，泰国是一级一级过来的，中国也会这样做。”谢毅说。构 建食物链根据正大农牧食品“从农场到餐桌”的战略规划，该公司现在强调的是扩大养殖规模，将来的重点是深加工和品牌 建设。“我们的愿景是要做世界的厨房，而最后的终点是食品，这些食品将会是方便食用的。”谢毅表示。据谢毅介绍，目前正大肉 鸡的养殖规模相对成型，今后需要增加的是生猪、虾和蛋鸡的养殖。2009年以来，正大集团密集投资生猪养殖项目，在湖南、重庆、山东、广 东、安徽建设新基地，投资额累计120多亿元，生猪出栏能力总数超过450万头。方正证券农业食品饮料行业分析师陈光尧指出，养殖业需要投 入大量的资金，市场风险也很大，同时还要防止病害的出现。目前，养猪业有逐步由大企业运作的趋势，目前的养猪集中度已达60%。集中的养殖 业必然催生集中的食品深加工。据记者了解，正大食品包括鸡、鸭、猪等生鲜和熟食系列产品，以动物蛋白为主，目前在青岛、香河、秦皇岛等地有大型的食品一条 龙加工厂六家，年营业额近80亿元。而同样以肉制品加工为主业的雨润食品和双汇发展，2009年各实现营业收入138.7亿港元和 283.51亿元，均远超过正大食品。谢毅将此归咎于终端零售的欠缺。虽然在正大集团旗下的卜蜂莲花、正大美食馆皆有正大食品专柜，但是， 除了北京、上海等大城市外，还有很多地方买不到正大的食品。深耕渠道、发展餐饮业成了正大的解决之道。据谢毅介绍，目前正大拥有上海“泰 泰”连锁餐厅、北京“盛世莲花”连锁快餐店，以及诞生于世博会的“正大美食馆”。“我们的想法是把模式做出来，包括产品模式和盈利模式，能 做好才能做大。”谢毅告诉本报记者。“正大美食馆”是正大集团投资的一间餐厅，餐厅涵盖中式、泰式以及东南亚风味菜品，其超过半数的菜品是 由正大食品泰国与中国下属企业直接进行加工生产。“我们餐厅卖的产品都是在集团旗下食品加工厂里加工或半加工，为了实现产品的标准化，我们 尽量减少厨师，所有产品都可以溯源。”正大餐饮总经理王新元介绍说。以红烧肉为例，把南通正大养殖场的生猪屠宰后，送到青岛加工，再运送到 上海，由卜蜂莲花超市的配送中心配送到正大美食馆。其中卜蜂莲花超市的物流系统起到了关键的作用。日信证券食品饮料行业分析师王永峰指出， 建立食品全产业链，既可以防止上游原材料价格的波动，又可以掌握下游的定价权，在产业链的任何一个环节都可以实现盈利。品牌整合深 入零售终端，品牌知名度的提高迫在眉睫。谢毅认为，正大食品知名度不高的原因是，品牌众多且分散。目前，正大鸡肉知名度较高的品牌有“正大”、“双大”、 “正大秦皇”、“德大”、“雪莲”，而这五个品牌分属于青岛正大、香河正大、北京大发正大、秦皇岛正大、吉林德大和黑龙江正大。谢解释说， 在中国，正大有百余家公司是合资的，虽然都是正大控股，但是中方股东却不一样，品牌整合的前提是要对股权进行整合。王永峰指出，品牌的统一 是发展的趋势，因为如果要打入全国市场，统一品牌更能得到消费者的认可，此外，还可以节约成本，节省广告营销费用。谢毅透露，目前正在和品 牌公司讨论品牌的整合，现在品牌基本得到统一，都叫“正大食品”，部分较强势的区域性品牌将作为副品牌被保留一段时间，逐步取消。除了整合 品牌，谢毅还特别强调网络销售等现代营销手段的重要性。目前，正大食品在自有终端销售渠道上除卜蜂莲花超市，还有"泰泰小厨"连锁餐厅和" 盛世莲花"连锁快餐店。此外，正大食品尚借助家乐福、沃尔玛、好又多等超市，农贸市场、学校、机关、餐饮等传统通路进行全国铺货。但是谢毅认为，仅有这些是不够的，正大食品还需要更多的销售渠道，特别是网络销售。事实上，中粮早已推出自己的专业食品B2C网站。 2009年8月，中粮集团打造的专业食品B2C网站“我买网”正式上线，在“我买网”能购买到休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒 类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等，该网站运行以来表现良好。目前，正大食品的网络销售渠道还主要是卜蜂莲花。谢毅表示未来将加大卜 蜂莲花网站的投入，搭建销售第三平台。

證監會提倡律師寫招股書 IPO「食物鏈」生變

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-7/xNMzA3XzQxNTgxNQ.html

「徵求意見的新股改革制度，對整個投行業及從業人員的職業發展，都將帶來全新變化。」4月5日，上海一家券商投行部門負責人解釋：「行業蛋糕在變小，蛋糕內部分配方式則重新安排。」

4月1日，證監會發佈《關於進一步深化新股發行體制改革的指導意見（徵求意見稿）》（下稱《意見》），提倡和鼓勵具備條件的律師事務所撰寫招股說明書。

根據《意見》，律師事務所應恪守律師職業道德和執業紀律，認真履行核查和驗證義務。完整、客觀地反映發行人合法存續與合規經營的相關情況、問題與風險，對其所出具文件的真實性、準確性、完整性負責。

此前，招股書一直由券商人士撰寫，部分內容也讓律師寫。「招股書編寫工作由律師寫是國際慣例。」競天公誠律師事務所的一位律師認為：「由更擅長語言嚴謹性和邏輯嚴密性的律師根據信息披露的要求，彙總各中介機構應提供的信息，比做行業研究、企業戰略決策的投行更有效率。」

目 前，招股書是由發行人編制。《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則》要求，申請在中國境內首次公開發行股票並上市的公司，應按本準則編制招股書及其 摘要，作為向證監會申請首次公開發行股票的必備法律文件，並按規定披露。發行人在招股書及其摘要披露的所有信息應真實、準確、完整。

可預見的將來，券商作為總協調人，主導律師、會計師的格局會發生變化。

本報記者採訪的多位投行人士認為，監管機構已不相信券商能提供客觀信息給監管者和投資者，而通過參與招股書編制，加強律師話語權，達到互相制衡的效果。由創投機構、保薦中介、財經公關等機構組成的龐大、複雜IPO「食物鏈」的利益也將重新分配。

為什麼是律師？

「券商寫招股書是法律文件性質的廣告，律師寫則是廣告性質的法律文件。」有投行人員分析，因為券商收錢和推銷成果相掛鉤，律師則不管賣的結果，因而律師寫招股書更中立。

據Wind統計，2011年，律師事務所平均每單IPO項目收費僅148萬元，排名第一的為國浩律所。

事實上，律師事務所為追求規模也會犧牲效益。2011年IPO項目批量上市，發行人律師的技術含量隨之下降，導致一批低收費項目出現。

2011 年國浩承擔的IPO項目中，金城醫藥（300233.SZ）項目僅收取32萬元律師費；開山股份（300257.SZ）的律師費用為82.5萬元，僅佔發 行費用的0.66%；廣電電氣（601616.SH）收費65萬元，佔發行費用的比例低至0.46%，遠低於2.65%的平均水平。

有香港券商人士表示，目前內地沒有由律師事務所單獨完成的招股書，參照海外經驗，律師事務所寫一份招股書，獲得的報酬為50萬—80萬港元，也有律師樂觀估計，收費可能與承銷比例掛鉤。

上述統計顯示，2011年逾百億元IPO發行費用中，投行拿走85%。律師和會計師事務所的收費偏低，分別佔總發行費用的4%和6%。

多數投行人士認為，撰寫招股書確實會增加律師的收費，但不應提高太大，畢竟勞動附加值有限。另一方面，招股書財務內容還需會計師輔助，具備條件的律師事務所要求也需細化。

保薦機構歸位

「投行的職責就是賣股票。」南京證券一位投行人員表示，徵求意見稿提倡和鼓勵具備條件的律師事務所撰寫招股書，這將是轉變的開始，券商將從更專業角度出發履職。

也 有投行人員表示，希望招股書由其他中介機構完成，這樣就不用把大量時間花在編寫招股書上。「投行的職責不該是整天給證監會匯報材料」，投行人員更核心的工 作是運用各種資源提供合規性解決方案、資本運作決策。從發展看，製作招股書及發行流程的部分業務可以外包，由專業諮詢公司出具行業分析報告，律師起草後可 由發行人和保薦機構把關。

這場自上而下的改革中，券商發售能力將受到很大考驗。隨著發行定價機制的完善，券商需要有更強的項目把控能力，才不至於承擔包銷風險，新股頻頻破發已敲響警鐘，制度變革也將使投行人員提升業務風險意識。

上述投行部門負責人透露，保薦機構應迅速調整，改革後投行的競爭力將更多體現在承攬和銷售，其價值體現在對企業競爭力的挖掘，而不是僅為企業解決問題以滿足證監會審核。

寧高寧打造食物鏈

http://magazine.caixin.com/2013-05-10/100526379_all.html#page2
在國企領導人這個群體中，55歲的寧高寧有所不同：大多數央企領導人出身基層一步步幹上來，寧高寧不是，大學時代就讀經濟系，又是改革開放後第一批MBA，在美國匹茲堡大學獲工商管理碩士學位；寧高寧不打官腔，回答問題直接；更重要的是，寧高寧一直在做一件被普遍認為做不到的事情：在國企中踐行職業經理人文化。

　　「所有制不能100％決定所有問題。」身在國企，寧高寧如是說，更重要的是公司治理結構和經理人制度。這句話與世沉浮，以前是離經叛道，後來成為新常識，今天則常被譏為西西弗斯式迂腐。但這些想法，跨越了寧高寧從華潤到中糧的職業生涯，也始終是他「新國企試驗」的核心內容。

　　1958年出生，1987年加入華潤（集團）有限公司（下稱華潤），寧高寧在華潤待足18年，主其事超過十年，其間華潤從外貿企業轉型為投資集團，從600億元資產發展成現在央企盈利能力排名前五、資產規模超過9000億元的公司，華潤內部至今為寧高寧記一功：當年基礎打得好。

　　2004年12月28日，寧高寧從華潤「空降」中糧集團有限公司（下稱中糧）。華潤是中國最「洋」的「紅色窗口」公司，中糧則是一家很「土」的、立足於傳統農業且帶有政策性色彩的糧油貿易公司。寧高寧跨界「空降」，背負著從企業文化到管理體系，從公司戰略到業務運營，全面再造中糧的任務。

　　一次在山西財經大學的演講中，寧高寧回憶起初到中糧微服私訪的情形：樓很舊，食堂很差，各個辦公室的門都關著；員工躲躲閃閃不敢說話，剛問幾句，總經理、副總經理就得到通知跑來了。他們有很強的防備感…… 

　　這只是表象，內部問題錯綜複雜。從何入手？

　　怎樣激勵員工？傳統的講奉獻肯定不行了，但完全市場化激勵，條件亦不夠。寧高寧提出一個新說法「體面生活」：在中糧可能發不了財，但你可以有體面的生活，並與企業一起成長——這成為中糧現在的企業文化。

　　企業更需要成長目標。2009年，中糧正式提出打造全產業鏈。中糧在農產品加工和食品行業做了一系列收購——收購目標包括蒙牛、五穀道場這樣的企業；「中糧系」公司紛紛上市，引入戰略投資者和職業經理人；中糧進入互聯網領域，並且推出了頗讓人耳目一新的病毒式品牌市場營銷——「中糧生產隊」，讓網友像打網絡遊戲一樣瞭解中糧產業鏈的全程。改造國企基因的工作，在從外到內一點點進行。

　　中糧新進的領域，大多為已向民營和外資放開的競爭性領域。此時，正是「國進民退」剛剛引起輿論關注的時候。國有企業應該如何定位？在中國的整個經濟體系中應扮演什麼角色和發揮什麼作用？天生有融資和政策優勢的國有企業，是否應該進入競爭性領域，是否會破壞市場規則？這一系列問題，引起官商學界越來越多的關注。也正因為此，寧高寧在中糧的這場「新國企試驗」顯得更有跟蹤價值。

　　從那時起，財新記者就數次邀約，希望採訪這位特殊的國企領導人。寧高寧並不斷然拒絕，而屢屢以「希望等做出實績再談」婉拒。這一次，在我們的反覆爭取之下，他同意了。

　　2013年4月26日上午，當財新記者走進中糧福臨門大廈的董事長辦公室，他帶著一串爽朗的「歡迎」聲迎來。辦公室有一張長桌，他在桌子靠窗一側的第一個位置坐下，把採訪提綱放在一邊，坦率地說，「有什麼直接問吧」。

　　話題並不輕鬆。

　　寧高寧來到中糧已是第九年。前五年是中糧的多元化擴張階段，奠定了規模基礎，卻日益凸顯持續增長的瓶頸；從2009年開始，以全產業鏈為核心的「寧式二五計劃」開始迅速鋪開，但困難超出預計。2011年中糧盈利首次突破百億元，2012年卻大幅下降至70多億元。2013年年初以來，旗下七家上市公司2012年年報披露，業績多為虧損或利潤大幅下滑。這固然與宏觀經濟整體走弱有關，但也讓中糧全產業鏈概念的抗風險能力受到強烈質疑。中糧五年全產業鏈計劃棋過中盤，本該是見業績的時候，如此表現，是否意味著前期的快速擴張整合乏力，風險過高？全產業鏈是否空有其表？甚至，這豈不正是國企應該退出競爭性領域的明證？

　　財新記者問：「怎麼才能判定全產業鏈完成？」寧高寧回答有點哲學意味：也許能夠完成，也許這條路沒有盡頭。但他相信企業選定的戰略並沒有錯，進步也在一點點發生。中糧有充分的思想準備參與市場競爭，正是因為競爭才形成了中糧現在的集團文化，也正是因為競爭才讓中糧避免了垮掉的可能。

　　整個訪談中，寧高寧不迴避業績問題，不迴避大米、肉食業務虧損，不迴避奶粉質量安全問題，坦承在收購整合過程中存在某些決策性失誤，甚至直言中糧目前在大宗商品上並無成本優勢。他說，在他設想的分為七步的「偉大企業」計劃中，中糧現在只走到了2.5步。

　　在改造中糧的進程中，寧高寧收穫過掌聲和獎盃，哈佛大學、北京大學都撰寫過中糧案例，光明、新希望等同類公司爭相倣傚打造全產業鏈，但寧高寧甘苦自知：他既講所有制不能決定一切，也從不諱言所有制帶來的掣肘，比如選擇經理人，在某個層級必須要在上級圈定範圍內來作篩選，只能儘可能考慮適合企業發展階段的人選；比如股權多元化和各種投資轉讓交易上，他必須小心謹慎，以免引起國有資產流失的指責。

　　「給我時間。企業的成長需要時間。」他說。但是，公眾和體制的容忍度都不會有太大空間。他還是需要與時間賽跑，將中糧的規模和佈局盡快體現到盈利與效率上。用寧高寧自己的話來說——證明企業戰略的正確與否，最重要的還是靠業績說話。

　　——編者

商業模式建立不能只看日曆

「中糧是可以做成全產業鏈的，只是需要時間，我一點不擔心」

　　財新記者：2012年，中糧集團旗下農業子公司如蒙牛、中糧屯河等出現了不同程度的業績下滑甚至虧損。為什麼？虧損和全產業鏈佈局有關嗎？

　　寧高寧：業績虧損的原因很多，和全產業鏈沒什麼關係。商業模式的建立不能只看日歷年限，也不能要求企業在短期內一定要做到什麼程度，要根據企業發展的基本規律來判斷。

　　去年中糧屯河虧損，是因為整個番茄醬行業基本環境都不好，農業成本、種植成本以及土地、生產資料成本都在提高，出口價格在下降，加上人民幣匯率升值。

　　今年情況會好一點，由於價格太低，全球番茄醬都在減產。但屯河還是要轉型，因為過去太依賴出口。

　　中糧全產業鏈有自己的問題，比如擴張速度太快，整體上和經濟的發展速度、管理團隊的水平特別是擴展能力不匹配。

　　但是，中糧不得不去做一些佈局，即使短期內會面臨虧損。

　　比如大米。我們現在生產能力有120萬噸。大米不是附加值很高的東西，但是中國人的第一主食。中糧作為一個大食品公司，不做大米不行。中糧是從貿易公司轉型過來的，很多業務從無到有，企業員工也大量增加。中糧在幾年內變成全國第一大米銷售商，佈局或完善產業鏈條，一定是需要時間的，即使最好的團隊也不會太快。這個轉型對中糧來說，在業務上、管理上、心理上的挑戰都很大。

　　還以大米為例。中國的大米非常分散，10萬噸的區域大米銷售商就是一個不錯的公司。但是，在全國範圍要賣不到300萬噸是不能打平的。全國大米市場有1.8億噸左右的容量，300萬噸仍是非常小的比例。一般的大米不可能送到全中國，不可能有人來分攤你的費用、網絡，分攤你的品牌更是不可能。但中糧就希望在全國範圍做大米。

　　中國目前是全世界做品牌最貴的國家，因為面積大。新西蘭有300萬人，開三個店就可以了。我剛從達能回來，這家法國第一大的牛奶企業就5家工廠，但蒙牛30多家工廠還不夠。中糧整個經營的過程和它們是不一樣的，這個過程很難熬。

　　從基本發展規律上說，中糧是可以做成全產業鏈的，只是需要時間，我一點不擔心。

　　財新記者：大米賺錢了嗎？為什麼一定要自己做？只做進口會不會更賺錢？

　　寧高寧：大米沒打平，還在虧損。

　　跟石油、鋼鐵等行業對外依存度高達58%不一樣，糧食特別是口糧不能大量依賴進口。中糧做的事可以說是刺激中國的糧食生產。中糧自己來做收購、加工，收購了小麥、玉米後做面包、面條，或者做成澱粉、酒精、檸檬酸，然後做成飼料、再往下自己養豬等。這樣的全產業鏈是一個商業模式重塑的過程，也是建立業務的過程。每個環節有不同的特點，最主要的是把握市場。

　　這個行業和其他行業一樣，發展需要時間，可能走得快一點，也可能慢一點，和模式、團隊、市場環境、競爭對手都有關係。做好一個行業需要十年左右的時間，特別是傳統產業。

　　財新記者：中糧在採購成本等方面是否更有優勢？

　　寧高寧：不一定。原材料價格波動很大，每年達20％-30%的波動幅度，有時候原材料進口環節我們就買貴了。除了大宗商品期貨交易，還有從農民手裡收購的原材料，不一定買得越多就越便宜，因為現在國家一直在提高農產品價格，農民惜售。

　　我不覺得中糧在糧食貿易上有什麼優勢，糧食是大宗商品，期貨價格買1噸或買10噸都差不多。你可以只做大豆貿易，但現在很難做，因為你沒有附加值，你承擔的就只有風險。

　　中糧所謂的成本優勢，主要在於規模和佈局。通過控制產業鏈的各個環節，在整個過程中壓榨成本，從原輔料到能源，到生產佈局，到物流都可以進行系統安排。

　　財新記者：如果中糧在原料採購上不具有優勢，而中期的管理和後端的銷售還需要重新建立，那麼中糧的競爭力如何體現？

　　寧高寧：中糧不需要擁有整個產業鏈，但是中糧必須要影響和控制整個產業鏈。這中間涉及管理、協同、技術等多個方面。

　　我特別強調技術、科技和研發的作用。比如玉米，中糧希望農民種的玉米是高油的，或者是高蛋白、高澱粉的，用途不一樣。中糧不可能自己去種地，但可以通過需求去與農民形成聯繫。除此以外，採購物流環節、貿易環節、加工環節、應用環節等每一個環節都必須做好，這樣加在一起整個產業鏈就會更強，規模更大。

　　比如中糧玉米油產品，去年一下子做到了全國銷量第一，因為別人的玉米油都是買來「毛油」做，而中糧是自己採購玉米做。如果中糧沒有玉米油產品，把散油賣給別人，相當於你把子彈賣給別人，別人拿子彈來打你。現在有一個所謂的協同過程中互相支持的階段，走過這個階段，就會獲得協同的好處。

　　記者手記：寧高寧拿著一張畫得曲裡拐彎的中糧全產業鏈圖，給財新記者講述玉米如何從原料加工成各種下游產品，實現更大的增值。他說，當天下午要去江蘇東台中糧的養豬基地，也希望我們去看看。「如果你們能指出哪裡做得不好可以批評，但往往媒體不會關心這些細節。」從戰略到細節，他一應在心。

　　中糧不是一定要做全產業鏈，什麼都不做，守著高毛利的房地產和酒店業務過活也可以，但寧高寧是要做事的人。他在一次演講中說，中糧不要像北京王府井的酒店一樣蓋了拆拆了蓋，企業也不能老轉型，要蓋就一次蓋個「黃銅」的房子，做百年老店。他說，「中糧希望未來能朝這樣的企業走，不要著急。大家說你說不定哪天就走了，為什麼想這麼遠？我希望我走了以後，團隊比我在的時候還要好。我覺得中國的企業是可以延續的。」

　　但目前的中糧離他的設想還有點遠。2012年11月底，寧高寧在一篇題為《分水嶺》的文章中，提出了一個問題: 「一個企業發展中有幾個等級？我們今天是站在哪個等級上？」

　　他寫道：如果把企業生命歷程拉長100年看，企業每往前走一步都必須做個選擇，每個選擇都像是分水嶺把企業分開了……這些分水嶺，企業如果走對了三個就是及格，走對了五個就是成功，走對了七個就是偉大。

　　寧高寧具體解釋說，這七個分水嶺包括：一是企業在行業和自身發展方向上尋找定位；二是企業的競爭戰略；三是企業建立了持續優化的運營系統；四是企業擁有個體與組織、理想與現實、精神與物質良好平衡的團隊；五是企業擁有探索、創新、創造的能力；六是企業在架構、制度、文化上形成整體協同以適應市場與客戶，克服大企業病；七是企業與社會的關係定位，企業與社會融於一體。

　　財新記者問，「中糧現在處於什麼階段，走過了幾個分水嶺？」寧高寧脫口而答——「2.5，正向3努力的階段。」

衡量全產業鏈的標準是協同

中糧的產業之間要實現協同，需要經理人知道產業環節的關鍵點，在獨立核算的基礎上，市場化定價

　　財新記者：你剛才多次提到中糧仍要立足於規模和佈局，未來中糧還會繼續擴張嗎？

　　寧高寧：不是產業鏈擴張，而是會沿著產業鏈繼續成長，一直成長到突破了業務關鍵點。這個業務關鍵點，不僅僅是規模，還和佈局、商業模式、管理能力相關，跨過這個點，中糧各個品類將走上一個自我生存、不再虧損的階段。

　　現在大概有60%的品類已經走過了這個關鍵點，比如玉米、大豆、大麥、葡萄酒、木薯、茶都運行得比較正常。當然也有挑戰，經營一直在變，實際上還要不斷研發，不斷推出新產品，每年銷售中如果沒有15％-20%以上的新產品出來就有問題。

　　財新記者：那麼剩下40%的品類大概需要多久才能跨過這個關鍵點？是否這40%的品類跨過關鍵點後，中糧的全產業鏈就算佈局完成了？

　　寧高寧：不能這麼簡單理解。這些品類裡可能有好的，也可能有不好的。比如生豬養殖，現在還虧損，但三菱等公司進來給了很高的估值，我們投資一共才幾億，它買30%就十幾億，還照樣跟著虧，它傻嗎？另外，我買網也虧損，但軟銀賽富進來估值5億元買30%股份。還有中國人壽買中糧期貨的估值達到幾十億，買了30%的股權。投資人知道團隊未來會做成什麼樣子。

　　這個產業佈局什麼時候做完？2014年做得完嗎？我不知道，這個事情可能永遠沒完，也可能就這樣做完了，因為市場一直在變化，公司也在變。關鍵是我們能否從產業鏈模式中取得想要的成本或商業模式的協同，能否最終給股東或消費者帶來價值。

　　現在這個價值已經體現出來了，只不過是讓消費者先看到。舉個例子：中糧做玉米油，1000萬噸的玉米油壓榨公司可以做10萬噸玉米油出來，也可以買別人1萬噸「毛油」包裝起來賣，但這是完全不一樣的，裡面的成本、研發過程完全不一樣。兩種方式的價值區別可能在短期內不一定被認識，兩年以後就能看到，五年以後就肯定站住了。這是一個消費者感受的過程。另外再看佈局，你做完了華南市場，再做華東、華北，每做一個新點，每開闢一個區域，就要覆蓋2億人口。

　　全產業鏈關鍵是要按我們自己的邏輯走。從這個角度來說，2014年完成，還是其他什麼時間完成，都是一個不斷擴張的過程。是不是盈利了就算完成了？也不是。

　　衡量全產業鏈成功與否的關鍵指標是生產協同的比例。比如玉米，除了玉米貿易，玉米通過加工環節再做成澱粉、糖、飲料等，再往下變成飼料和養殖，再往下是香腸、火腿、豬肉等。上游產業和下游產業的比例應該對半分。實際上，上述任何一個環節都可以單獨賣掉，但那就不是一個產業的概念了。現在中糧各個品類的生產協同比例還較低，各個品類不一樣，大體上在10%左右，主要是上游多，下游少。

　　財新記者：中糧進入蒙牛後有什麼變化？未來中糧會繼續往乳品產業鏈的上遊走嗎？

　　寧高寧：現在的蒙牛與以前不同，股東變了，董事會變了，系統變了，產品也變了，經營的理念更符合市場了。

　　從全球來看，做品牌的乳品公司自己大量養牛的不多，可以說基本沒有，大多數是農莊制、合作社制。而在中國，幾乎所有的牛奶出問題都是在養殖環節，加工環節沒有出過問題，因為加工環節是封閉的。而養殖環節現在還很分散，加上管理環節也不清楚，就逼著企業自己去養牛，不然就沒有穩定的奶源供應。

　　現在中國牛奶比國外同類產品價格貴1倍。理論上說，在奶業價值鏈中，一定是營銷品牌的環節價值最高，但目前不是，因為中國奶業的上游市場沒有人去整合，導致奶源環節價值最高，這不符合全球和長遠的價值鏈關係。

　　蒙牛買了現代牧業，現代牧業也一定是獨立核算、獨立經營、獨立做市場。如果內部定價，人就懶了，沒法評價了。內部還老接洽、開會，沒完沒了。中糧玉米油曾經走過這個階段。安徽豐原一年需要200噸玉米，從東北產業鏈內的公司買，突破100萬噸有一個運輸的大客戶計劃，但雙方老因為價格吵架，最後集團不管了，愛賣給誰賣誰。一年以後，兩家公司又走一塊去了，現在越協作越好，成本還確實低了，這就是通過市場選擇的結果。

　　財新記者：中糧在全產業鏈內部協同方面做得如何？

　　寧高寧：中糧的產業之間要實現協同，需要經理人高瞻遠矚，也需要經理人知道產業環節的關鍵點，最終依靠市場評價系統來判斷價格。

　　我認為協同應該更加市場化。拿蒙牛來說，蒙牛需要購買很多糖、油、飼料，但我們內部沒有要求蒙牛必須到中糧旗下的其他子公司購買。蒙牛根據市場價格和服務水平自己去選擇，這個市場交易要經過股東會同意。現在中糧業務品類越來越多，堅持獨立運營才是最合理的。

　　財新記者：在營銷渠道和品牌建設上，中糧是否會加大投入？

　　寧高寧：長城酒、福臨門油、麵粉、面包、罐頭等，在渠道和品牌上中糧有一定基礎。實際上中糧的核心團隊還是做國際貿易的比較多，這兩年中糧轉型力度很大，也非常辛苦。除了業務轉變，人的轉變也非常關鍵，而人的轉變和業務轉變的配合是更重要的東西。

　　中糧歷史上是貿易公司，進口小麥、大豆、玉米，自己不賣也不儲備，如今不一樣了，中糧從採購時就會考慮經營，整個過程銜接起來了。而後端的品牌和營銷，因為這個行業競爭比較激烈，做品牌也跟建立業務一樣有一個過程。

　　對中糧來說，這個過程還包括如何整合收購進來的公司的原有渠道，如何將各個品類的渠道協同起來。同時，隨著業務發展，品牌的力度也不一樣。中糧有一些非常強的品牌，如酒、油、牛奶等，而另一些品牌還需要培育。

　　財新傳媒：中糧每年有300億到400億元的投資額，今年投資的預算是怎樣的？

　　寧高寧：三四百億是高峰時期的投資額，現在已逐步慢了下來。因為產業在逐漸增多，今年有50多個項目在新建，去年有60多個，包括產業園。很多單個項目投資額就達到幾個億。現在中糧有專門管理投資的團隊，實際上有些產業，如玉米、菜籽、甜菜、糖比較成熟，不需要投資了，反過來像飼料、肉食等，還要繼續往前走。

　　地產項目雖然賺錢，但不容易找。我們的標準是最起碼在大城市的一個中心建大悅城，大悅城的定位本身就比較時尚和現代，不適合建在郊區。

　　2013年我們大概會投資200多億元，主要集中在食品加工和研發環節。現在中糧有一個研發中心正在建設。未來，我希望中糧是由研發、品牌驅動的一個公司。全產業鏈搭好後，我們還是希望將中糧定位為用食品來促進健康的一家公司。

　　記者手記：在接受財新記者專訪時，寧高寧的臉上有掩飾不去的疲憊。前晚他剛從歐洲飛回，此行參觀了法國達能公司的工廠。他坦承，奶粉質量安全對蒙牛的壓力，所以不得不往上遊走。

　　接受財新記者專訪之後的5月8日，蒙牛宣佈以4.1億美元增持現代牧業至28%，拿到了現代牧業最高近90%的奶源合同，在奶製品產業鏈上往前走了一步。但是，他當時即稱，即使和現代牧業談不攏，也會考慮收購其他上遊牧場，甚至不排除走出去收購國外牧場。不過，現代牧業仍不能完全解決蒙牛的奶源緊張問題，拓展上游奶源是中國乳品產業繞不過去的坎。

　　至於全產業鏈內部的協同如何實現，他相信市場的作用。

　　在寧高寧看來，產業鏈不是「一個人一腳踢到底」，而是專業化分工、協同的過程，而這種協同要由內部企業通過市場化的競合來達成。

　　理念如此，現實仍有無奈。所有的協同、競合都依賴於人。一位中糧內部人士對財新記者透露，中糧在用人方面仍很難擺脫國企體制的痼疾，很難完全按照能力來選拔人才，比如身處電商行業的我買網，其領導層基本是老中糧的人，一個部門大概四分之一的人都會是老中糧安插進去的關係。這對一個電子商務公司明顯不合時宜。

　　寧高寧是強調經理人制度的管理者，面對中糧深入根髓的老國企文化，他不再講國企一貫宣揚的奉獻為公、企業主人等理念，轉而推講「我們一起努力，把這個企業做大，一起體面地生活」。 他相信只有價值觀統一才能更好地放棄部門利益，以企業整體利益最大化來做事，這需要不同業務單元的職業經理人都具備協同意識。

　　一位市場研究人士對財新記者稱，中糧的佈局幾乎囊括了現代農業的各個領域，這個架構未來有全球趨勢（農產品價格持續上漲）和國內政策導向（新四化裡的農業現代化）的支撐，在市場面和政策面都比較有利。一個值得注意的模式是，中糧進入一個產業（比如養豬、我買網、信託、期貨等）後，在一定階段就開始引入外資或專業投資人。這一方面是其通過股權多元化引入外力，用資本運作倒推國企體制改良；另一方面，也暗示這些未來有前景的業務可能逐個證券化，也就是說，中糧本身在扮演一個農業全產業投資人的角色。從這個角度來看，對中糧未來的估值，不能輕易根據上市公司業績狀況來判斷整個集團的發展潛力，還要看未上市部分的情況。他認為，國企可能合適做一些長週期並涉及民生的產業，比如能源、食品和農業，再加上國企融資成本低，如果有好的領導人，有可能做出來。

　　清華大學經濟管理學院教授寧向東則對財新記者直言，「我挺他。」在他看來，寧高寧是國企裡少有的對企業有感覺的領導者。全產業鏈最主要的問題，是時間問題。比如，福臨門和金龍魚，最初是10%對50%的競爭格局，在糧油這樣穩定的市場，有百分之幾的增長都不容易。

　　歷八年之功，寧高寧的管理想法在中糧的各層次滲透，但是中糧始終是一家國企。

非農板塊為農業板塊服務

「（中糧）金融服務這個板塊，鎖定為只能服務農業」

　　財新記者：在中糧去年整個收入和利潤結構中，糧油、地產和金融板塊分別佔比多少？

　　寧高寧：2012年集團收入2000多億元，集團利潤70多億元。其中糧油板塊盈利佔70%，營業額約佔80%；房地產佔了25%，利潤約20多億元；金融板塊盈利約5億元。其他幾個上市公司雖然利潤都下降了，但都有盈利，比如中國糧油盈利20多億元，中國食品盈利5億-6億元等。

　　財新記者：中糧的非農板塊如金融、地產等業務，和農業主業之間的關係如何定位？目前來看，房地產板塊的盈利對農業主業仍有重要的反哺作用。

　　寧高寧：中糧目前是在國資委管理下的公司，它的主業範圍是受國資委規管的。比如地產、酒店業務，中糧多年前就有；金融服務這個板塊，我們給鎖定了只能服務農業，包括中糧信託、投資銀行也都只能做農業。

　　去年中糧金融服務板塊做得不錯，賺了六七億元，基本上是給農業產業做服務的。國家批了20個村鎮銀行，這些小銀行和中糧的產業非常匹配。比如做養殖、茶葉和茶廠、玉米等，都可以通過小銀行來做。

　　去年中糧地產板塊賺了將近20億元，這包括沒上市的部分，即大悅城、住宅、酒店都加一起。去年中糧的董事會沒開過一次地產的會，結果地產單一盈利卻位居第一。

　　拿大悅城來說，現在北京的大悅城項目已經賺錢了，而上海的大悅城項目還沒有，天津的也才剛開始。大悅城項目今年營業額上升170%多，還在一路往上走。從投資週期來說，大悅城基本靠銀行貸款，銀行也特別喜歡給大悅城貸款，因為一點風險都沒有。

　　不過，大悅城的擴張不容易，要有合適的選址，要在大城市的中心區，上海的項目我們就等了兩年。

　　財新記者：四大國際糧商在大宗農產品採購上能熟練地利用套期保值等金融工具，降低成本和風險。中國糧油企業主營業務利潤低，都拿不出太多資金做套保，通常是拿5%-10%的比例做敞口投資。2010年中糧控股也曾在期貨上有過較大虧損。你怎麼看期貨業務？

　　寧高寧：期貨是一個專業行當，如果中糧的期貨水平比別人高1%的話，就不得了了。

　　中糧期貨操作水平一點不會比別人高。不過，認為「老外」操控期貨市場的說法也是錯誤的，他們也老虧錢。這個市場太大了，參與主體很多，農民、貿易公司、經營者等。他們也是根據市場波動，好一年壞一年。

　　財新記者：我買網當前做得如何？

　　寧高寧：我買網還在虧損，2014年基本能打平。

　　中國人網購是圖便宜，但我覺得關鍵不在於便不便宜，消費者要平衡便宜和安全的關係，公司則要平衡價格和虧損。中糧對我買網投入1億元左右，現在每年增長200%，今年可能達到十幾個億。我們對其定位是只賣兩類食品：中糧製造和中糧精選。同時堅持價格也不能太便宜，要堅守到有一個平衡的點。現在北京做得不錯，開到上海、廣州，也不錯。目前就是開一個地方虧一個地方，原來的還沒打平，又開始新的投入、招人、找倉庫等，這是一個正常的投入階段。

　　我買網是中糧獨立推的一個網站，現在客戶黏性達60%。我們基本上沒做過什麼大推廣，全都靠口碑相傳。未來想擴展產品品類的話也可以，但還是應該做有質量保證的高端食品。目前，基金經理都追著我們想投資，已經做了兩次融資，未來有需要的話也要到後年（2015年）了。

　　記者手記：外界評價寧高寧更像投資人而非實業家，但跟著寧高寧做事的人並不這麼認為。無論是參與公司業務討論還是日常工作生活中，寧高寧都會瞭解得很細。

　　一次，他聽說大悅城裡有個餐廳吃飯要排長隊，他和妻子決定去試試。「我等了一個小時，確實要排隊叫號。這個餐廳人均消費200多元，賺錢不少。我讓公司給他們提高一倍租金，大悅城的人說不好意思，後來提高50%，人家馬上接受了。」

　　寧高寧有兩個維度，既懂得資本市場，也思考戰略與管理細節。所以他可以將虧損的肉食業務、我買網賣出高價；更敢從華潤手中買下樓面來做大悅城。據財新記者瞭解，大悅城的銀行貸款成本特別低，銀行甚至連10%的資本金也不需要。這從一個側面也可看出中糧在融資方面的「國企優勢」。

　　2010年期貨巨虧。寧高寧總體上反對中糧在期貨市場過多作為，他還是堅持要專注農業行業的實業投資，所以哪怕集團內的金融板塊業務，他也希望都做成和農業相關的配套服務。

　　我買網橫空出世，從側面反映了中糧對市場趨勢的反應能力。

　　與其他聚焦於資源的央企不同，中糧是擁有較多快速消費產品的一家企業，產品營銷與終端把控的重要性不言而喻。以往在超市或賣場等傳統渠道，「中糧系」產品往往按類別分散在不同貨架，消費者對中糧品牌嚴重缺乏統一認知。我買網帶來了一個更能貼近、吸附消費者並將中糧品牌內涵整體傳遞出去的平台。

　　2009年初，中糧正式進行「全產業鏈」戰略轉型，那時就在思考能否建立一個中糧產品的網上銷售平台。

　　我買網團隊得到了有力支持。寧高寧曾說：「我買網的同事們和我說了兩次我買網廣告宣傳的事，第一次的時候我說這個事兒好，再說的時候就告訴我快上線了，第三次說的時候就給了我一個網址說你可以上去試試。」

就要進入最充分競爭的行業

「中糧集團如果有任何一點想法，想去做少一點競爭的行業，中糧集團就跨掉了，中糧的文化就沒有了」

　　財新記者：你曾說中糧通過擴張從瘦子變成了胖子，未來需要減肥，怎麼減？

　　寧高寧：不是減肥，應該是健全管理系統。比如，五穀道場沒有做好，我們就換團隊重新嘗試，五穀道場的團隊已經換了三次。但是，這並不表明這個行業做不下去。

　　財新記者：糧油食品市場是充分競爭的市場，中糧作為後來者為什麼要進入？

　　寧高寧：中糧必須要有充分的思想準備參與競爭。中糧就是要做參與充分競爭行業的國企，這是它的定位。中糧如果有任何一點想法，想去做少一點競爭的行業，中糧就跨掉了，中糧的文化就沒有了。

　　中糧不是後來者。現在什麼都在創新，新產業還在繼續，不能說他們都做完了，我就沒有空間了。

　　財新記者：當前中糧整體利潤率較低，尤其是主營農業業務。哪些產品線有問題，可能要收縮？

　　寧高寧：我覺得現在下判斷還為時過早。關鍵不是看現在的經營業績，而是是否符合中糧本身的戰略。我們不會買煤礦，雖然有人想賣給我。我們也沒有做醫藥，雖然有人說食藥一家。

　　至於整體盈利問題，現在中糧的情況和十幾年前華潤的情況一模一樣。現在華潤在多個方面都做到了第一，盈利能力在央企排名第五。中糧還在建設過程中。社會不會給我們更多的容忍和理解，我們必須把利潤率不斷提上去。

　　財新記者：你認為中糧和華潤有什麼共同之處？

　　寧高寧：中糧和華潤本來都是貿易型公司。中糧現在和當初的華潤一樣。而華潤現在一年盈利近200億港元，當時的利潤也就一二十億元。華潤的產業在香港，有些大樓、碼頭、隧道收租，雖然貿易不太行了，但可以活，吃飯沒問題。為什麼要跑回來？因為華潤在大陸發展，可以一下子大過十幾倍。當初你可以不去做。

　　當年有一篇批評華潤高速擴張的報導說，是充足的資本金令我頭腦發熱。其實他們根本不瞭解，華潤上市後從資本市場得來500億元，迫切需要花出去。當時沒有時間去慢慢熟悉新產業，必須迅速買下有利的市場地位。

　　中糧也一樣，只是產業不一樣。中糧有很好的資產，地產、酒店都有，也可以活下去。要創造價值就需要有人去承擔風險，承擔質疑。你得讓每個人理解這個過程會走到什麼地方。

　　財新記者：你認為中糧在發展過程中的最大風險是什麼？

　　寧高寧：中糧現在已經變成一個投資比較多元化的公司，集團本身是不會有問題的。多元投資可能在某一時期、某個階段做得不太好，但這不會影響中糧集團整個大局。

　　目前看，中糧有很多不同層次的風險。最大的風險就是做品牌和營銷。

　　財新記者：中糧近幾年的負債率都保持在60%多。你曾說中糧負債率不能超過60%。

　　寧高寧：負債率本身是一個變化的數據，60%是依據中糧的核心糧食產業來劃定的。實際上，貿易公司的負債率會高一些，因為流動性強。現在收購華糧進來後，負債率還會再高點，今年負債率可能在65%-66%，因為華糧也是貿易公司。而像營銷類公司、糧食等，負債率可能就要低一點。

　　中糧負債率應該控制在60%左右，上去了一定要想辦法拉下來，這是我們內部對企業風險的管理。

　　事實上，中糧目前所有的資產負債率都是基於總資產沒有被重估的基礎之上的，比如投資大悅城，你投資10億元，現在已經升值到50億元了，但還是按照10億元固定資產估值做的會計結算。這對公司來說，會計是保守原則。

　　記者手記：中糧不缺戰略，不缺央企的資金優勢，不缺上游採購資源，最缺的是品牌和管理。

　　中糧有品牌，但遠非強品牌。在2012年中糧經理人大會上，寧高寧說，「（中糧）真正需要提升的應該是『體現在產品上的競爭力』，也就是『產品力』。中糧集團今天所銷售的東西和五年前、十年前的變化不大，雖然數量和規模上肯定是擴大了，但在附加值上的變化不大，給對手帶來的競爭壓力也不大，真正的核心能力包括技術能力、產品能力、運營決策能力都沒有很多提升。」

　　寧高寧坦承，做品牌的風險是最大的。但他沒有直接回應中糧在品牌上的投入力度。他反覆強調，中糧就是要進入充分競爭的行業的國企。在他看來，企業的品牌就是生命線。

　　攤子大、投資大、負債高、利潤率低，在沒有達到規模效益之前，這些問題都困擾著企業，況且中糧現在還有40%的企業沒有走過盈利關鍵點。

　　在價值觀和戰略目標之外，他同樣信奉西式的管理。「沒有計量就沒有管理」（no measurement no management），是寧高寧一貫的管理理念。他將在華潤實踐過的6S制度帶入中糧。6S是在專業化基礎上，將集團及所屬公司按行業區分業務單元，設計成利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，並逐一編制號碼，使戰略管理清晰（1S），進而推行全面的預算管理（2S），編制管理報告（3S），相應進行內部審計（4S）、業績評價（5S）和經理人考核（6S）。6S能分離表現財務、資本、業務架構的形成，現金的使用等，讓企業清楚地知道某個業務單元是否真正在主業上開拓了市場，降低了成本，增加了盈利。

　　2012年，中糧又進一步提出了標竿管理體系，考察規模發展背後的質量問題。中糧副總裁遲京濤曾在《一切為了銷售，否則我們什麼也不是》一文中寫道，中糧2012年的標竿管理，不僅要關注結果，更要注重業務運營過程；不僅是業績評價的方法，更是日常工作和管理的方法。它要求中糧人真正關心怎麼做，怎麼佈局，關注銷售淨利率、銷售毛利率等。

　　此外，2012年，中糧在KPI考核中還加大了對市值和市場份額的關注度，甚至對高管設立了末位淘汰機制，有5%的人將被淘汰。

　　有華潤在前，現在中糧業績表現尚不如市場所望，但寧高寧仍鎮定自若：「大家習慣了一年一定要增長到怎麼樣，那是肯定不行的，有可能是三年，有可能是五年，有可能是十年。按經濟規律做事，企業基本是可以做成的。」他堅持自己的軌道，但也深知未來給他的時間不會很多。

新經濟食物鏈 RaymondJook祝振駒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7f6402970101ezzc.html
iMoney原文（簡體版），13-06-2013。

互聯網股吸引之處主要是其増長可以有無限想像空間，當一家擁有紮實營運模式的公司，取得行業市場佔有率的領先優勢及業務開始轉虧為盈時，其股價可以在短時間內增長數倍。網龍（00777）的轉捩點是其移動網上業務（手機應用程式下載平台）於去年第三季開始產生盈利。其實有多家在美國上市的中國互聯網公司，股價於在過去一年都大幅度上升，例如奇虎360（QIHU），唯品會（VIPS）及YY.COM（YY），就分別上升了146.4%,475.4%及173.5%（自去年11月）。她們的共通點都是，於過去一至兩年（2011年3月，2012年3月及11月）才上市。她們的營運模式都是較特別和有別於以往上市多年的行業龍頭如騰訊控股（00700），百度（BIDU）及新浪（SINA）等。三者的預測市盈率分別高達51倍，41倍及33倍，而唯品會在去年第四季才正式開始賺錢。

平台業務可享高估值
在互聯網的生態中，最高級的是做電子商貿平台，例如Amazon.com（AMZN），市盈率可高達200倍以上；其次是社交平台，如Facebook（FB）及LinkedIn(LNKD），市盈率可達40至100倍；然後是搜索或垂直網站如Google（GOOG）和Yahoo（YHOO），巿盈率若19至20倍；最下層的為網絡遊戲開放商（因為用戶對新遊戲沒有使用慣性），如ElectronicsArts（EA）或ActivisionBlizzard（ATVI），巿盈率頂多只有10多倍（中國的只有10倍以內）。以上全是龍頭股估值，規模較小對手，可能隨時尚在虧損或估值存在較大差距。

中國新興科網股
平台的特色是固定成本有限，但用戶人數和使用量卻可以無限，而長期使用者會產生慣性，很難被另一新平台挖走，所以取得先機非常重要，一旦成功，估值可得市場盈價，然後再加大投資將對手拋離。國內的新興互聯網股之可以跑出，主要是她們著眼於電腦和手機上，建立擁有自己用戶量的平台。奇虎利用瀏覽器及免費防毒軟件建立電腦和手機上的切入平台，加上手機應用程式下載平台，從而獲取用戶流量，去年更開始進入搜索領域，與百度直接競爭，且取得市場第二位（若20%份額）。唯品會則建立網上消費品（主要為衣服，美容及家居用品）電子商貿平台，專門為國內品牌速銷。YY則由網上遊戲社交平台，拓展為網上卡啦OK及點唱，以至網上補習。香港上市的網龍及金山軟件（03888）都是奇虎的直接競爭對手，所以香港投資者絕對有需要瞭解美國上市的中資互聯網股發展，才可以判斷板塊內各對手的前景及相對估值。

阿里巴巴上市勢帶動板塊
網龍及金山軟件於過往數月備受追捧，因為她們的主營業務由網絡遊戲轉變成網上平台，所以估值上升。上期介紹的太平洋網絡（00543）因為估值（現時若10倍多）遠遠落後於同類的15至16倍，所以仍有升值潛能。阿里巴巴之所以受注目，因為她位處食物鏈的最頂端，且盈利規模最大（去年賺4.8億美元）。筆者相信她在香港的上市，將會帶來這板塊的高潮，相關股票會在這段時間內繼續受市場密切關注。

權益披露：筆者旗下基金持有太平洋網絡（00543），網龍（00777）及金山軟件（03888）股份，並隨時買入及沽出

李嘉誠的VC大棋：已投60多項目 重構人類食物鏈

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=143843

而就在此前兩週，李嘉誠還親自在廣東秀炒「人造蛋」，力推該食物。目前，這種人造蛋黃醬已經成為百佳超市多個店舖的在售新品。年初，維港投資牽頭向該商品製造商Hampton Creek投資2300萬美元。

「人造蛋」和「打印皮革、牛肉」等超前衛科技投資，使李嘉誠成為實實在在的「超人」。實際上，李嘉誠私人參與投資的科技公司已經有60多家，「科技讓我心境年輕化。」在一次公開採訪中，這位老人道出了對高科技投資保持衝動的源泉。

人造蛋的商業構想

「人造蛋的沙津醬味道和真的沙津醬一樣，分不出來;用來做蛋糕的話，與真雞蛋已沒有分別，相信人造蛋將來一定好吃。」今年5月，李嘉誠和人造蛋生產商Hampton Creek在廣東的科技巡迴展覽上如此推薦被稱為「JustMayo」的人造蛋黃醬。

6月13日，「JustMayo」首次在李嘉誠擁有的百佳旗下Great超市金鐘店正式售賣，共有四款口味上架，每瓶售價23港元。

「目前，JustMayo還屬於百佳獨家代理的產品，先行會在香港百佳銷售。」 百佳超市公共事業部人士對21世紀經濟報導表示，「如果銷售表現良好，內地百佳也會大力引進。」

此前，生產商Hampton Creek已經在國內多個城市做了市場推薦，包括廣州、北京等城市。但是百佳超市主要網點在香港及華南地區(主要是廣東)，因此，JustMayo要實現全國銷售，還需要進入到其他品牌的商超渠道。

據Hampton Creek創始人Josh Tetrick稱，人造蛋的營養價值比市面雞蛋多四分之一，且不含麩質與膽固醇，保存時間更長，但售價僅約為雞蛋一半，每罐蛋黃醬在美國的售價為2.99美元。

據21世紀經濟報導記者在Hampton Creek官方網站上獲悉，這種在美國被稱為「植物蛋」的產品，由多種容易生長的植物，例如豌豆、高粱、葵花籽等混合調配，複製出味道、營養價值及烹調特性與普通雞蛋相似的粉劑，可代替雞蛋烹製美食。

2012年創業初期，該項目獲得了比爾·蓋茨和Paypal創始人布萊爾的注意和支持，蓋茨還成為該公司的顧問，在硅谷大力為人造蛋產品做宣傳。

去年9月，這款名為Beyond Eggs的植物蛋在加州Whole Foods超市開賣，上市首月就獲得100萬美元的收入。Josh Tetrick當時預計，很快也會在世界各地上架。

目前，Hampton Creek已與世界各地的食品製造商洽談，希望他們的植物蛋能取代超市產品中使用的真蛋。該公司已製作出一種完美的蛋代替品，適合用於製作美奶滋，另一種則可用於製作蛋糕。

「我們可以製作很棒的美奶滋，我們和市場的領先產品做過口味測試比較，都能持續地打敗對手。」Josh Tetrick說，「而在餅乾方面，我們拿我們的產品讓比爾·蓋茨、布萊爾等人品嚐，他們兩人都吃不出差別。」

今年2月，李嘉誠和雅虎創始人楊致遠通過風險投資基金，向食品創業公司Hampton Creek Foods出資2300萬美元。人造蛋由此邁向亞洲商業之門。

「公司正在與中國大陸大學生及80後消費群體進行調查和溝通，希望瞭解中國年輕人的口味喜好、消費需求，以尋找市場推廣方向及規模，為即將推出的急凍無添加曲奇產品上市做準備。」 Josh Tetrick說。

Josh Tetrick認為，中國大陸消費者對食品安全、非基因食品高度敏感，將成為人造蛋要攻克內地消費者最重要的兩道防線。

打印牛肉

而對於投資商李嘉誠來說，人造蛋只是他構建未來的棋子之一。今年5月份，由國研信息科技有限公司和李嘉誠基金會聯合舉辦的科技巡展上，李嘉誠基金會共推介了7個科技創新項目，除了人造蛋，還有癌症醫學篩查技術、農作物基因優化、廢水處理、生物可降解包裝、LED燈和「大數據」應用研究。

李嘉誠基金會董事周凱旋表示，李嘉誠一直想令香港、新加坡等寸金尺土的地區，如何透過科技令經濟效益提高，人造蛋的科技便是一例;另外又一直希望能研究能否透過幹細胞生產皮革的技術，及能生產肉類的植物技術，令寸金尺土如香港皮革產量能超越南美洲、肉類產量超越美洲。

6月18日，維港投資向ModernMeadow注資1000萬美元，開啟李嘉誠的高科技皮革和肉類生產的理想。

這是一個瘋狂的想法：ModernMeadow使用3D打印機將細胞塊沉澱到生物組織模型中，細胞粒會在打印後熔化，就像細胞在胚胎中發育一樣，培養出畜肉和皮革。

Enter Gabor和Andras Forgacs是Modern Meadow的兩位合夥人，在研究階段，該項目贏得了來自美國國家科學基金會和美國農業部極富優勢的津貼，並獲得了Peter Thiel's Breakout Labs等組織的科研經費。

「Modern Meadow一共獲得了200萬美元的資金贊助，這些津貼都非常快地批准並授予我們。」Gabor說，「這筆資金會讓他們完成其原型產品，並有能力爭取小企業創新研究機構對其下一個階段的資金支持。」

對於這些被培養出來的牲畜的肉和皮革的用途，現階段則主要是供應時尚設計師和皮革產品生產商，以滿足全球對這些廠商所製造的商品的不斷增長的需求。

全球每年的皮革貿易總額達到600億美元，皮革生產帶來的效益正契合了李嘉誠的商業構想，大型製造商、服裝配飾設計商，甚至是汽車製造商，都受惠於這條更有效率的皮革供應鏈。

獲得李嘉誠的投資資金之後，Modern Meadow的目標是進行一定數量的生產，並在今年把這些皮革整合進服裝和飾品，然後逐步擴大規模。

Modern Meadow的遠景目標是利用3D再生技術，生產符合美國農業部標準的肉類，供人類食用。該公司預計，由於「生物墨水」(也就是構成肉類的原料)是不同類型的細胞的混合體，可利用3D打印使原料成型，並在生物反應設備中進行處理，在原型階段，能夠打印出2cm×1cm×0.5mm見方的肉片。

Modern Meadow認為，生物打印肉類不僅能夠滿足人類對於動物蛋白質的需求，對環境也更加友好。

重構食物鏈

「對消費者來說，人造革會降低環境影響，也不必擔心動物保護權利等問題。」 Gabor在其官方網站產品介紹中說，「畜牧業釋放的溫室氣體佔所有人類活動產生的溫室氣體的一半，且畜牧業還佔據了地球上可用的非冰凍土地的三分之一，將3D打印技術和生物組織工程結合在一起來打印畜產品，可滿足人類每年消耗3億噸肉製品的需求，並處理這個星球上最大的問題。」

但Gabor認為，肉制食品是一個長期的工程，需要擁有更多的財務支持。有了李嘉誠的維港投資入股後，財力已經不是問題。「在許多虧損的初創企業裡，李嘉誠的投資被視為信心的主要來源。」香港一家產業投資基金經理人表示，「維港投資通常不會急於去談項目的回報率。不過綜合公開項目的發展進程來看，維港投資應該有著相當高的退出回報率。」

過去多年，維港投資多以信息科技為主要方向，Skype、Facebook、Spotify、Waze、Siri、DeepMind和Summly等科技界新秀在初創階段都得到過維港投資的資金支持。

而這一次李嘉誠正在下一盤大棋。「李嘉誠對科技的興趣正在從信息延伸到生物界，這兩大科技領域的區別就是一個關注人類生活方式，一個關注人類生存方式。」上述產業投資經理人說，「如果人造蛋和打印肉類真的走進大眾消費市場，人類在一定程度上將重構自己的食物鏈。」

Josh Tetrick就曾公開表示：「我們要把動物從配方中剔除，食品業是個破碎的行業，迫切需要創新，特別是涉及動物時。」

不過該人士認為，人造蛋的原料來源於易種植物，3D打印肉類原料來源於幹細胞，這種食物生存依賴是人類幾千上萬年產生的，要被改變成另一種依賴能否被人類接受還很難說。

李嘉誠對未來科技對人類食品生產的改變頗有信心，有公開信息顯示，除了上述兩個食品製造企業，李嘉誠還投資了一間以色列公司Kaiima，該公司發展了一種農業新技術，用一樣的水，一樣的土，農產量可以增加30%，且並沒有使用轉基因技術。

對Kaiima注資後，李嘉誠曾一度想在中國將Kaiima公司的農業技術商業化，但種種原因最終沒有成功。

在中國農業大學食品學院副教授范志紅看來，要說服消費者接受這些非自然出產的肉蛋類食物，還需要很長時間。「目前公開的數據不足以證明『人造蛋』的營養成分和各種工業用途能夠完全取代雞蛋，營養成分不是一個指標就能評價的，例如蛋白質成分高並不代表所有營養成分都高。此外，雞蛋獨有的營養成分，如卵磷脂，人造蛋中尚不知道是否含有。」

范志紅認為，在食品工業中，雞蛋有獨特的口感和放在食物中獨特的功能，人造蛋也不一定能夠完全替代。

辦公室食物鏈最低層