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投資者及Board of Directors的決定及責任：Level 5 Leader還是明星領袖？ 紅猴股評

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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2009/06/3-jun-2009-board-of-directorslevel-5.html


筆者正在重溫近年最受推崇企管書籍之一「Good to Great」，作者Jim Collins因發覺商業世界有不少Good Company，但它們只有很少數能成為Great Company，所以和他的團隊進行深入調查，找出主要原因。其中一個原因就是Great Company擁有Level 5 Leader。

什麼是Level 5 Leader？Level 5 Leader擁有個人謙遜(Personal Humility)及專業意志(Professional Will)，具有野心(Ambitious)，但以企業比個人較優先。

另外，Level 5 Leaders對做出持續理想的成績有着狂熱的推動力，精工細作的努力地工作。他們對公司的錯誤負全責，但傾向將成功歸功別人，或源於好運勢，卻謙卑地否認是自己的功勞。他們往往謙遜至不受人注意。

若 一間Good Company有一個擁有Level 5 Leader性格的領袖，真是可遇不可求，可惜的是很多Good Company的Board of Directors傾向任用那些空有表面，沒有內涵的明星領袖，結果Good Company只能繼續是Good Company，甚至比以前更差。

跟據作者Jim Collins的調查，絕大部分Great Company的Level 5 Leaders都是內部提升，反而做不成Great Company的公司大多向外招聘那些明星領袖，他們本身做不出成績，又同時壓抑了有着Level 5 Leader性格的內部管理層的發揮，凡事只能事倍功半。

歸根究底，一間Good Company未能成為Great Company，Board of Directors要負上最大責任，因為是他們放棄雖未必有明星魅力，但默默耕耘為公司盡心盡力努力增值的Level 5 Leader。

盧 永仁先生的往績大家一清二楚，不能否定他的明星魅力，但以往從未成功為僱主及自己公司增值及建立賺錢方程式卻是不爭事實。兩三年前，已成為Good Company的I.T.(999)重用此君領導公司，筆者已表懷疑，其後亦曾質疑其放棄與發展中國生意經驗豐富的旭日(393)合作的決定，及與外國公 司於中國發展本身不熟悉的百貨業的方向。

盧永仁先生於I.T.(999)的失敗無容置疑，但決定僱用盧先生的Board of Directors的責任亦不能抹煞，若果他們兩三年前能內部提升一位Level 5 Leader，而非去用一個明星領袖，換來只是短期亢奮，不排除I.T.(999)已成為一間Great Company，股價亦可比現時多上數倍。

一 間公司能於主板上市，大多基本上有着Good Company的條件。作為投資者，大家亦應如優質Board of Directors，不要迷信擁有明星領袖的公司，反而去發掘一些以Level 5 Leader作領導的企業作投資對象。當Good Company成為Great Company後，股價定必飛升，作為投資者亦會有所得着。

十四歲巨變 淬煉領袖格局

2007-12-17  TCW

相同的，李嘉誠與「台灣經營之神」王永慶都只有小學學歷。 不同的是，李嘉誠的 英文相當不錯。五十年前，他就拿本字典從閱讀華爾街上市公司的英文年報學做生意、訂閱英文《當代塑料》（Modern Plastics）及其他西方專門的塑膠雜誌，掌握全球塑膠潮流。以至於他現在能統領五十五國的投資事業，旗下的總經理儘是各國籍人士。而且，中文古書涉 獵不少，從曾國藩家書、《論語》、《老子》……。 一個十二歲就被迫中斷正統學校教育的人，如何在六十多年未間斷的自學紀律下，擁有不同格局的學識？李嘉誠對於︱︱「知識可以改變命運」深信不疑，他的財富因此而來，他的人生因此而不同，他是一個知識主義者。 若非二次世界大戰，故鄉廣東潮州被日本轟炸機侵襲，他不該只有小學學歷，他們一家不需要倉皇逃到香港，變成難民。 他出生於書香門第，成長於戰亂的大時代。他的父親尚未逃難至香港前，是一位小學校長。他的爺爺是清朝最後一屆秀才，因此他有兩位伯父在民國初年，就跨海留洋取得日本東京帝國大學的博士學位。李家雖沒有商業傳統，但以知識分子的身份，受人敬重。 家學淵源，加上過目不忘的天資，李嘉誠取得優異學歷並非難事。二次世界大戰，改寫了千萬人的命運，像強烈龍捲風般，把家族、個人，從原本賴以為生之地，狠狠的拔起來，旋轉蹂躪後，拋向一個全然陌生的地方，任憑死活。李嘉誠是其中之一。 全家逃難至香港……　十二歲失學、寄人籬下當學徒 一九四○年秋天，一個天未亮的凌晨，李嘉誠一家六口，開始長程遷徙。他們翻越山區，從梅縣、惠州、鯊魚湧、到深圳，小心翼翼避開日軍佔領之地。七天後，在黑夜裡抵達香港，投靠舅父。 香港，是迥然不同的世界。 蜂擁而至的難民潮從中國逃至香港，李嘉誠一家人卑微如螻蟻。兵荒馬亂，小學校長是沒有價值的經歷，他的父親棲居在妻舅的鐘錶行中，十二歲的李嘉誠也無法升學，必須擔任小學徒。白天，他們有做不完的工作，夜晚，必須搬開家具與其他夥計挨著入睡。 在潮州雖不頂富裕但受人尊敬的生涯，徹底過去了。「那時我十二歲，對香港、對人生，有非常多幻想。但到埠之後，很短的時間內，看到人情冷暖，差異是這麼大，心裡很難過。那時候，可說是一夕成長。」李嘉誠回憶。 一九四一年日本攻佔香港，更使李嘉誠一家人在香港無立錐處，母親只好帶著弟妹回老家，留下他們父子。一個家被迫拆兩地，更沒想到的是，貧困抑鬱的父親竟染上肺結核，小小李嘉誠感到自己「彷彿一瞬間被迫長大」。一個十四歲的孩子，一個月工資只有港幣二十元，要扛起一切。獨力照顧父親大半年，這年秋天，父親難敵肺結核而逝。母親與弟妹遠在潮州，沒有其他親人來送別，十四歲的他，獨自面對父親的死亡與埋葬。 十四歲，歷經家道中落、漂流異鄉、少年失學、父親過世，迫使他在很短的時間內，壓縮成長。他日後領袖格局的養成，就在這一年的巨變中。 孤處異鄉，不懈自學……　從一本舊辭海、一本破教科書開始 孤 處異鄉，他不懈自學。「別人是自學，我是『搶學』，搶時間自學。一本舊辭海，一本老師版的教科書，自己自修。」拿起破舊的教科書，他既是學生，也是老師。 無數昏黃燈光的夜裡，他摸索教學、出題、答案的邏輯，尋找每個篇章的關鍵字句，模擬師生對話，自問自答。直到現在，他還保持這樣的習慣。「孤獨是他的能 量，也是他的朋友。獨處時，他腦海會開始做思想的掙扎，會不斷自己拋問題、自己回答。」他的一位友人說。 他自律驚人，除了《三國志》與《水滸傳》，不看小說，不看「沒有用」的書。他沒有權利娛樂，渴求知識。沒有學歷、人脈、資金，想出人頭地，自學是他唯一武器。「沒有上學對他來說是正面的，因為『不足感』纏繞在心裡，他害怕自己不足，所以學習能力特別高。」李嘉誠友人評論。 命運剝奪他的，他要靠自己搶回來。 二次世界大戰初結束後的某天，他的工廠老闆亟需發信，偏偏他的書記請病假，老闆就問：「這裡面哪個人比較會寫信、字寫得好一點的？」驟然間，四、五個職員都指向李嘉誠。「叫他寫，他每天都唸書寫字。」老闆望向這未滿十七歲的孩子，疑惑的問：「你真的懂嗎？」他說：「我可以試試。你心想說什麼，你講我來寫。」當場他立即動手，寫了好幾封信。 雜役小工嶄露頭角……　幫老闆寫信獲拔擢，十八歲升到經理 信發出後，老闆的朋友讚不絕口，紛紛問他：「你這位先生是什麼時候請的？比原本的要好。」這件事，讓老闆對李嘉誠另眼相待，很快的把他從做雜役的小工，調至做貨倉管理員，管理名表、錶帶等昂貴的貨物進出。 「所以說，知識改變命運。」李嘉誠回憶這段往事：「如果沒有一點文學底子，寫信慢，也未必通順，後來也得不到那個職務。這個職務讓我懂得貨品的進出、價格、懂得管理貨品。」 其後，李嘉誠從貨倉管理員，轉為走街的推銷員，因為業績亮麗，十八歲，他晉陞為經理，管兩百名工人及二十名寫字樓職員，薪水則從港幣五十元倍增至超出家中所需許多。 雖然初中僅讀了初階英文就中斷，但他卻訂閱《當代塑料》等英文塑膠專門雜誌，苦學查辭典，不讓自己與世界塑膠潮流脫節。 知識，改變命運……　訂閱英文塑膠雜誌，嗅到創業機會 一九四九年中國政權轉變，李嘉誠服 務的公司最大業務對象是來自中國內地的顧客，生意一下子跌至零數，他的老闆決定將這間工廠結束。長期閱讀《當代塑料》，早已讓他掌握趨勢，看到塑膠時代即 將到來。超越香港本地的視野，他估計二次世界大戰後，世界邁向新一輪的經濟復甦以及人口成長，勢必將使塑膠製品的市場需求一步步擴大。所以當老闆結束工廠 業務時，李嘉誠認為機不可失，決定自行創業。一九五○年將積蓄連同舅父借款共港幣五萬元，開設「長江塑膠廠」。 取名「長江」，有自我警惕的作用。根據李嘉誠自 剖，他本性好勝，日本統治香港時，街上行人少，干諾道、德輔道、皇后大道中，行人沒幾個。十二、三歲的他，只要看到行人就想超越，養成後來走路比人快的習 慣，「這是我好勝習慣使然，」他坦言。其後數年，他艱苦自學，雖然表面看起來，他是削瘦、安靜、孤獨、不與人同餐也不與人同遊的古怪少年，但他觀察別人， 心裡知道，自己一天比一天進步，知識已經超越同齡者，這也讓他內心隱隱感到驕傲。但他提醒自己，驕傲必帶來失敗，因此他以「長江」為名，告誡自己，要如長 江匯聚百川，才能細水長流。 一九五○年五月一日，沒有鮮花、鞭炮、來賓祝賀，長江塑膠廠在西環，一個一百多平方米（約三十三坪）的簡陋工廠裡開張了，還差三個月才滿二十二歲的李嘉誠，自信滿滿的對著二十幾名員工演講，宣告正式開張：「我們公司雖小，但我懂得這一行，人家懂的，我們懂更多，我們懂的，人家未必懂。一路一路，我們一定會擴大，會一路變好，你們的收入，也會一路變好！」 當年的長江塑膠廠，只是香港上千間塑膠廠中，毫不起眼的一個。其後，他利用專業雜誌與書籍學來的知識，動手改裝機器模具，一路超越競爭對手，一九五六年，他已經是香港最大的塑膠花出口廠，被封為「塑膠花大王」。 獨到買股原則……　讀華爾街財報，從中學商業規則 隔年，他開始將部分資金投資華爾街上市公司股票，做引擎的、軍火的、潛艇的，一點一點買進。他從不按直覺投資，而是仔細研讀他們的財報，研究他們的商業規則。華爾街財報是他的英文老師、商業教練、也是他的私人投資獲利來源。 「在閱讀的過程中，我深深感受到知識改變命運。」李嘉誠對《商業週刊》編輯團隊強調。去年，他接受香港媒體訪問時，提出「成功領袖必備條件」，特別強調領袖必須善用知識：「經濟的競爭，是以知識為基礎的戰爭；知識的創造與應用，是企業成敗的關鍵。」 在今年三月《富比世》富豪排行前兩百名的十二位華人富豪（見下頁表）中，論學歷、論創業資源，就屬李嘉誠最慘；但李嘉誠登上華人首富，證明學歷高低與成就並無絕對關係。當我們問他，是否同意「學歷無用」？他立刻回答：「不！不！這是非常艱難的，事倍、卻功半。但是，我學到的東西，終身不忘。」 另一方面，自學經驗也讓他不迷信專家與學歷。「老實說，我對許多人云亦云的表面專家所做的分析，是『尊敬有加，心裡有數』。說得俗一點，有時大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿，姿勢又不對。」他曾私下聊起MBA（企管碩士），說不少MBA是「姿勢漂亮，但使不出力。」 「其實也幸運，如果我家裡情況好，順利唸完大學，也不見得有什麼大出息。」當他經濟能力大幅改善後，他終於解禁去看戲，「我小時候喜歡漂亮的東西，喜歡花、唱歌、唱曲。後來去看，高高興興的，不會迷惘。如果，我沒有經過那些困難，我一定會沉迷。」 夜闌人靜時，他腦海經常浮現，十二歲至十六歲，人生最困難這段期間，鄰居女孩們穿漂亮制服上英文學校、學琴、學舞的身影，他曾多麼羨慕她們呀！他也曾設想，如果自己一路順利升學，現在，應該是位成功的醫生。 六十年從不間斷……　睡前看書、對著電視節目朗誦英語 人生的幸與不幸，一時半刻很難看得清。「憂患不一定帶來智慧，但會擴大人的體驗，令我們審慎克誑。考驗式的經歷，也讓我們超越既定觀念與偏見的束縛。」李嘉誠對本刊編輯團隊說。 六十年後的今天，他仍自學不輟，回家仍必做兩項功課，一項是晚飯後，看電視學英文，大聲朗誦，一項是就寢前的閱讀。「非專業書籍，我抓重點看；如果跟我公司的專業有關，就算再難看，我也會把它看完。」 一本靛藍色麻布仿古封面的演辭集，上刻六個銀白色楷體字︱︱「知識改變命運」。這本書，收納李嘉誠歷年重要演講與文章，也為他的人生下了註腳。乍看淡然無味的六個字，卻讓他從當年逃難、失學的芸芸眾生中，脫穎而出，而後成就前所未有的華商傳奇。

領袖的生命週期

http://content.businessvalue.com.cn/post/5502.html

中國的變化太快、發展太快，在這個大趨勢下，企業從無到有、從小到大的時間也大大縮短，風險也隨之急劇放大，所以我們在過去不長的歷史中，看到了太多的流星企業和流星企業家。

 

按照該書作者安德魯·沃德的理論，組織的發展有不同的階段，而企業要在不同的階段成功並保持成功，需要企業的領袖在不同階段起到不同的作用，這就需 要企業的領袖在不同的階段具有不同的能力。但是，讓一個擁有成功過去的領袖改變自己是極其困難的，當組織從一個生命階段向下一個生命階段轉變時，領袖往往 不願意或者不能夠改變他們的作用來適應新的生命階段。這就會導致公司業績的逐步下降，或經營失敗，因為過去成功的基礎對現在的階段已不再適合。用書中的理 論，來解釋楊致遠在雅虎的成功創業和最後黯然離去，是再合適不過了。

下面是《領袖的生命週期》書中一些精彩的內容：

1.組織在其生命週期的各個階段，確實存在著基本方面的變化。當它們變化時，需要領袖的作用起相應的變化，但許多領袖發現他們很難做這樣的調整。因 此，過去曾成功地領導了組織發展的領袖們，突然發現他們自己失去了領導能力，或者看到過去行之有效的領導作風，卻讓企業走上了下坡路。

2.同樣是這些經理人曾經成功地建立了這些組織，並促成他們的發展。是什麼把管理者的能力變成他們的缺陷？答案就是領袖的生命週期。

3.我們看到互聯網泡沫中，商業失敗率的驚人數字，但是不要忘記，就在我們知道網絡之前，企業家的高失敗率就早已存在了。在20世紀七八十年代，統計數字表明，新企業在開始的頭2年裡有50%會倒掉，在頭5年裡，會有80%的企業垮台。

4.組織的生命週期可以分成5個特別的階段——創建、增長、成熟、轉折和下降，每個階段都有不同的戰略重點和目標。創建階段的戰略重點是加速推向市 場，這一階段是以混亂、充滿激情的行動為特點的。增長階段的戰略重點就是增長，而且是能夠管理的增長，並伴隨著所必須的紀律和結構。在這一階段，現金流成 為組織的一個嚴重問題。當公司進入成熟和它在市場上穩定的階段時，戰略重點將從增長轉變為市場份額。在轉折階段，戰略重點是能夠帶領組織轉型，尋找擺脫困 境，開發新市場的途徑。一旦組織是在最終的下降階段，戰略重點就應轉向還可能實現的價值。

5.在組織的每個階段，對應的領袖的作用和能力都是不同的。創建者的作用，本質上是使組織誕生，並讓它明確以未來的願景為中心，而加速者是把創建者 的英雄般的使命，轉變成一個系統，一整套日常工作，使之不斷地快速成長，而不會在某個接縫處突然炸開。但一個模範的創建者或者加速者的領袖品質，在組織的 成熟時期，不僅是無法應用的，而且可能會是破壞性的。許多企業家從創建者或者加速者向適合比較成熟階段的領袖轉化時，都會面臨非常困難的時期。

6.公司進入成熟期時，結構的穩定和可預見性變得更加重要，前後一致性超過靈活性，成為更基本的品質。一個創建者面臨的任務是建立未來的願景，一個 加速者面臨的任務是把這種願景轉變為現實，而成熟階段的維持者需要做的僅僅是微小的變化，他更需要的是反覆強調使命並使之細化。這看起來似乎比創建者和加 速者簡單，它的難點是怎樣長期地維持住組織的熱情和不變的使命。

7.維持者還需要具有指引方向，有重點、熱情和具有溝通能力等特點，但他們強調的方向是不同的。加速者確立方向的任務和重點，是把不可接觸的對未來 的預見，分解成可實現的步驟，一步步地在迅速增長時期，把願景改變為現實，改變為規模系統。相反，在維持者開始工作時，現實已經存在了。維持者的作用是不 斷地尋求改善效益，修正組織的任務，使它能更平穩地工作，並不斷修正今天的狀態。維持者所需要顯示的熱情，不是像創建者那樣不顧一切地去把握變化，吸引人 們一起為組織的使命努力，而是要像鼓舞戰壕中的士兵那樣，讓員工保持持續的熱情。

8.領袖所需要的溝通的本質和技能，同樣也發生了變化。當組織建設時，溝通的重點是把企業的願景傳遞給企業的員工；而當企業進入成熟階段時，儘管內部的溝通還是很重要，但外部的顧客、媒體和市場分析人員會佔用領袖越來越多的時間。

獨家專訪︾宏碁精神領袖談台灣科技業的未來 施振榮：台灣要微笑 還差最後一哩！

2012-9-3  TWM

「微笑曲線」理論問世已經二十年了，台灣品牌將其奉為圭臬，卻在二十年後的今天，宏碁、宏達電雙雙跌跤。究竟宏碁、宏達電遇到何種難題？在台灣科技業大轉型關口，《今周刊》專訪施振榮，替台灣科技業開藥方。 撰文‧賴筱凡 「我從來沒有後悔用過蘭奇。」八月底盛夏，坐在餐廳包廂裡的智融集團董事長兼宏碁創辦人施振榮，語氣堅定無比地這麼說著。在他提出「微笑曲線」理論二十年 後，一手創辦的宏碁卻遇上史無前例的危機。但他始終秉持一貫樂觀的態度，用蘭奇、不用蘭奇，都是從宏碁利益最大化來思考，他也相信宏碁能再次轉型迎接新挑 戰。 一九九二年，施振榮提出「微笑曲線」，啟動台灣科技業分工大轉型，也催生了大大小小的台灣品牌。只是，二十年過去，「微笑曲線」從科技業出發，如今，為何台灣科技品牌遭逢空前的挑戰？ 施振榮完全沒有思考，一針見血地說：「他們想做『微笑曲線』，卻沒做到『微笑曲線』的最上端，最後一哩路的差距，成了宏碁、宏達電最難突破的關卡。」 台灣科技品牌第一個盲點 研發技術不夠前瞻 這二十年來，「微笑曲線」成為台灣科技業發展的圭臬，宏碁、宏達電都是「微笑曲線」理論的奉行者。然而，宏碁、宏達電卻雙雙在品牌路踢到大鐵板，看在施振 榮眼裡，他直接指出台灣科技品牌的第一個盲點，「就是研發技術不夠前瞻！」以宏碁為例，近兩年來，宏碁下、華碩上，雙Ａ競爭之間的消長，施振榮很清楚，造 成這種結果的最大原因，就是宏碁缺乏研發設計能力。 二○○○年，那是宏碁二次再造，施振榮一手確立了專業分工的策略，將宏碁集團一分為三的「ＡＢＷ」家族，Ａ家族也就是品牌經營為主的宏碁（acer），Ｂ家族則是以明基（BenQ）為首的明基友達集團，Ｗ家族讓緯創（Wistron）走向一條專業代工製造的路。 建立在專業分工策略上，宏碁將研發設計團隊全數切給了緯創，「這是問題所在，所以，宏碁第三次再造，就要解決這件事。」施振榮直言，近兩年宏碁走得很辛苦，也讓他們不得不啟動第三次再造，就是希望讓宏碁重回往日光景。 然而，研發技術缺乏前瞻性，絕對不僅是宏碁的問題，而是台灣科技產業共同面臨到的難題，「如果你的研發技術夠前瞻，就能在前頭設下路障，後面想通過的人，就得付過路費。」施振榮口中的路障即是專利，而過路費就成了權利金。 不懂客戶要什麼 只能追隨抓緊華人市場 台灣仍有未來高通就是設下路障的代表，高通在３Ｇ通訊技術擁有大筆專利，讓後進的聯發科吃足苦頭。即使聯發科今年開發出殺手級３Ｇ晶片，但高通設下的專利路障，讓許多聯發科客戶用聯發科晶片，卻還得付權利金給高通。 「蘋果也是如此，專利競爭在高度競爭的科技業裡，已成常態。重點不在於蘋果用專利訴訟方式制衡對手，而是蘋果的研發技術夠前瞻，這才是台灣科技業所缺乏 的。」施振榮說，過去台灣研發能量不低，但多著墨在學術層面，由學術人士主導研發資源的分配，導致台灣始終缺乏能應用到終端的技術。 台灣科技廠在「微笑曲線」左端的研發踢鐵板，在右端的品牌、行銷也沒討到便宜。「宏碁、宏達電為什麼經營得這麼辛苦，就是不懂客戶需要的是什麼、不知道 Customer Inside。」即使宏碁、宏達電經營品牌已經這麼多年，但施振榮搖了搖頭，「如果我們知道客戶需要什麼，那iPhone、iPad就不會是由蘋果做出 來，賈伯斯才是真正懂客戶要什麼的人。」「台灣科技廠太習慣站在『微笑曲線』的左端想事情，都從研發角度去想消費者要什麼，這要改。真正站在第一線與消費 者接觸的是『微笑曲線』右端的人，要用右端去引左端，知道客戶要什麼，研發技術才能跑在前面。」施振榮說。 拿明基的投影機為例，全球市占率衝上一○．八％，坐二望一，「ＫＹ（明基董事長李焜耀的英文名）在投影機做得很好，可以從右端引導到左端，了解消費者要什 麼，技術研發也會走在前面。」難道台灣科技企業就沒有希望了嗎？以宏碁為例，縱使沒拿到微軟Win Rt平板的首發門票，他也不擔憂。「Win Rt更重要的意義在於，我們可以擺脫英特爾的限制，不再只有英特爾的處理器可選。」打破Wintel（微軟的Windows軟體平台＋Intel的硬體架 構）的鐵壁箝制，台灣ＮＢ廠可以有更多機會。 「以前，台灣因為市場太小，只能以歐美市場為依歸。可是，現在不一樣了，我們有龐大華人市場支撐，誰比台灣人懂華人文化。說不定有一天，我們也能開發自己 的ＣＰＵ。」樂觀之於施振榮，讓他深信台灣科技業還是有未來，只是需要時間。就像他也相信只要給宏碁時間，啟動第三次再造後，宏碁將能重回昔日風光。

一個領袖打天下，六項制度定江山

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/234574.html

一個企業家跟我抱怨說，「我現在的身份，就兩字：家長。在家裡是家長，在公司還是家長。可是，孩子難管，家長難當啊。」我一聽，笑了，說：「你一定沒看過『非常6+1』吧。」企業家很不解，這哪兒跟哪兒啊?

我跟他解釋說，現在的社會，是80、90後這些年輕人的時代，好多的家庭都是「非常6+1」，爺爺奶奶、外公外婆、爸爸媽媽，加上一個孩子。孩子就是家裡的小皇帝，集萬千寵愛於一身，所以，這管教孩子有難度。其實，我們的企業家也一樣，何謂企業家?說白了就是企業的家長。這個家長也一樣，養孩子容易，管孩子不易。用句老話來說，那就是「打江山容易守江山難」。

不過，話又說回來了，說是守江山難，其實也不然。那麼，如何守住江山，基業長青?關鍵在於治理。治理的依據又是什麼呢?我們看到，當年周武王向箕子詢問治國的常理，箕子告訴他，大禹治水有功，上帝就把九種大法賜給了禹，治國的常理因此定了下來。這九種大法就是歷史上的「洪範」。這是最原始的治理綱要。

同樣，明太祖朱元璋戎馬生涯，驅元順帝於漠北，一統江山，開大明基業，可謂馬背上打得天下。明朝建國後，朱元璋在有識之臣的輔佐下，一手策劃了明朝的一切典章制度。其中，所設計的典章制度包括了政治、經濟、軍事等方面。比方說，在政治方面，朱元璋推翻了實行千餘年的宰相制度，規定中央官制不設相職;實行分封制度，建立諸藩。在經濟上，實行了重農抑末的經濟政策。另外，為了配合國家財政經濟的需要，朱元璋還建立了一套體系嚴密的基層稅收制度——裡甲制度和糧長制度。在軍事上，則採用軍民分戶，建立衛所體制，輔以開中制度，建立一套完善的軍餉供應體系。看來，雖然歷史朝代更迭，但不變的是：打下江山可以靠英雄，治理江山還得靠制度。當然，對也企業而言更應如此。那麼，企業的制度怎麼去設計?從現代企業管理的角度來看，一個領袖打天下，六項制度定江山。

企業治理有兩大體系：企業領袖+企業制度，構成企業治理的有形體系;領袖思想+企業文化，構成了企業治理的隱形體系。其中，要著重解決的就是有形體系這個問題。在這個體系中，領袖與制度的關係同樣可以概括為「非常6+1」的模型(如圖示)：

領袖居中，是制度的締造者、推動者、執行者和變革者;企業憲章在上方，內容是根本性規範，是管制度的制度;運營流程在右上，內容是程序性規範，是管過程的制度;業務規範在右下，內容是業務性規範，是管行為的制度;機構職能在左上，內容是部門性規範，是管組織的制度;崗位責任在左下：內容是崗位性規範，是管個體的制度;衡量標準在下方：內容是標準性規範，是管賞罰的制度。

領袖與制度的「非常6+1」模型，就是企業治理的基礎。其中，企業憲章是企業每一項制度的核心。企業的其他制度都是根據企業根本大法制定的，所以，企業領導人在設計企業憲章的時候一定要把握好這個舵盤，明確企業的發展方向。因此，企業有了6+1的總體框架，再加上一個高效的執行，就可以保證有領袖不散，有制度不亂。

但是，目前大部分企業都缺少對制度規則的設計，沒有對企業的宗旨、使命、目標和文化做出明確規定。其實，好的企業都是善於設計遊戲規則的。比如華僑城公司的《華僑城憲章》、廣東核電集團的《藍色憲章》和華為集團的《華為基本法》等，他們都是比較注重管理總則設計的。

因此，作為企業領袖，不妨向這些優秀的企業學一下，一方面要認識到建立企業制度的重要性和必要性。另一方面要付諸行動，建立適合本企業發展的制度體系並嚴格執行制度規範。畢竟，沒有制度的企業絕不是規範的企業，有制度不執行的企業也很難做強做大。

所以，設計、制定並完善企業的制度體系，然後以企業憲章為根本，使運營流程、業務規範、機構職能、崗位職責和衡量標準相輔相成，從而不斷增強企業的競爭力。

制度指南

1、企業治理有兩大體系：企業領袖+企業制度，構成企業治理的有形體系;領袖思想+企業文化，構成了企業治理的隱形體系。

2、企業有了6+1的總體框架，再加上一個高效的執行，就可以保證有領袖不散，有制度不亂。

3、沒有制度的企業絕不是規範的企業，有制度不執行的企業也很難做強做大。

3G門戶總裁：當今真正的革命領袖，就是程序員

http://www.iheima.com/archives/42097.html

【導讀】3G門戶總裁張向東從谷歌I/O大會回來之後，感受到當今真正的革命領袖，就是程序員。

 

來源：i黑馬 作者：3G門戶總裁 張向東

 

相信我，我不是那麼容易被言辭矇蔽的人——那些宏大的名詞仍然在我的詞典裡，卻已有我自己的註釋。

相信我，我厭惡狂熱，萬眾高呼的場面讓我噁心，我希望自己擁有的是冷靜的激情。

2013年5月15日，當我站在舊金山Google I/O大會的門口，已經36歲。

就在這樣的年紀，我相信Google。

我不是相信一個品牌，我是相信有那麼一些人，在做同一個方向的事。

「我看到很多關於Google的報導，都是講我們和其他公司如何競爭的。我並不覺得這些報導有什麼有趣。我們應該去創造那些未知的東西，並不是每個技術都是零和博弈，悲觀不是我們進步的方式。」Larry在台上面對5000開發者的講話，早已被全球開發者點擊瀏覽，不必贅述。只是我覺得他講這段話的時候，我們不應該鼓掌，而是應該和Larry一起大笑，笑那些天天在關心我們錢包的旁觀者。

前一陣翻一本書，讀到一個曾經追隨切格瓦拉打游擊戰的人寫下這樣的話：「歸根到底，唯一跳出星球般的循環運轉意義之外的革命不是政治革命而是技術革命。雖然工程師總是被知識分子和政治活動家所忽視，但只有技術革命才不是循環往復的。有了電流後就不再用蠟燭，有了汽輪船就不再用帆船……這才是真正推動歷史的火車頭，它帶來了不可否認的和不可逆轉的進步。最有顛覆性的革命是沒有人鼓吹、沒有人策劃、甚至沒有人宣佈過的，既沒有領袖也沒有旗幟，悄悄地踮著腳尖，默默無聞地往前走：活塞，電流，數字化。是誰發明了電？也許這是一個安靜的父親，一個和顏悅色的保守派，但最終引起了巨大的動盪！這應該促使我們變得更加謙虛，甚至提醒我們，理想話語畢竟改變不了太多事情。」

是的，今天真正的革命領袖，就是程序員。

會後，中國開發者聚會。

一個中國開發者說：

「這是我第一次參加開發者大會，第一次來美國，第一次坐飛機。我現在只是在開發一些遊戲，但我要在我的名片後面印上：Creating the Future.」

另外一個開發者說：「一個外國開發者對我講，你們中國人的Open不是開放，是公開，什麼都可以複製。我沒有拿鞋子砸他。我們這些開發者，盡自己的力量去努力，讓我們的產品成長起來，和Larry一樣，為人類做出貢獻，這才是最重要的。」

Google負責亞太區開發者關係的Tony說：「因為相信Google所做的事，他才離開美國，來協助更多開發者來加入Google的平台。」

我說：「作為開發者，我要問問自己，是什麼讓一個站立在地球上的人，開發出仰望宇宙之美的產品？是什麼讓一個人努力開放，願意讓萬千人的產品共同分享利益？是什麼讓一個人有勇氣，始終願意去探索未知的領域？」

1999年我大學畢業不到半年，和兩個熱愛Open Source的程序員在PC互聯網上開始第一次創業，一年後失敗。

2004年開始，我和鄧裕強在手機上摺騰，折騰出的主要是3G門戶和GO桌面。到今天，已經折騰了9年。

這些年，我也走過幾十個國家，讀過一點書，認識了一些人。見識的東西並不多麼稀奇，人性的光輝和醜陋，個人的偉大和脆弱，利益的魅力和骯髒，卻也大體瞭解。我還是不斷努力去理解這個世界為什麼這樣，要變成什麼樣，以及，自己應該成為什麼樣的人，做什麼樣的事。

——我說這些，只是想證明，我不那麼容易被欺騙，不那麼容易相信空洞的口號。

信息革命和其他的革命不同，它是在真正的潮流中前進，而非利益團體決鬥後的勝者決定方向。誰最符合信息世界本身的規律，誰會贏得最後的勝利。

Google不是一家公司，它是方向。而Apple作為一個品牌的勝利，只是階段性的。

《失控》的封面上，是一群蜜蜂飛出蜂巢去採蜜。KK是想說，信息網絡中，個體總是盲目的，但群體最後總有智慧去找到最後該走的路。我問他，那在花蜜被采完後，哪只蜜蜂發現了新的蜜源？是最聰明的那隻嗎？他笑笑說：總會有那麼幾隻。

週末，我在這裡寫下這些字，並不是激動得不能自已，要去遊行吶喊，我只是想和同類有一個擊掌：總有一些人被命運選擇，去發現，去創造，去改變。

我們這些程序員，就是那幾隻離群的蜜蜂。

SENSE隨筆131112最純潔的種族（二）領袖崇拜 掌門天地

http://www.tangsbookclub.com/2013/11/12/sense%E9%9A%A8%E7%AD%86131112%E6%9C%80%E7%B4%94%E6%BD%94%E7%9A%84%E7%A8%AE%E6%97%8F%EF%BC%88%E4%BA%8C%EF%BC%89%E9%A0%98%E8%A2%96%E5%B4%87%E6%8B%9C/

SENSE隨筆131112

最純潔的種族（二）領袖崇拜

Alan執筆

 

英國作家 George Orwell在其著名的諷刺小說《一九八四》裡說過， 「誰控制過去就控制未來，誰控制現在就控制過去。He who controls the past controls the future. He who controls the present controls the past.」。

這種自古以來專制統治慣用的技倆在共產主義國度一向被廣泛施行。 現在的北韓也透過重塑自身民族起源與發展的歷史，以達穩固政權的目的。

據《最純潔的種族— 北韓人眼中的北韓人》作者 B. R. Myers所言，北韓的官方宣傳重點建立在民族至上的極端種族主義基礎上面。 內容大致可分為重塑歷史神話，領導人崇拜，以及對外關係三方面。

 

歷史神話

自漢唐起，中韓間雖偶起戰端，但韓國大部分時間均藩屬於中土政權。國內文化制度多源於漢唐，常以傳統儒家文化守護者自居，並奉商朝遺臣箕子為始祖。***

根據《史記》、《尚書大傳》、《漢書》等中國史書的說法，箕子於公元前12世紀率臣民東遷，與當地原住民共同建立政權，為朝鮮半島帶來文明。 這就是所謂「箕子朝鮮」的說法。

 

13世紀初，高麗僧侶 一然 在其著作《三國遺事》中提出朝鮮族起源的另一說法。他引用《魏書》（北魏史官 魏收所著，因作者借修史酬恩報怨，此書被貶稱為「穢史」。）部分內容，指 桓因（佛教中帝釋天的別名）庶子 桓雄與部下在太伯山（即長白山）的神檀樹下降臨人間，創立名為 神市的國家，並與化作人樣的熊女成婚。二人生一子，名為 檀君王儉。 檀君在堯即位五十年後即位，以平壤為都，朝鮮為號。檀君在位1,500年，後因周武王封箕子於朝鮮，檀君遂退隱阿斯達山中直至逝世，享年1,908歲。這就是所謂「檀君朝鮮」的說法。

除《魏書》外，現存的《三國志》、《魏志》及《北魏書》均無相關記載。

 

一然關於朝鮮起源的說法一直未獲重視。 1919年日本武力鎮壓韓國「三一獨立運動」之後，對韓政策出現大轉向。由以往極高壓轉向較懷柔，而且著力於宣傳，試圖切斷韓國與中國的文化羈絆，檀君神話便成為可資利用的工具。

日本統治者以自己的神話結構重塑檀君，於是檀君成了日本神武天皇一類的人物，同時亦誘使韓國人如日本人崇拜富士山般崇拜 “白頭山”（中國稱長白山）。 金日成掌權後為強調朝鮮種族的單一純淨性，故仍延續這股檀君崇拜。

 

北韓官方的歷史反覆強調，朝鮮民族具有單一、天真、純潔和愛好和平的特性，只因統治階層無能，乃使國家不停受到中國、日本，以至後期的西方列強欺壓，文化也備受儒家思想和帝國主義所荼毒。 可幸，民族的救世主—金日成終於誕生，他除了保護國民，免受外侮，更把民族性還原至原初的天真純潔。

 

領導人崇拜

金日成出身平凡，1912年生於平壤一個農家庭，在中國接受教育。1931年，18歲的金日成加入中國共產黨，翌年被編入游擊隊，活躍於中朝邊境，主要任務為滋擾日軍，以及綁架朝鮮人作苦力，也綁架富人（除了日本人，也包括朝鮮人、中國人、白俄人等）索要贖金。

期間他唯一受人注目的行動是 “攻打普天堡”， 其豐功偉績體現於手刅兩名日本平民。 1941年他遭到日軍圍剿，撤退回蘇聯，直至戰爭完結。因此整個太平洋戰爭過程，金日成均無緣參與。

日本投降後，盟軍與蘇聯南北兩分韓國，南方盟軍沿用舊日韓籍統治階層，但北方蘇聯則欲扶植自家人上位。 在選項不多的情況下，蘇聯唯有讓金日成登位。作者認為，金日成及其戰友（即早期北韓領導層）在蘇聯時間不長，且不愔俄語，對共產主義認識只屬皮毛。

雖然共產主義與北韓種族主義神話存在著諸多矛盾，但建國初期，金日成地位未穩，事事有求於蘇聯，只得同時著力於兩種宣傳。 韓戰結束後，金日成逐步肅清國內的親蘇和親中勢力，共產主義口號也在國內日漸消失，從北韓不同時期的宣傳海報可觀察到箇中端倪。

共產主義一般崇尚紅色，視為革命的象徵。 (編按：一般認為源自法國大革命，人民揮舞被殺士兵的紅色制服，是為第一面紅旗。) 中國甚至把這種紅色稱為自古已有的「中國紅」。（據聞其地位最近已被「土豪金」取而代之。) 然而，北韓卻一直崇尚白色，認為更能代表純潔的民族特性。有別於中共式的火紅熱血，北韓的宣傳海報多以白色為主調，雪地作背景。

 

北韓官方宣傳中，金日成的形象更為特別，他被描繪成最天真、最自然、最有感情、也最純粹的韓國人—最像韓國人的韓國人。

一般獨裁領袖多以嚴父般雄偉冷酷的形象示人，讓國民心生敬畏，當今的普京便是相當成功的例子。 然而，金日成在海報中常常被畫成和藹可親，平易近人，像 “慈母”般愛護他的子民。

順帶一提，許多人會疑惑，金日成同時被宣傳為偉大的戰略家，領導軍民驅逐美帝日寇，然則心計深沉的形象，如何與純真無邪的面貌契合呢？北韓的宣傳部門初期想到的解釋是：他的許多偉大戰略都是夢中想出來的！可能後期覺得太不可思議便沒再提起了。

北韓人接受了檀君神話，並接受居於在一位檀君般的領導人治下。他們究竟如何於世界之內定位自身，如何看待外國人，如何推動國家未來的走向呢？這一切將在後文作終極解析。

 

書目：《最純淨的種族：北韓人眼中的北韓人》作者麥爾斯B. R. Myers

萬科副總裁毛大慶在長江MBA青年領袖論壇上的演講：最後15年 老農魯庶

http://xueqiu.com/2484821535/26444995
小編按：毛大慶先生的演講很別緻，乍一耳朵跟商業不怎麼搭噶，實則站在「勢」的層面，從「人口學」的角度，頗具前瞻性地解讀未來中國15-30年的可能面臨的尷尬處境，這是一切商業活動逃不開的天幕。
        中國想要轉型成功還剩多少年的窗口時間？
        21世紀的亞洲是誰的時代？
        中國真的人多嗎？再不放開二胎會有什麼樣的後果？
        15-30年後的中美印俄四國會有什麼格局？

        且聽毛大慶先生一一揭露，真相太多，拋幾條，你們感受下：

【想翻身，最後的15年】過去10年，我們處在9億人撫養5億人的人口結構中，是中國勞動力、人才以及創造力的高峰。可惜由於制度設計的落後和社會變革的滯後，我們一次又一次錯失了不論是科技還是文化領域引領世界的機會。我們今天一直在談結構轉型，發展方式轉型，一直在談如何擺脫房地產或者資源壟斷行業對於中國經濟的控制，卻還深陷泥潭不能自拔。再過15年，到2030年天平就會逆轉，變成一個大約5億人養活9億人的國家。
        我們還有未來10-15年最後一點點人口紅利、人才結構的優勢，去找中國真正的創新發展道路。

【21世界亞洲不是中國的時代，是印度】未來中美印俄四國，中國老年撫養比例最高，社會負擔最重，其次是俄羅斯，再次是美國，印度是撫養比最低，最具活力的國家。
        過去五年印度是發展最快和最具活力的經濟體：經濟增速高，開放行業管制，民企充分參與競爭；印度人聰明智慧，硅谷大型製藥廠、化工廠的研發中心裡印度人比例特別多，而中國人則多在實驗室裡。再看國防戰略，印度的崛起會使西方勢力在印度整個國防軍事領域長期不懈佈局。如果我們的西南部地區不穩，會給中國整個國防帶來重大危險。
        美國的人口優勢除了生育率挺正常外，移民優勢太厲害，通過大學乃至於中小學的移民槓桿不斷在補充有創造力的、有思維活躍度的人口，使整個年輕人創造力在全人口占比一直是持續維持在非常健康的狀態，這對中國來說壓力很大。

根據萬科集團副總裁毛大慶先生在長江MBA青年領袖論壇上的演講整理，演講題目《格局：高度、長度與寬度》

        海濤院長，各位長江商學院MBA的同學們，還有相關的很多青年才俊，我一般參加論壇都是講房地產調控之類的，很少談人生、談理想，這都是王石才有資格干的事。我觀察了一下後面的主題都很好，有行業的、創新的、企業成長和發展，但是今天我更想談一個跟企業不是那麼直接的關聯，可能跟我們每個人，尤其是你們的未來和命運很有關聯的一個話題——青年和年齡有關的內容，這是我第一次在公開的論壇分享這個話題。
        這個報告某種意義上說很沉重，可能還帶著一些負面色彩，但是我更想告訴大家，可能未來的不確定性和壓力甚至於危險才能使得我們更有勇氣和慾望跟未來抗爭、奮鬥或者挑戰。

決定中國轉型成敗最後的15年

        第一張PPT給大家看一下我們的未來和你們的未來。我經常說其實你們的未來好像看起來不如我們當年在你們這個年紀的時候看我們的未來。

        現在我們是什麼樣的狀態呢？現在是1.8億-1.9億的60歲以上的老年人口，再加上兒童和殘疾人有將近5億被撫養人口。也就是說，今天我們處在9億人撫養5億人的狀態中，今天是中國勞動力和中國創造力最好的時代。我和海濤院長今年45歲，再過15年、17年，到2030年我們這一群人都到62歲（日本標準的退休年齡），中國有多少62歲以上的老年人口呢？大約有4.7億。

        再過15年，基本上是一個5億人要養活9億人的狀態，怎麼解釋？因為在1966年-1973年的中國，中國的人口生育高峰就是我跟海濤教授的時代，一共出生將近5億人。意味著到2033年，這5億人都會變成60歲以上的人口，全部退出工作崗位，再加上2億的被撫養人口，也就是7億人被7億人撫養，這是非常沉重的話題，人口學裡撫養比1：1的狀態和時代。

        撫養比1：1的時代有很多國家都已經經歷過，西方發達資本主義國家像已經沒落的西班牙、葡萄牙、英國、意大利都經過這樣的階段，我們臨近的日本在1992年步入這樣的狀態。日本有一個失去的20年，到今天也無法重新啟動經濟的蓬勃發展。我們中國什麼時候會迎來非常可怕、壓力很大的時代，就是在2030年前後。在這時候你們正好在45、46歲，也就是我今天的年齡。這時候大約是7億人在養活7億人，養活人的這7億人包括你們在內，恐怕還要乘70%的係數，也就是其實只有70%的有效貢獻率，還有30%的無效貢獻率，意味著今天跟你們同齡的和比你們還小的人，他們無法享受正常教育或屬於貧困邊緣的兒童以及青少年，這些人在15年-17年之後是很難形成跟你們這些領袖們一樣的社會貢獻力。

        到了2030年我們就會出現天平的逆轉，就變成大約在5億人養活9億人的國家。

        今天既然講青年，我們要看看青年在社會裡是一個什麼樣的作用。對於青年人口對社會的貢獻，其實基本上有一個非常明確的判斷，大家只是需要看羅梅爾的一句話，內省的經濟增長模型，人口規模的增長，在一定條件下，可以使得更多人從事科研創新工作，創造出更多的科技成果，這此科技成果將為全世界所用，推動整個經濟發展。我們說中國年輕人的高峰，我跟海濤教授過去的10年，應該是我們創造力最旺盛的年齡階段，也是中國的勞動力和人才的高峰階段。比較可惜的是事實上我們一次又一次的在創造力高峰的人口結構下錯失了引領世界不論是科技還是文化的機會，由於社會變革的滯後，制度設計的落後，使得我們沒有辦法在人口創造力高峰的時代抓住世界領先的鑰匙，使得我們今天一直在談結構轉型，發展方式轉型，一直在談如何擺脫房地產或者資源壟斷行業對於中國經濟的控制，而我們今天還深陷泥潭不能自拔。

        我們還有沒有這樣的機會？我們還有這樣的機會，其實我們的機會不多，我們還有未來10-15年的機會。今天我們開青年人的論壇談什麼變革，談什麼創新，談我們自己的成長，都要從這個地方進行我們人生的設計。也就是說，我們如何能夠利用我們的人才和人口的結構優勢，人口紅利的最後一點點機會，能夠真正的找到中國創新發展的道路。

年齡和能力的關係
        過去100年裡，人類最偉大的300項發明，72%的發明家在30-49歲。分析美國專利獲得者的年齡分佈，專利生產力40歲以後開始走下坡路。一個老齡社會，年輕人的機會少，在論資排輩的社會制度中，年輕人很難發揮創造的空間，這是年齡對於一個社會發展很重要的相關聯的東西。

年齡和創業的關係

        事實上30來歲、40歲是一個分水嶺，超過40歲創業的時間和創業的可能會衰減。

        圖中橫坐標是20~40歲年輕人口占20~64歲人口的比例，縱坐標是該國人口的創業傾向，可以明顯看出，年輕人口比例越高，創業活動就越旺盛。

        事實上在知識經濟的年代，旺盛的創造力和創業活力就是經濟增長的主要動力。過去的中國有一個非常健康的人口結構，但是我們沒有最大限度的利用人口的創新能力。我們一直有一個誤區，中國所有的問題是因為人太多了，這句話每個人都聽過，「我們就是人太多了，上不了學，看不了病，馬路擁擠，資源稀缺都是因為人太多了」。無論是人口學家、經濟學家，還是黨中央都已經否定了這個觀點。因為人口多不是問題，關鍵是什麼年齡的人口多，如果這個社會是一個老年人口占主導的社會，人口多真的成問題，而創造力旺盛的年輕人多，社會是非常有希望和活力的。

        簡單看幾個國家，日本經濟的「老年病」，日本經濟的週期非常短，二戰之後大概從上個世紀50年代開始出現人口的高峰，國家也搞了各種政策，鼓勵生育。到20世紀的80年代科技和城市化已經發展到一個非常先進的地步，這30年裡日本一躍成為世界競爭力第一的國家。然後從20世紀80年代後期出生率開始急劇下降，原因大約有幾項：婦女就業率提升，全人口的教育程度提升，社會的科技文明程度提高，城市化程度的提高，導致生育率大幅度下降。日本那時候的生育率在1.4、1.5，之後開始衰退到1.1、1.0。今天中國的生育率是多少？如果不放開二胎，不再解決計劃生育的問題，我們今天的人口生育率已經達到1.2左右，上海的生育率只有0.7到0.8。事實上我們的生育率跟當年日本經濟衰退時候的生育率非常類似。到了這之後的日本，創新能力、創造能力都在衰退，就業和工作崗位也在衰退。但是日本的底子遠比今天的中國厚得多，日本在1992年的GDP增長拉動力里科技轉化為生產力的佔比佔了總拉動力的49%左右，那時候更多是靠科技的拉動。在這樣的狀態下，我們今天的科技轉化為生產力的佔比遠遠比不上1992年的日本。

        我們再看日本的社會老化現象非常多，包括啃老和就業崗位的衰減，包括年輕人不願意從事創造性行業等等一系列的問題，使得今天的日本從世界競爭力的第一位掉到世界競爭力的二十位左右。值得我們深思的是，日本在陷入老齡化社會時的經濟增長結構遠遠強於15年以後的中國，那麼我們怎麼辦？我跟吳敬璉先生前兩年討論過這個問題，這是讓人覺得非常無奈的一張表格，在中國的十大行業，投資拉動中國的前十大行業裡幾乎找不到科技，科技對投資的吸引非常匱乏，我們能夠非常可憐的排到前十大里面還有一點點教育和公共管理、社會組織，剩下的社會發展真正依賴的行業就是我們的行業，房地產，土地財政。大家看製造業裡面佔了34%的拉動力，但是製造業裡面的70%還是房地產相關的製造業。基本上房地產行業成了中國經濟綁架式的行業，變得毫無可替代性，這是這個國家非常危險的命脈所在。

        1、幾乎看不到未來產業、科技創新、第三產業和現代服務
        2、即便在國際經濟環境如此嚴峻，房地產調控如此水深火熱的11年，製造業和房地產的投資仍然有較大增長，並且投資比重呈現此消彼長的集中。說明什麼呢？
        3、是沒別的投資渠道？是為了保增長而增長？產能過剩了？

21世紀不是中國的時代
        我們看看「明日之星」對我們的壓力。21世紀亞洲是不是中國的時代？我一直非常懷疑這個命題，我認為恐怕還不是。從人口年齡結構，教育結構和科技拉動以及跟世界接軌來看，恐怕印度對我們的壓力最大。過去五年印度在世界上是一個發展最快和最具活力的經濟體，經濟增速很高，開放行業管制，民營企業充分參與競爭。印度人聰明智慧，我到硅谷走訪了兩次，硅谷大的包括製藥廠、化學工廠有一個很有意思的東西，它的研發中心基本上你看到中國的人的機會很低，印度人的比例特別高，但是在實驗室裡中國人的機會很高。印度在未來30年裡人口會成為我們巨大的壓力，研發能力、英語環境包括跟世界上很多法律制度等等溝通的便利性導致其實在亞洲印度未來的增長對中國的發展是造成巨大的擠壓。在國防戰略裡，我們國家對中國西南部地區的穩定，一直非常擔憂，因為印度的崛起會使得西方的勢力在印度的整個國防包括軍事領域的戰場上會一直長期不懈進行佈局。如果我們的西南部地區的不穩，使得那個地方對中國的整個國防帶來重大的危險，而印度的崛起恐怕這件事情已經只是時間的問題。

        誰來挑戰美國的人口優勢？美國的人口優勢很難挑戰，海濤主任在美國待了多年，我們有理想，有教育理想，從國外回來的人都是希望在教育上，在人才上為中國未來的發展助力。我在美國的大學走訪了好多次，有一個非常深刻的感受，美國的人口優勢除了生育率挺正常之外，移民優勢太厲害，用移民的槓桿不斷在補充有創造力的、有思維活躍能力階段的人口，通過大學乃至於中小學都成為移民的槓桿。這樣的過程對於我們中國來說壓力是很大的。美國的整個年輕人創造力在全人口占比一直是持續維持在非常健康的狀態。如何能夠在人口的競爭優勢上跟美國抗爭，這也是未來的中國和你們這一批年輕人持續不斷碰到的話題。
        不確定的「高度」，21世紀真的是中國的世紀，其實我們很重要的問題是在面臨人口結構迅速惡化的過程之中還要同時快速改變我們的發展方式跟發展結構，以及克服不要掉入中等收入陷阱，這是非常嚴峻的話題，其實我們會面臨經濟陷阱、社會陷阱、技術陷阱、效率創新和內需的陷阱以及能否真正通過理性的城鎮化來逐漸的改變中國未來的產業佈局以及人口的格局問題。這個問題是會持續在未來十年的中國被一直討論的問題，如果能夠越過去，會獲得新的增長，如果不能越過去是非常麻煩。時間很短，只有15年。15年如果不找到發展的道路，肯定會被社會擠壓到很難堪的境地。中國潛在的風險，習主席講得比我多得多，貧富分化、政治改革、環境資源，這是三大中國面臨的潛在問題。

中美印俄
        我們拿中美印俄四國人口對比，我們未來是負增長的狀態，印度會成為人口第一大國，2050年印度的人口總量將會超過中國4億左右，這是非常有意思的現象。21世紀誰更老？未來的50年裡，其實我們可以看到美俄老年人口比例分別為21.2和23.1，維持一個相對穩定的狀態，但是在未來的50年裡，印度65歲以上的比例仍將在14左右，不會出現人口的倒金字塔的現象，而中國在這裡是最為麻煩的狀態。

       人才的資源誰更富有？這裡比較下來，我們看看中國勞動力的峰值出現2015年左右，達到10億，隨後持續下降，2030年下降到7.9億左右，相當於20世紀90年代的水平，而同時這裡在崛起的仍然是印度。美國持續穩定在一個非常穩定健康的水平下。2030年這個數字7.9億，告訴大家是我們只能按5、6億來算，因為裡面還有很多今天是貧困的和不能享受正常教育的人口。今天關注貧困地區的教育事實上是為未來的中國製造有效地發展能力很重要的內容。

        哪國更有活力？未來四個國家裡，中國老年撫養比例最高，社會負擔最重，其次是俄羅斯，再次是美國，印度撫養比是最低的國家，最具活力的國家。

        人才的聚集效應，長江MBA搞這樣的論壇，我更希望大家未來是一種知識和智慧的碰撞，我們說美國的三個最有活力的城市，可能海濤教授也知道，一個是波士頓、一個是紐約，一個是舊金山，波士頓是最有意思的，是大學之城，100個大學在這個城市裡，波士頓聚集世界上最聰明的腦袋在這裡，紐約是非常有活力的經濟樞紐，舊金山硅谷是知識聚集的地方。

        我發現年輕人和聰明才智的聚集，其實疊加效應是最大的，對社會的推動是無比大的能量。長江也罷，北京這樣的地方也好，事實上是聰明才智的聚匯之地，能不能用這樣的氣場激發我們的創造能力，這是我們的學校和商學院的使命所在。

        回到人生的高度、高度和長度上，最後跟大家講兩句話，我們能不能成為領袖，能不能成為一個對中國未來有用的人才，更多的是在個人的素養和個人的修煉上，這一點非常重要。我們在長江商學院也罷，就業過程當中再回爐也好，大家通過啟發和啟迪式的教育方法，來激發大家對人要怎麼活著，做什麼樣的人，做什麼高度的人，有什麼樣的眼界，有什麼樣的耐力，有什麼樣的智慧和有什麼樣人生的思想的寬度，在這些方面可能要更多的修煉和學習。

        最後一點，我一年半跑了好幾個馬拉松，給我最大的啟迪可能還真不是對身體的鍛鍊，更多是對心理的磨煉。我跑了馬拉松以後有特別深刻的體會，我們幹任何一件事情，我們人生真的像一場馬拉松，在很多地方都會碰到撞牆點和極限值，會碰到你真的不想幹的時候，但事實上你越過這些以後，感受到是一種新的領會和新的境界。因為長江很多人在跑馬拉松，我希望更多在馬拉松的賽場上見面，更多希望我們一起通過這樣的運動，包括登山來體會更精彩的人生。

        謝謝大家。

所有內容及圖表版權屬於毛大慶先生，轉載請註明出處。
僅代表嘉賓個人觀點。

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官方微博：長江商學院MBA
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前眾議院多數黨領袖Cantor華麗轉身 加入華爾街

來源: http://wallstreetcn.com/node/207713

6月，共和黨前二號人物、眾議院多數黨領袖Eric Cantor在競選中意外落敗，輸給茶黨Dave Brat。如今，Cantor華麗轉身，加入華爾街投行Moelis & Company擔任副主席及董事總經理。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

Cantor一直是華爾街鐘愛的一名政客。在2014年競選周期，Cantor收到了來自金融、工業以及房地產行業的捐贈超過140萬美元，這一金額超過了眾議院除議長John Boehner的所有議員。高盛、花旗、貝萊德以及凱雷資本都是Cantor的捐贈人。

華爾街精品並購公司Moelis&Co創始人Ken Moelis表示，Cantor將幫助Moelis獲得更多的業務，向顧客在收購等協議上提供意見。

Moelis稱，他雇傭Cantor是基於Cantor的判斷能力和經驗，以及他打開門路的能力，而不僅僅是看中Cantor在華盛頓的政治資本。Moelis稱，

我要的不是政治大腕，我要的是一個合夥人。

從Moelis & Company的SEC文件中，我們得知：

集團合夥人決定Cantor的基本年薪為40萬美元。

集團合夥人同意給予Cantor一筆40萬美元的現金以及100萬美元的受限股票作為簽約獎勵。（股數將基於Moelis在Cantor開工前5天的平均股價）。

這筆受限股票將在其開工後三年、四年和五年的紀念日，均等發放給他。2015年，集團合夥人將給予Cantor最少120萬美元現金和40萬美元受限股票的激勵報酬。這將以每季度等分的方式發放。

所以，Cantor今年和明年將獲得40萬美元的基本收入，加上今年140萬美元的簽約金和明年160萬美元的獎金，Cantor將獲得總計340萬美元的報酬。

Yelp：美國版的“大眾點評” 全球本地商家點評的領袖

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=896