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長毛象、劍齒虎、樹獺和松鼠，這 四隻史前動物，成了二十世紀福斯（20th Century Fox）公司，打敗巴斯光年與史瑞克的秘密武器。

電腦動畫片在好萊塢占有一席之地，二十世紀福斯二○○九年推出的《冰原歷險記3》，在全球票房大賣逾新台幣二百六十六億元，其中更有兩百億票房，來自美國 以外的六十五個國家，讓它一舉刷新動畫片史上的海外票房紀錄。

不管是皮克斯（Pixar）的牛仔伍迪和巴斯光年，或是夢工廠（DreamWorks）的史瑞克，還是迪士尼（Disney）的獅子王，只要走出美國，統 統都不是對手。就連晚一年推出、動畫片史上全球票房第一的《玩具總動員3》，海外票房也比它少了新台幣十二億四千萬元。

過去十年，海外和北美票房占全球市場的比重，已經由五比五，變成七三比。因此，海外票房是好萊塢重要命脈。製作出這部稱霸電腦動畫片海外票房紀錄的藍天工 作室（Blue Sky Studios），卻不在好萊塢，而是美國東岸不起眼的小鎮。

主打家庭觀不分國界，易引起共鳴

距離紐約市中心四十分鐘車程，位在美國東岸康乃狄克州，一片綠油油丘陵地，一棟不起眼的三層樓建築，裡面就藏著二十世紀福斯的秘密武器──藍天工作室。

「從二○○二年，第一集開始就是圍繞著家庭，我覺得這是全世界都愛的主題，」一直參與冰原系列動畫製作、第三集開始升格為導演的索梅爾（Mike Thurmeier）說。

從主題開始，藍天就是用國際市場的思維在經營這一系列的動畫。特別是當第一集的海外票房比重達到全球總票房的五四％時，接下來的故事發展，不像《玩具總動 員》總是緊密連接著美國男孩的成長經驗，藍天持續聚焦在不分國界都能引起共鳴的「家庭」價值觀上，而且這個冰原家族也越來越龐大。

第二集加入了母長毛象、第三集又生出小長毛象，就連松鼠也有了對象，人氣明星累積出來的口碑，讓第二、三集的海外票房占全球票房比重，直線上升，第二集達 到七成，第三集更衝上七七％。特別在重視緊密家庭關係的拉丁美洲，這些史前動物們，讓蝙蝠俠、蜘蛛人和變形金剛這些超級英雄，也都相形失色。

角色魅力大「裝可愛」路線奏效

其實，從選角也可看出藍天在國際市場的考量。就像寓言故事總是以動物當主角，因為「動物可以跨越國界，」來自台灣的藍天動畫師王谷神觀察。像「（《玩具總 動員》的）牛仔，就比較是美國文化的，」曾任華特迪士尼與索尼影業馬來西亞分公司總經理，現任二十世紀福斯台灣分公司總經理黃月英指出。

不過，在這麼多以動物當主角的動畫片中要能脫穎而出，其實就連角色的塑造也要能和國際市場連結。

有別於迪士尼二○○○年賣座動畫片《恐龍》，走擬真路線，讓恐龍長相力求逼真，藍天大膽起用陌生的史前動物當主角，是用大到不成比例的眼睛、如橡皮糖可以 伸長的手臂，讓每一個角色「裝可愛」，因為「海外市場接受可愛的東西程度比較高，」在美國動畫界資歷長達十年、來自台灣的藍天動畫師林岳志說。

同時，藍天大量運用國際通用的肢體語言與全球觀眾溝通，像是「鼠奎特（松鼠）」這個角色，從頭到尾都沒有說話，卻「完全不需語言，就能立刻和觀眾產生共 鳴，如同卓別林的默劇一般，很快就能讓觀眾了解他想表達的意思，我們在第一集的時候， 發現它吸引海外市場觀眾的魔力，所以在第二 、三集當中，大幅增加它的比重，」黃月英說。

通路推一把母公司加碼海外行銷

藍天找到對的觀眾（市場），透過角色塑造，說出全世界都有共鳴的故事，而藍天母公司福斯加碼海外行銷，在國際通路推一把，也是把《冰原歷險記3》推上動畫 片史上海外票房冠軍的幕後功臣之一。

福斯願意推一把，是因為過去十年，海外新興國家隨著經濟發展，電影院數量和設備都開始快速提升。二○○四年，更成為一個重要分水嶺，那一年，海外市場占全 球票房比重正式突破六成。看好國際市場的潛力，加上《冰原歷險記》第一集在海外票房的成績，才讓福斯願意繼續賭下去。

而一開始《冰原歷險記》的誕生，也就是一場賭注。因為一九九九年，藍天在開發《冰原歷險記》這個故事的同時，福斯才剛因為不景氣賣掉旗下一間特效工作室， 外界盛傳，下一個要被賣掉的就是藍天；沒想到○二年三月上映的第一集，開出的票房，比福斯原先預期的還多了五成，直追暑期檔的氣勢，讓藍天谷底翻身，也為 美國東岸在動畫界，保留了一片天。

現在，距離第一集推出時間剛好十年。今年暑假將上映第四集，這個冰原大「家庭」將持續繁衍，同樣公式能不能在海外成功複製出好票房，則考驗藍天說故事的功 力。

【延伸閱讀】藍天稱王3年，至今無人能破——動畫片海外票房Top 5

1.《冰原歷險記3》出品年：2009動畫工作室：藍天工作室海外票房（億美元）：6.90

2.《玩具總動員3》出品年：2010動畫工作室：皮克斯海外票房（億美元）：6.48

3.《海底總動員》出品年：2003動畫工作室：皮克斯海外票房（億美元）：5.28

4.《史瑞克4》出品年：2010動畫工作室：夢工廠海外票房（億美元）：5.14

5.《史瑞克2》出品年：2004動畫工作室：夢工廠海外票房（億美元）：4.79

資料來源：Box Office Mojo 整理：葉代芝

如今，惡意購並不只瞄準體質不佳公司，只要有利可圖，世界500大企業也可能成為狙擊目標……

矽品董事長林文伯接受《商業周刊》專訪時，親口說「想都沒想到」經營績效卓越的矽品，會成為惡意購並的對象。

那他一定更難想像，就在他被日月光搞得焦頭爛額時，太平洋的另一端，一家年營收比他大上十四倍的世界五百大公司，也剛度過一場跟他一樣驚心動魄的危機。

杜邦（DuPont），是全球最大化工原料廠，年營收高達三百五十億美元（約合新台幣一兆一千五百億元）。自執行長庫爾曼（Ellen Kullman）二○○九年上任以來，杜邦的毛利率從九.五％提升到一六.五％，幫投資人創造了二六六％的報酬，遠高于標準普爾（S&P）五百大 企業一五九％的平均值。

令人做夢也想不到的是，這家績效優良的巨無霸公司，竟然也會遭遇到敵意購並的狙擊，差一點點，就要被另外一個對沖基金奪下，分拆成三個部門賣掉。

小心!購並風死灰複燃

企業狙擊手出沒，今年購並金逼近百兆

在台灣，敵意購並被認為是令人不齒的商業手段，但在美國，這是資本市場的正常生態，甚至還有律師、會計師、券商合組而成的「反購並公司」，專門教企業如何對抗敵意購並。

過去，敵意購並通常發生在財務狀況出問題、體質虛弱或經營團隊不振的企業身上，從一九八〇年代開始蔚為風潮，主導者通常是對沖基金。

他們被稱為企業狙擊手(corporate raider )，手握大筆銀彈，尋找他們認為價值被低估的公司股票，然後向經營團隊施壓，要求採取他們認為可以沖高股票價值的做法，例如賣掉拖累公司獲利的部門、精簡人事、撤換高薪的執行長等，最後再分拆、出售所有資產。

最著名的案例是一九八八年，對沖基金公司KKR用二百五十億美元(約合新台幣八千二百五十億元)買下餅乾公司雷諾納貝斯克(RJR－Nabisco)。經典電影《麻雀變鳳凰》(Pretty Woman)中，李察.基爾(Richard Gere)扮演的角色，正是當年這群企業狙擊手的寫照。

金融海嘯後，他們一度銷聲匿跡。近年來，在全球經濟成長趨緩，各國競相寬鬆貨幣，熱錢到處流竄的催生下，他們又開始活躍。

根據《彭博》 (Blommberg)報導，今年的購並案數量，將打破金融海嘯以來的紀錄，此趨勢將一路持續王二〇一七年，全年的購並金額可望超越三兆美元(約合新台幣九十八兆元)。

光是二〇一四年一年，就出現了三百三十四件類似購並案件，成功率高達七四％。

這群企業狙擊手有新的名字:行動派投資人（activist shareholder）。相較于二十多年前，他們進化得更聰明，手中資源更多，野心也更大。他們與媒體關係良好，握有的銀彈高達一千二百七十五億美元，甚至還研發出一套「作戰守則」。

行動派投資人在發動攻擊之前，會先做好充足的功課，對該公司的財務、營運研究透徹。他們通常極有耐心，先在外圍默默的收購少量股票，累積實力，當時機一到，就立刻發動攻勢，拉攏外部大股東，說服他們與自己站在同一陣線。

他們會在電視、報紙上發表評論，分析該公司的弱點，讓現有經營團隊看起來像是笨蛋，接著提出改進做法，塑造出自己「救世主」的形象，獲取散戶投資人與一般大衆的好感，讓這場仗「師出有名」，待氣氛成形後，就開始大量收購股票、委託書，進一步取得經營權。

可怕!大企業犯錯照被狙擊

杜邦差點遭分拆，靠撙節保一條小命

最可怕的是，他們不只瞄準經營不善的小公司，就連像杜邦、eBay、通用汽車等世界五百大企業，只要一犯錯，立刻就會被狙擊。

以杜邦為例，在其亮麗的績效表現下，隱藏的是一個臃腫的成本結構，以及許多龐大的業外固定資產，例如酒店與高爾夫球俱樂部等。根據對沖基金業者評估，若能將杜邦分拆出售，市值將暴增八成，獲利也將超過本業，簡直是只大肥羊。

今年在中國成長停滯、美元不斷升值的趨勢下，杜邦的獲利能力掉到兩年來最低，信評機構穆迪(Moody's)甚至調降其信用評等，這就讓有心人有了可趁之機。

雖然杜邦最後靠著一份金額高達十億美元的成本撙節計畫、五十億美元的庫藏股措施，加上及時的轉型策略，成功穩固住外部投資人信心，驚險保住董事席次，免于被奪權分拆的命運。但可預見的是，在熱錢流竄的大環境下，不只美國，就連台灣，未來的敵意購並案件還會越來越多。

預防!觀察市場蛛絲馬跡

留意自家股票動向,慎防遭大量收購

該如何預防？首先，企業主一定要打破鐵齒的心態，不要認為「下一個不是我」。平常就要在集保中心、櫃買中心等股務代理機構，多留意自家的股票動向，看是否有陌生的投資人在大量收購。

一位曾參與過國內多項經營權爭奪戰、屢屢協助客戶反敗為勝的律師表示，對手要發動敵意購並之前，一定會有蛛絲馬跡，一有不對，就要立刻反應，才能夠制勢于先。

再者，要興ISS(Institutional shareholder services）、Glass Lewis 等全球重量級股權研究機構打好關係，這兩家出具的研究報告，對外資的影響力，幾乎等同于MSCI對台股的威力。許多外資法人內規對股東會的投票行為，還會 直接載名「依據ISS或Glass Lewis」。在中石化、彰銀等重要戰役的關鍵時刻，就是這兩家的報告，左右了外資要支持公司派還是市場派。

經營權爭奪必然牽涉到委託書大戰，這就要靠國內通路商，如全通、長龍、聯洲、台灣總合等支援。另外，也需要定期與媒體、投資人互動聯繫，保持訊息通暢，緊要關頭才能形成輿論壓力，爭取實力雄厚的外部股東支持。

「養兵幹日用在一時，布下這些防護網，才能高枕無憂。」該律師語重心長的說：「台灣企業過去沒有這種意識，總認為苦幹實幹就能高枕無憂，等到門口的野蠻人 沖進來，付出的代價更大。」對企業來說，遭受敵意購並絕非有趣的事，然而，就資本市場來說，某種程度上卻有利於整體發展。

因為行動型投資人就像病毒一樣，會趁企業體質不好的時候乘虛而入，企業為了活下來，勢必要改進缺點，強化績效，否則就等著被瓦解。而讓績效差的公司離開市場，原本就是維持整體環境健康的必要之舉。

反觀台灣，一千六百檔上市櫃公司中，有不少是營業利益率低於一％以下、如死水般毫無成交量的僵屍企業。他們佔用了寶貴的資源，卻無法產生對應的績效，可能衍生出不良後果。

固然矽品與杜邦都不是屬於這樣的公司類型，但若台灣接下來出現更多的日月光，或是像美國一樣的行動派投資人，對整體投資環境來說，或許不是壞事。