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北车集团整体上市进入发审委审核阶段


http://finance.sina.com.cn/stock/newstock/20081211/02005619392.shtml
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行业阶段及周期的思考 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2687.shtml


 对行业阶段与周期,我仍然处在摸索阶段,以下只是我的一些简单的思考。      原教旨主义的价值投资是不看宏观,不看大盘,不看趋势,完全是自下而上的基本面分析。最近看了 GreenlightCapital的DavidEinhorn的文章。他分析了自己的一个投资错误——建筑商MDC。在2005年的一个投资大会上,他 推荐了这个股票。而到今天,确实,这个股票的表现要好于其他建筑股票:建筑股票跌了70%,MDC跌了40%,但作为一个行业,建筑股票是有严重问题的。 这的确是个错误的投资决定。他认为这个错误不是坏运气,而是错误的分析。他的反思是:      “The lesson that I have learned is that it isn't reasonable to be agnostic about the big picture. For years I had believed that I didn't need to take a view on the market or the economy because I considered myself to be a "bottom up" investor. Having my eyes open to the big picture doesn't mean abandoning stock picking, but it does mean managing the long-short exposure ratio more actively, worrying about what may be brewing in certain industries, and when appropriate, buying some just-in-case insurance for foreseeable macro risks even if they are hard to time. ”      “我所得到的教训是对宏观持 不可知论是不合理的。多少年来我一直坚信我不需要对市场或者经济有自己的看法,因为我自认为是‘自下而上’基本面分析的投资者。注意宏观并不意味着放弃选 股,但是这确实意味着更加主动的管理‘作多/作空’比例,担心在某些行业可能酝酿哪些问题。意味着即使很难判断准确的时间点,当合适的时候,也要买一些以 防万一的保险,来规避可预见的宏观风险。”      我认为行业阶段及周期有三种:行业的兴衰发 展周期、周期性行业的起伏、宏观经济政治环境的变化。      行业的兴衰发展    传统的产品生命周期理论认为一 个行业有:导入期、成长期、成熟期、衰退期,这四个不同的阶段。当行业在成长期时,企业的各方面指标都非常好,现金流充裕,盈利增长迅速。当进入成熟期和 衰退期时,利润逐渐变薄,完全变成了规模和效率的残酷竞争。当初的联想在国内从90年代中期到2004年经历了高速发展的时期。这也是PC行业的成长期。 最早的时候,PC的净利润率为20%以上。而今天,PC的毛利率还不到12%,净利润率也就使1%左右。而世界上的PC企业也只剩下了屈指可数的几家。      周期性行业的起伏    在周期性行业,起伏是常态,稳 定是暂时的。2005年10月,宝钢的股价对应的企业价值仅为重置成本的97%,而2007年,宝钢的股价对应的企业价值达到了重置成本的300%左右。 这与钢铁行业的产能过剩/不足有着直接关系,与中国的房地产周期也紧密相连。当周期上行时,什么都好,当周期下行时,一切又都翻了过来。      宏观经济政治环境的变化    世界经济越来越紧密的结合在一 起,宏观经济不仅是指中国自己,因为中国受外部的影响太大了。中国加不加息,与美联储的行动非常有关系。      PIMCO的BillGross预测美联储 已经无法继续买入政府债券,将在3-4个月内减少甚至停止购买。而从2010年3月底开始,美联储将停止购买高达1.2万亿美元的房屋抵押贷款债券。这就 意味着“定量宽松政策”的改变,流动性将会趋紧。这肯定会对美国政府债券有严重的负面影响,抬高收益率。而目前宽松的流动性让很多人以负利率(名义利率为 零,加上美元贬值)借美元买非美元资产,做CarryTrade,利用利率差做套利交易。当所有人都在借美元,卖掉美元买其它资产时,美元进一步被压低, 造成更高的负利率,形成了正反馈,助长了套利交易。但是,当美联储停止购买政府债券,流动性趋紧,利率有上涨可能的时候,所有人的动作都会是一致的:卖掉 非美元资产,购买美元,结束套利。而这个过程会压低非美元资产,抬高美元,形成严重的负反馈。      价值投资的真谛在于对内在价值的深入分析。 基本面的深入分析始终是价值投资的基础。但内在价值不是机械的,静止不变的,必然受到三种周期的影响。我们可以忽视市场先生的情绪起伏,但是不能忽视周期 的存在,以及行业及宏观的变化。如果只看企业本身,只看历史数据,就很有可能用后视镜看企业,错把周期的起伏当作企业本身的增长变化。如果不知道企业所处 的行业发展阶段,就很有可能错误地认为已经成熟的企业还能快速增长,对企业的未来发展过于乐观。      总之,价值投资基本面分析是基础,但要对大 局心里有数。
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白手致富 難忘蘋果滋味 陳文義一圓致富夢 台商回饋鄉里完成三階段夢想

2001-05-24  今周刊





人人都想成為億萬富翁,但能實現 夢想的又有幾人?出身貧困的陳文義,偶然機緣下,吃了一整顆蘋果,那滋味讓他立志要成為有錢人,四十年來,他不斷努力追求,這個從蘋果中萌芽的夢想,如今 已長大茁壯,結實累累。

撰文‧黃筱雯

開著車子來到南投縣埔里鎮,從大街往山上走,約莫二十分鐘後,駛進一條蜿蜒小徑,路的兩邊種滿百香果,整片山野沒有幾戶人家。

沒多久,我們到達埔里大坪頂的太平國小,一下車就被眼前這幢非常有設計感的學生活動中心給吸引,「在這麼偏僻的小學,怎麼會有一間如此漂亮的會館?」「這 所小學每個年級只有一班,全校總共就只有六班!」捐贈這個活動中心的是台商新任豐塑膠公司董事長陳文義,他說:「蓋這個活動中心的地方,以前就是我住的土 角庴。」陳文義的父親曾在這裡教書,這裡也是他從小生長的地方。

陳文義說,像這樣偏僻的小學,資源非常少,學生們連個室內的活動空間都沒有。以前他的生活非常窮困,晚上只能點煤油燈,每天還得花一小時到山下挑水,下雨 時,屋內則是滿地泥濘。如今,他的事業小有成就,就想著回饋這個地方。

回饋鄉里

為偏僻小學籌建活動中心

約二、三年前,他著手計畫蓋一間圖書館,後來與校方討論後,發現小朋友們更需要的是一個室內活動中心,讓他們可以舉行畢業典禮,還可以當餐廳,以及進行各 式各樣的活動。

為了籌建這個活動中心,陳文義除了自己捐贈一千一百萬元之外,他還找來企業界友人一起共襄盛舉,聯聚建設董事長江韋侖捐贈了所有的餐桌椅,百和董事長鄭森 煤、鄭國烟兄弟則捐贈了植栽綠化,在五月二十七日,這座活動中心也即將完工落成。

活動中心以父親陳深淵的名字命名為「深淵紀念館」,紀念碑上寫著「把不可能變成可能」,這是他在台北體專畢業時,校長林鴻坦勉勵大家的一句話,不僅是他的 人生座右銘,也是他成功致富的關鍵。

他說,許多台商事業有成,都會在中國大陸蓋希望小學,而他認為台灣還有許多需要幫助的人,「我們生長在這裡,更應該回饋給這塊土地。」場景拉到彰化縣員林 鎮,從熱鬧大街上轉個彎,進入鬧中取靜的小巷弄,一幢豪宅映入眼簾,進入屋內,庭園裡的五葉松在春天的陽光下伸展枝葉、眼前一片翠綠的草坪與潺潺的水聲, 讓人頓時進入一個舒適寧靜的世界裡。

這幢四層樓的豪宅占地一百六十坪,室內面積三百坪,進入客廳,空間十分寬敞,每個角落都顯示出大戶人家的氣勢。豪宅裡有可供二十多人聚會的大型視聽室,頂 樓的泡澡空間同時備有專屬烤箱,主人泡澡時,窗外則是精緻的庭園景觀,視野非常漂亮。

捐贈一座活動中心,其實是陳文義人生的第三個夢想,而這一棟豪華氣派的房子則是他的第二個夢想。他說,人生的夢想可以分為好幾個階段,而他的第一個夢想就 是﹁變成有錢人﹂!

陳文義從小喪母,父親再娶,父親雖然當小學老師,但薪水微薄,家中食指浩繁,為了增加收入,在山上種植柑橘、香茅,小時候他就得幫忙家務,煮飯兼挑水。

從小個性調皮叛逆的他,曾有一次被父親狠狠修理的經驗。念小學時,有一次和同學打鬧過火,同學受了傷,對方母親跑到家裡告狀,當時陳文義的父親十分生氣, 擰著他的耳朵到學校,將他吊在鳳凰樹上,拾起粗大的扁擔痛打,「好多同學都圍在四周看熱鬧,可是都沒有人敢阻止父親」。陳文義說,「那一次我的屁股瘀青紅 腫,扁擔被父親打到快斷了,那種被打的感覺,至今我仍記得清清楚楚。」

初中輟學

體悟念書可貴,放棄學徒生涯才上初中,無心讀書的陳文義就輟學,到外面當起學徒,他曾經在餅店學做餅,也學過修腳踏車、鐵工,只想早日靠自己的力量謀生。 有一次,當時才不過十四歲的他在建築工地做工,因重感冒躺在床上休息,卻被老闆的媽媽暗指他偷懶,讓他的自尊心深深被刺傷。

有一天,在三十幾度的高溫下,他扛著沉重的鐵條,舉步維艱地走在工地樓梯上,突然間他停下腳步,想著想著,不禁淚如雨下:「為什麼每個人都在念書,而我要 在這裡做這種工作?為什麼有書可念,卻不去念書?」在外吃苦了三年,他才發現念書的可貴,有所體悟的他,下定決心,重回埔里農校就讀,這段期間,他住在同 學家,完全靠自己的能力生活,他利用課餘為喪家的送葬儀隊吹奏「西索米」(樂儀隊吹奏薩克斯風的樂聲),並在二十一歲時,順利考上台北體專。

遠赴台北讀書的陳文義,寄住在表舅的世交蕭振宗蕭伯父家中,遇上了改變他一生的轉捩點。

當時蕭伯父任職於青果合作社,負責將台灣水果輸往日本的相關事務,這在當時是待遇很高的工作。在那個一般大眾還住在木造矮房的年代,蕭伯父一家則住在氣派 的日式洋房,有傭人隨侍,這樣的富裕生活,與陳文義過去的生活差了十萬八千里。

蕭伯父家中經常有人送來成箱的蘋果,晚餐後,蕭伯母就叫他自行去拿來吃。陳文義又驚又喜,因為在那個年代,蘋果是十分昂貴的商品,除非遇上節日或生病,否 則能吃到的機會是少之又少。

「我拿著一整顆蘋果,大口咬下去,這蘋果的滋味,讓我覺得有錢真好,有錢就可以天天吃一整顆蘋果,我下定決心,以後我一定要當有錢人!」這蘋果的滋味一直 深埋在陳文義的心中,體專畢業後,他不選擇當老師,「因為我很清楚,如果只安於一份穩定的工作,絕對沒有辦法實現成為有錢人的夢。」他的第一份工作,是為 蕭伯父創立的二水塑膠公司作監工,監督興建廠房,廠房完成後,他轉作總務,過了一段時間,他又主動爭取當業務,「當業務,才能認識許多朋友,拓展人脈,比 較有前途」。因此陳文義開始每天騎著摩托車,不分寒暑,不分晴雨,四處走透透,推銷自家公司產品,他曾經從彰化一路騎到屏東,再沿路騎回來,冬天天冷,他 就塞報紙在衣服裡禦寒。

但當時由於工廠技術不穩定,產品品質不好,一直被廠商打回票,沒有訂單,工廠最後經營不起來,被迫倒閉。

陳文義看在眼裡,從中了解到「要有訂單,先要有良好的品質,才能吸引客戶,不論做什麼,這個道理都不變。」

積極打拚

努力獲得肯定,買下老闆的工廠失去工作的陳文義,在因緣際會下,開始學打高爾夫,前後還奪得三個球場的比賽冠軍,最高紀錄六十八桿,成績相當於職業選手。 高爾夫是不少有錢人從事的運動,球技好的陳文義,因此成為大老闆們打球的好夥伴。陳文義的無心插柳,反而成為他廣結人脈的得力助益,「還有人說,姓陳的拿 一支球桿,就打遍天下無敵手了!」沒多久,陳文義就到球場上認識的嘉信鞋業董事長紀華鎗的公司上班,這家公司專做PVC塑膠再生鞋底,雖然只是做一名經 理,陳文義卻比任何人都積極,沒人才找人才,沒原料幫忙找原料,甚至公司發不出薪水,少了十萬元,他也幫忙借錢度難關;公司早上八點上班,但是他七點半就 到了,認真的程度不輸自己當老闆。

公司生產PVC,一竅不通的他,花了一個月的時間,透徹了解產品,並親自動手和機器師傅一起拆裝整修設備,每天搞得滿身油汙,髒兮兮的回家。

不過,並不是所有人都像他一樣盡心盡力,沒多久,廠長、總務到會計,接連離開,陳文義一肩扛下廠長與總務工作,繼續專心管理公司。在他的堅持下,業績漸漸 有了起色,訂單越來越多,出貨量也越來越大,有了成績與經驗,一九八一年,陳文義開始思考:何不自己跳出來做?

這個想法被老闆知道後,老闆爽快地表示要將公司賣給他,讓他完全接手經營,他沒有料到老闆會如此回答,讓他順利買下這間工廠,最後,因產能不斷增加,他又 回頭買下過去他監工的二水塑膠工廠。

至此,陳文義前後二家待過的公司,最後都變成他自己的公司,接著再前往中國大陸與越南設廠,經過多年來的打拚,如今他事業成功,「蘋果的滋味」的致富夢想 終於成真!

邊說著故事,陳文義拿起薩克斯風,「我已經很久沒吹薩克斯風了,不過還是可以試試看。」鼓起腮幫子,吹起許久未碰的薩克斯風,低沉渾厚的樂聲悠然響起,過 了四十年,他實現了夢想,這樂聲聽來格外瀟灑悠揚!

「我對我的夢想,從未放棄過!」陳文義說,今天他之所以能逐夢成功,是因為努力、專注,加上誠心待人,並把握住所有的機會。

他更勉勵所有人,「不論你是上班族,或是想創業,都要堅持自己的夢想!」104人力銀行公關經理方光瑋:擁抱職場五力,讓夢想發光想要在職場上或事業上發 光發熱,首先要擁有夢想,熱情也是必須擁有的,再來你要能夠刻苦耐勞,忍受所有的不愉快與不舒服,這是最基本的一點,也是在職場上將會遇到最多的一點。

歸結過去104所做的調查,可以結論出職場五力,第一力是專業,所謂專業,除了專業知識技能,還有一個很重要的是:要能為老闆賺錢;第二力是行銷,台灣人 行銷自我的能力不強,因此藉由行銷,創造你在別人心中的價值,才能往成功更邁進;第三是創意與創新,要有新的想法並且有能力去實踐;第四是生命力,造就閃 耀人生的力量,你必須持之以恆的努力不懈。

最後一力是解決問題的能力,你必須跳脫框架思考,這也是最重要的能力。

如果想自行創業,最重要的一點就是先畫出創業藍圖,仔細模擬推敲,才能有良好的起步。

陳文義

出生:1948年

現職:新任豐塑膠董事長

學歷:台北市立體育學院(原台北體專)

經歷:新合豐塑膠經理

二水塑膠業務員



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蔡澈阶段性赌中国王传福闪电式谋规模


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-2/5MMDAwMDE4MDE5MQ.html


王传福再一次赌对了时机。

6月1日财政部发布私人购买新能源汽车补贴政策,补贴额度从三千至六万元不等。该政策 出台前半年,就已经引起中外厂商普遍关注,新能源正在成为许多汽车跨国巨头和本土企业,积极争夺的下一块蛋糕。

而4天前,5月27日上午, 戴姆勒集团CEO蔡澈在北京与王传福正式签订合资合同,和比亚迪共同投资6亿人民币,开发专门在中国销售的电动车。签约同时,蔡澈向戴姆勒中国唯一合资伙 伴北汽控股进行了通报。

此前比亚迪和戴姆勒合资的争议,一度让蔡澈颇感压力。比亚迪曾多次涉嫌知识产权诉讼,电动车只闻其名不见其踪,舆论 也呈一边倒之势——“戴姆勒联盟比亚迪,将破坏自己的全球豪华汽车厂商的形象”。但是这依然没能阻止戴姆勒合资比亚迪的步伐。

蔡澈也 许只赌中国二十年

签约当天,蔡澈向媒体表示:“比亚迪的磷酸铁锂电池比戴姆勒目前采用的锂电池更先进一些。”在戴姆 勒和比亚迪合资前,大众已经提前与比亚迪签署了电池技术供应意向书,但是截至目前,没有双方进一步合作动向。

对于戴姆勒未来新能源策略选 择,蔡澈表示:“戴姆勒正在积极地探索新能源车发展的多种可能性。在电动车方面保持着领先地位,已经推出了S400等电动车,并在动力电池方面与欧洲和美 国的企业有紧密的合作。”

蔡澈坚持多元化的新能源战略,在于新能源前景的不确定性。目前业界一致的共识是:电动车技术是过渡技术,而且中国 电动车市场,未来最大蛋糕是低价电动车。

目前戴姆勒集团在乘用车业务上只有高端豪华车。虽然奔驰研究电动车技术多年,但这是完全基于现有高 端车型基础上开发的,戴姆勒要在未来20年甚至更长时间,分享中国电动车市场,必须开发价格足够让普通中国人能接受的车型。

而且电动车终究 是过渡技术,燃料电池一旦取得突破,所有跨国汽车公司将集体转向氢燃料电池技术。目前大多数欧美汽车公司的判断是,燃料电池完善需20-40年时间。电动 车20年后能否依然成为主流并不好判断。

戴姆勒不具备低价车开发技术,电动车长远前景并不清晰,蔡澈显然无意全面押宝电动车。但是考虑到, 低价车和电动车是阶段性趋势,尤其是不能放弃中国这个全球唯一增量市场,这块业务不可能放弃。合资是最好的选择。

“电动车终究是过渡产业, 戴姆勒把鸡蛋放在不同篮子里,也许是明智的选择。”一位长期跟踪新能源的业内观察人士评价说。

王传福为什么要共享技术

无 论戴姆勒如何考量比亚迪,号称电池技术全球领先的王传福,事实上更需要戴姆勒。

有消息称,比亚迪电池技术处于领先,除此以外,其他技术尤其 是电动车的电能转换技术依然不成熟。王传福需要通过共享电池来弥补其他相关技术的短板。

根据27日签订的合资协议,戴姆勒比亚迪将在深圳共 同成立研发中心。将来比亚迪向戴姆勒开放电池技术,戴姆勒将在电池以外的技术上给予比亚迪支持。

王传福把电池技术拱手相让,一度是外界怀疑 其是否真正突破电动车技术的原因。因为一旦独享电动车核心技术,未来20年里,比亚迪的商业价值将不亚于微软。王传福此举何为?

“事实上, 比亚迪并不具备通吃电动车的实力,目前很多企业都在盯着比亚迪,一旦他的电动车上市,所有企业都会买回去研究。”一位接近比亚迪的人士透露,目前比亚迪主 要工作就是严格防范技术外泄。据知情的深圳市政府官员介绍,深圳市政府采购的一批比亚迪电动车,都有比亚迪派专职司机管理。

一位民营汽车企 业老总曾私下表示,比亚迪的电动车在技术上并不是不可复制,只要能买到车就能突破。既然技术早晚会外泄,那在技术被竞争对手掌握前,王传福能做的就是通过 一系列闪电战,迅速把比亚迪品牌打响,把规模做起来。

随着近两年相继和巴菲特旗下的中美能源、戴姆勒等合作,王传福正在间接传递一个信号, “比亚迪是具有主流价值的企业”。这将有助于比亚迪接下来的业务全球化。

2005年王传福曾表示“2020年要成为全球汽车行业第一,年销 量达到1500万辆”。在国内疯狂扩张网络同时,王传福目前正在加紧国际化步伐,第一战就是美国。

两周前王传福已经宣布,比亚迪股份有限公 司将于今年内在洛杉矶成立北美3个运营部门总部。比亚迪北美总部之所以选在洛杉矶,依然是押宝电动车。因为加州有丰富的太阳能自然优势和倡导电动车使用的 政策优势。北美总部将主要负责新能源汽车,太阳能电池,储能电站在北美的销售、技术支持,部分产品设计、售后服务及培训。

加州是美国最大汽车市场,也是最大的电动汽车消费市场。比亚迪想借此加快其进军美国市场步伐,同时希望帮助比亚迪在美国打响品 牌。

王传福渠道战遭遇空前考验

目前比亚迪紧锣密鼓扩张的同时,王传福的后院并不稳。2010年 前四个月比亚迪汽车销量突破20万辆,同比劲增90%。但与此同时,比亚迪主推销售车型比亚迪F3也开始大幅下滑,由于主力车型销量下滑,3月销量排名第 三的比亚迪在4月份再次跌回到第六名。

作为比亚迪经销商重要赚钱工具的比亚迪主力销售车型F3,在销量下滑后,使很多渠道经销商未来将要面 对生存的压力。

2008年比亚迪开始引入分网销售的渠道营销模式,2009年,伴随着G3等更多“高端”产品推向市场终端,在原有A1、 A2网络的基础上,比亚迪开始实行A3网的分网销售。其中A1网络有F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M 6、S6等车型,A2网涵盖F3R、F0、F8、L3、M6、Y6等车型,A3网将销售F3R、F8、G 3、G 6、M 6、T6等车型。2009年比亚迪销量为44.8万台,同比增长283.3%,分网一度让比亚迪进入国内总销量增长前三名。

但是据记者对深 圳、广州部分比亚迪经销商的生存状况调查,目前 A1网基本靠售后维持,A2网勉强生存,A3网生存状况很差。在东莞这个面积并不算大的城市里,比亚迪已经完成了5家A 1网、2家A 2网、2家A 3网的布局,此外还有两家A 2网处于试营业状态也有很长一段时间,而在比亚迪的计划书内,东莞的最终销售网点将要达到17个,成为在东莞布点最多的品牌。据记者了解,比亚迪全国最大 4S店就在东莞。

有经销商告诉记者,一千家店平均每家800台一年,2000家店平均每家一年400台就够了,货肯定能铺下去,但卖掉卖不 掉就难说了。

该经销商向记者反问道:“知道啥叫爆库不?如果库存爆炸,经销商会死掉一堆。大库存大销量是比亚迪的玩法,问题是现在对手学习 比亚迪很快, 都在搞分网。60万爬过去,80万就要爆库了,不仅死掉一批经销商,也要弄得很多对手难受。”

据记者了解,2009年底,就 有媒体开始从比亚迪公开的数据和公安部车管所上牌数这个方面来质疑销售数据,其实,从比亚迪的销售数据和公安部车管所的数据对比就会发现,几乎相差了一个 月的销售数量,而这一个月的数量其实就是比亚迪的库存。据记者了解,因为银行给比亚迪经销商的承兑期限是三个月,从库存数据来看,2009年就已经开始达 到一个月,如果库存达到三个月,那么经销商三个月的银行承兑将会崩溃。

据记者了解,F3 现在卖到了5万,G3现在7万,贵了两万就卖不动了。“店开得多了,深圳大本营也就每家20-30台,这样下去谁都活不了。”该经销商向记者说,如同其它 自主品牌一样,当比亚迪需要最大占有率时,品牌的难题开始凸现 。

论品牌持久战

有业内人士指 出,对很多自主品牌来说,很多用的都是促销花招而不是营销。营销和促销有本质的区别,销售是销售数量考虑,而营销更多是基于品牌的考量。当销售花招用到一 定程度,品牌瓶颈就出来了。

“一个核心的问题是:汽车消费者各有各的关心,房子便宜点谁都欢迎,但车子便宜的未必受欢迎,销售是经销商要解 决的问题,品牌就是厂家的问题了。”

广东一家比亚迪经销商私下透露,做比亚迪经销商没有销量就是死路一条,做量就必须靠降价,但降价又伤害 品牌,比亚迪稍有不慎就将陷入恶性循环的怪圈。又一个问题是现在对手学习比亚迪很快,都在搞分网,也都有一堆新产品出来猛打,营销终有用到头的时候。事实 上,比亚迪的竞争对手也开始越来越强大,10万以下的市场吉利和奇瑞近年都推出了很多新产品。

如何提升品牌,成为比亚迪决策管理者现在要面 对的一个重要问题。据记者了解,2009年底,比亚迪内部将2010年定名为比亚迪的品质之年,注重品牌和质量。以最近公开的消息显示,比亚迪与奔驰合资 生产电池,不啻为一个明智之举。

60万辆将是比亚迪的重要门槛,如果冲过60万,80万销量将指日可待。对比亚迪的整个管理体系来说,王传 福目前需要提升是整个销售管理体系竞争力,但是这很大程度受制于品牌。

如同培养一个贵族需要三代,而培养一个汽车品牌也需要时间和沉淀,但 对很多自主品牌来说,这一点尤其缺乏。即使比亚迪携戴姆勒和巴菲特概念,品牌竞争力的课题依然不能迎刃而解。






裘国根:用行业思路选股的阶段已过

http://www.yicai.com/news/2010/09/403687.html

国根 上海重阳投资董事长

做投资的人无时无刻不在面对不确定性。排除特殊因素,如公司破产等,对冲不确定性最好的办法就是低价,足够低的估值是对风险和不确定性最好的补偿。

上海重阳投资的创始人裘国根是国内最早一批的证券投资人,在过去12个月里,重阳投资管理的旗舰私募产品重阳一期取得了近30%的正收益,重阳三期净值增幅达17.02%。他告诉第一财经日报《财商》记者,价值投资的信仰支撑他17年来成为股市的长期赢家。

独立性、好奇心和诚实

《财商》:你认为一个合格的投资者首先应该具备怎样的心理素质和性格特征?

裘国根:在这方面我比较认可美国人做过的一个总结,那就是合格投资者在性格中最好能具备独立性(independence)、好奇心(curiosity)和诚实(integrity)三个特点。

独立性是不盲目受别人观点的影响,投资决策是考虑各种可能性后在严谨的逻辑下独立做出的。独立性要和主观臆断严格区分开来。要取得高质量的投资决 策,关键在于尽可能前瞻地预知未来,而好奇心能驱使他去探究事物的本源,从而为前瞻奠定基础。诚实是自己不欺骗自己,有自知之明,在投资中懂得扬己所长、 避己所短。总为自己的失误找客观理由就是不诚实,一般的失误不足惧,足惧的是不能从失误中吸取教训而为下一次失误埋下种子。

股票价值是未来收益的折现,所以成功的投资人很多是一个基于谨慎原则的乐观主义者。

在资产泡沫和经济危机中最能体现人性的弱点。当某一类资产发生严重泡沫的时候,情绪乐观的人们总以为这次和以前不一样,这次是颠覆性的,必将极大地 提升未来。而当每次大危机来临的时候,身处极度恐慌中的人们,总觉得这一次危机很难过去。事后看,泡沫总会破,危机总会过去,世界一般情况下总在曲折中循 序渐进。

一个好的投资人必须具备相当的抗压能力。很多人在市场恐慌和疯狂的时候不够胆魄和冷静是因为顶不住压力,因为释放压力最好的方法是随波逐流。

《财商》:投资者如何在资本市场长期生存下来?或者说,要成为股市的“剩者”,投资者需要做什么样的思考,给自己定下什么样的戒律?

裘国根:要在资本市场生存下来,最重要的是找到适合自己的投资方法,然后把它作为自己的信仰坚守。

中国股票市场是一个新兴市场,价值投资理念需要时间才能深入人心。但我不会怀疑随着时间的推移,中国股票市场会越来越成熟,成熟速度有可能快于我们的预期。

不同的投资者应该给自己定下不同的戒律。对于基本面投资者来说,如果你想取得超额收益,必须对基本面有深刻的理解,不熟不投。如果你对基本面的理解比一般人深刻,那将是确定的长期优势。

对冲不确定性的最好办法是低价

《财商》:你曾说过:“不确定环境下的决策质量取决于投资者对核心不确定性的把握”,能否讲讲什么是核心不确定性?

裘国根:做投资的人无时无刻不在面对不确定性。排除特殊因素,如公司破产等,对冲不确定性最好的办法就是低价, 足够低的估值是对风险和不确定性最好的补偿。每次危机发生的时候都是各种负面不确定性迅速放大的时候,此时如果你对目标资产的估值有相当的理解,而且此类 资产彼时的价格又出奇的便宜,你又手握相对稳定的资金,你一定要敢于出手,忽视短期有可能出现的浮亏。反之,在泡沫被乐观情绪盲目放大的时候亦然。

在考虑好流动性和仓位(或杠杆)的前提下,一般情况下价格是我关注的第一要素。

投资似乎是一个门槛很低的行业,但其实水很深,在这方面它和很多高技术行业不一样。巴菲特在危机和泡沫中的很多投资行为都是透明的,但恰恰在那个时候总是很少有人效仿,反而会被相当数量的人讥笑。

《财商》:你把自己的投资风格描述为“价值基础上的博弈”,能具体讲讲吗?

裘国根:发现低估的投资标的是价值投资者投资研究的第一目标,但只有其观点被市场接受或被公司的成长证明的时 候,才能在价格上有所反映,低估才会被修正。收益因其实现时间的长短会产生不同的年化收益率,这就需要和市场博弈以尽可能地缩短等候时间。对于价值投资者 来说,估值优先于博弈,因为前者的确定性更好。

技术分析归纳于资产的历史价格,目的是从历史的轨迹中去揭示未来。中长期看,技术面必然服从基本面。



叶檀:国美大战两阶段关注的焦点

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-26/3MMDAwMDE5OTA3MQ.html

9月28号,国美股东大会召开,国美控制权斗争的第一阶段结果将水落石出。

以特别股东大会召开为界,国美事件有两个关注的 焦点。股东大会召开之前是为第一阶段,是黄陈双方争取同盟军的过程,更是中国市场化过程中上市公司民主制度建设的试金石。而股东大会召开之后,大局初定, 控股权之争尚未结束,围绕增发与控股,公司实际控制人是否为最大多数的股东利益服务将水落石出,一旦实际控制人偏离为公众投资者服务的目标,投资者有权利 获得法律的救济,此时是考察法律公正性的时候。

第一阶段,争斗刚开始,需要关注控股股东入狱后各方能否按照市场规则行事。很幸运,我们在第一阶段看到了中国公众公司的市场独立品格的萌芽,中国三十年的市场化与二十年的改革开放有真实成果。

从大局上来说,国美控股权之争是件好事,能够推动中国证券市场的制度化进程。在黄光裕出事之后,实现了控股股东与公司管理分离,上市公司依然有生存空间、控股股东的权力没有被剥夺。

各方在特别股东大会之前呼吁投资者支持自己,各自公布未来五年发展规划,到处谈判、拜票,股东的权利受到了空前的尊重。如果中国的公司能够实现上帝的归上帝、凯撒的归凯撒,将是中国上市公司发展史上的一件幸事。

在 黄陈争斗过程中,政府与公众的表现可圈可点。政府基本上保持克制,从始至终没有大张旗鼓地动用有形之手进行干预。公众较为理智,既没有狂热地指责陈晓不仁 不义,也没有故作圣人状谴责黄光裕罪大恶极,财产活该被充公。而是在黄光裕事发之初,就指出黄光裕与公司应该分清,不该就此剥夺黄光裕的控股股东权利;黄 陈之争白热化,没有被操纵一面倒地支持黄或者陈,而是支持在市场的游戏规则下由股东选举出未来的公司控制者。

这才是最好的维护公平的途径,如果我们不相信民众与股东的自我维权意识与才智,那就意味着只有靠上帝之手才能让公众过上好日子。按照目前黄陈争斗的逻辑,无论黄陈何方胜出,他们必须在规则下给自己与股东创造最大价值,否则就应该被赶走。

第二阶段,需要关注控股权之争中的利益分割与法律救济,以观察法律救济渠道是否为绝大多数股东的利益考虑,观察中国重要行业的控制权是否旁落。

目前黄陈的控股权之争背后有各方利益角逐,陈晓有可能只是前台人物,真正的大资金隐匿在后。

人们对陈晓背后的国际资本有层出不穷的阴谋猜测,甚至认为是大摩、小摩等联手给陈晓下的又一个丧权辱国的圈套。没有那么多阴谋,国际资本玩的是利益最大化的阳谋。

黄 陈内斗,贝恩得利。贝恩以债权人身份退出,约16亿元的投资可收回约24亿元,收益率为50%。贝恩选择债转股,显然认为国美的未来价值远远大于50%的 债务红利。按9月15日贝恩债转股当日收盘价计,其投资收益率高达137%。更不必说未来美国投资机构联手,可以左右国美的走势,甚至通过国美左右中国的 家电零售业,由此进入其他企业、或者通过国美股价影响相关企业股价,一本万利。私募投资在中国动辄5倍以上的收益,有可能是贝恩等国际资金的目标。

对于资本大鳄而言,要得到的是最大的利益,而不是成为永远的股东,如同新桥进入深发展,最终的结果是得到数倍收益后鸣金收兵——贝恩资本不是实业家,而是榨汁机或者说是资金润滑剂。

目 前,贝恩资本泳刃有余、可进可退,如果与黄光裕联手,可以让黄签订条约保障未上市门店资产注入上市公司,保证不失去国美品牌,坐稳中国最大家电销售连锁企 业大股东的位置;如果与陈联手,则需要通过一般授权增发等步骤成为国美电器的实际控制人,在数场血战之后,彻底将黄氏家族边缘化。

退一万步说,即使贝恩资本联手其他外资控制了国美,有必要仔细想想中国的反垄断政策,想想外资在中国商业市场的份额限制,更有必要做一番静夜思,想想国美对于中国经济的重要性。资本战争不可能不受到法律、法规、规章的约束,否则商业世界将任由资金大鳄予取予夺。

股东大会黄陈战局,如果陈氏一方获胜,斗争还将继续;如果黄氏一方获胜,争斗基本结束,陈晓将再次成为被国际资金巨鳄游戏的悲剧人物。

黄 氏此前纪录不佳,过度的资本游戏、对管理层的吝啬、在资本市场失去诚信,最终反被资本所害。黄光裕让国美在境外上市,为的就是操作便利,境内外有制度与利 益溢价空间,不料今日反遭其害,也是所有大玩资本游戏的实业家们的前车之鉴。陈氏与国际资本之间的爱恨情仇,以及较为稳妥的性格,使人担心他在市场草莽阶 段的能否有更大的作为。制度对内幕交易的受害者司法救助过迟,同样难辞其咎,是这幕资本游戏的导火索。

无论是黄氏获胜,还是陈晓获胜,都须遵守保障股东利益最大化的承诺,否则,根据香港的法律与上市规则,投资者有权提出司法救济,要求控制者赔偿。事实上,当双方向天下昭告经营方略、对投资者的责任心时,已经做出了庄重的市场承诺,做不到,就得下台。

在第一阶段,政府保持沉默是对市场的尊重,在第二阶段,司法与监管者保持对公众利益的关注,则是题中应有之义。




下一階段的佈局思考 value91

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100us2j.html

明年的投資應該放在什麼方向上呢?除了繼續持有目前的投資,

還有幾個備選

1 醫藥。由於藥品降價因素,導致估值回落不少。作為一個整體,我感覺醫藥股是未來許多年增長最明確的。但是好公司好像多在A股,不過其估值也太高。港股準備以後挑幾個做一個組合降低風險。

目前的考慮是:微創醫療、中生製藥、東瑞製藥、羅欣藥業(這個疑問大些,關聯交易、分紅少)。

再加一個四環醫藥觀察,好久沒看,跌不少了。

神威藥業以往財務非常好,但我對中藥注射液實在不敢相信,感覺都是些騙人的東西,沒一個能夠通過國際檢驗和認證的。

醫藥股的好處是作為一個整體,增長確定,風險很小。但單個股票風險很大。所以我不會費心思去挖掘最好的,而是找一組類型不同比較好的。

 

2 服裝。像旭日企業、漢登,以及最近的李寧等。不過其中有些品牌似乎實在太老了。流行服飾似乎存在老公司競爭不過新公司的情況(審美疲勞),美邦等可能會吸引許多旭日、佐丹奴之類的目標用戶。總體看不如醫藥吸引力大。

 


回到原點思考 掌握企業生命的每個階段 獲利倍數的﹁天龍九部﹂投資術

2011-8-1  TWM




創投業者如同狼一般,除了眼光精準外,還要嗅覺靈敏,才能夠遠遠的就相中獵物。

過去,張景溢繳出漂亮的成績單,只要循著他的思惟,投資人一樣有機會成為投資高手。

撰 文‧吳美慧 研究員.葉揚甲不同於一般投資人的邏輯,創投業找尋投資標的要能夠「搶先一步」,也就是公司還在起步,或是營運陷泥淖時,就能先行嗅出是否具 發展潛質。華威國際集團董事長張景溢認為,了解創業家的思考邏輯,就可以比較清楚判斷出公司的發展輪廓,進而增加投資勝率。

當然,華威國際 在投資道路上不盡然都一帆風順,昭威、晶威就是失敗的案例。在檢討失敗的原因時,張景溢認為「產業結構」改變,是失敗的關鍵。張景溢說,一旦產業趨勢、結 構改變,做什麼動作都無濟於事。譬如,觸控面板成氣候,鍵盤的需求就會下降,這就是產業結構改變下活生生的寫照。

﹁原點﹂法則

了解經營者心態,掌握公司未來輪廓而多年在尋找投資案的經驗中,張景溢已經淬煉出一套企業家創業歷程,並可快速篩選合適投資標的的「天龍九部」投資術。同樣的,投資人若能運用這套心法,也將有助於選到正確的投資標的。

不同於國內大部分的創投業者,主要觀察重點都聚焦在公司的產品、技術或是營運狀況,張景溢則把觀察角度提前到從經營者創設公司的原點思考。他的「天龍九部」投資心法,著重在觀察創業者,從準備創設公司開始每一個階段的思考,以及設立公司以後遭遇到問題時的解決和因應方式。

張景溢以「感同身受」的方式,去了解創業者的想法與難處,特別在意創業者在設立公司時的「動機」。他觀察,能夠走過創業過程中種種凶險並堅持到最後的,往往來自使命感或是夢想的支撐;而一心想賺大錢的人,能夠獲得最後成功的反而不多。

「『見景生意』的能力很重要,」張景溢說,創業者看到什麼樣的「景」,才會延伸出怎樣的「生意」,等於是事業的源頭,追本溯源可以清楚掌握經營者的心態,也才不會踩到地雷股。

至於投資人如何把「天龍九部」深化到投資內涵?張景溢建議,投資一家公司前,除了要了解公司的產品、技術、團隊,還要對經營者心態做足功課,經營者的心態正確,就能以正確的態度經營公司,也會規規矩矩的經營事業。如此,投資這家公司的風險就會降低。

﹁熟悉﹂法則

投資了解的產業,提高成功的機會利用「天龍九部」投資法,張景溢成功在兩岸找到適合投資的標的,並創造公司的新價值。而他目前在台灣或是中國看到哪些機會?

「一 定要投自己了解的產業。」張景溢說,所謂了解的產業,是指投資人或投資團隊可以了解的,或者找到行業中頂尖的人協助你了解。儘管在節能減碳下,綠能成了現 階段最夯的投資標的,但檢視華威國際集團旗下的投資案,卻沒有一項與綠能有關。「我們不懂綠能!」張景溢斬釘截鐵地說。的確,全球具有投資價值的公司很 多,絕對不要為了風潮去投資,而是要抓到可掌握的趨勢去投資。

張景溢用「生態」來形容產業機會,適合在「沼澤」生存的動物,遷移到「沙漠」就無法存活,就如同每個人都有他的「舒適圈」,從各自的舒適圈中去尋找機會,比較可行。

他以過去為例,以往華威國際投資了不少關鍵零組件的公司,當時會投資這些公司,主要是十年前台灣電子業的下游比上游強,所以要想辦法往上游投資去補產業的空缺。因此,他投資以生產IC載板為主的景碩、軟板上游的台虹,就是去補足當時產業上的空缺,來取代進口產品。

﹁放大﹂法則

有 市場的地方,就有更大的營運規模張景溢觀察,目前台灣的產業還在轉型,需要一點時間,所以華威國際在台灣的投資腳步也稍微放緩,但投資的公司仍以電子為 主,如台睿科技等。不過,他認為,台灣充滿了活力與動力,過去從傳統產業轉變到電子業,轉變的過程中同時也醞釀新資源、新能量;在綠能、醫療、生物科技、 農業技術、服務業等區塊都有嶄露空間的機會,但因規模還未﹁長大﹂,還不足以形成大氣候。

此外,張景溢認為,台灣多年來累積的傳統行業能量,很有競爭力,「只是沒有市場好好發揮,只要適時引導到有市場的地方,規模就會擴大。」例如,象王洗衣就是最好的例子。

張 景溢分析,象王在台灣做得很好,也建立不錯的通路系統,但因對大陸市場不了解而裹足不前。華威國際把象王引進中國,讓營運規模「放大」,象王的機會也瞬間 放大千百倍。「台灣有一千多家連鎖企業,只要有實力且適度引進中國市場,個個都有展現身手的機會。」而「放大」的思惟也可應用在「一致性與標準化」上。從 過去的經驗,全球化後,張景溢看到隨之而來的就是標準化。譬如BMW汽車的展示間,在全球都一樣,未來當中國市場更蓬勃發展,BMW需要的展示間越來越 多;同樣的,當中國品牌崛起後,展示間或店面的標準化、一致性也會興盛,屆時諸如戶外看板等相關產業或產品的需求就會上來。從「放大」衍生出來的思考點, 能量就相當豐富了。

張景溢強調,台灣產業未來在「服務」、「放大」及「創意」這三大區塊有表現空間。最近,他開始看好文創產業,並和三立副總蘇麗媚合資設立華禾文創管顧公司。他認為台灣人很有創意、點子多,若能與服務結合,有機會開創新商機。

﹁需求﹂法則

掌 握人性需求,不怕產業輪替變遷至於中國,除了稍早積極布局的教育領域外,張景溢特別重視「真善美」與新農業這兩個區塊。什麼是「真善美」?就是把產品從做 出來,進一步到做得好,再來則是著重包裝行銷,把東西做到美。過去的日本如此,現在的台灣如此,張景溢預期未來中國也會步上後塵。如何把東西做到品質好, 做到美觀,是目前中國產業的機會。

在新農業方面,華威國際從種植蔬菜到養羊,都有涉獵,現在則積極研究食品通路。張景溢說,隨著中國經濟成 長、人民收入提高,「需求」將是帶動農業的關鍵。華威國際投資了位在上海松江以生產有機蔬菜、大米,和經營觀光農場為主的錦菜園;內蒙古則投資以養羊、銷 售羊肉為主的公司。

同樣都是畜牧業,華威沒有選擇養豬或是養牛,反而跑去遙遠的內蒙古養羊。原來,養羊必須腹地遼闊和有足夠的青草餵食,先 天條件上的要求,限制了「供給」量;同時,過去二十年來羊肉價格穩定成長,與豬價、牛價大起大落走勢不同。羊的品種很多,華威國際投資的公司,以豢養口感 好且無羶味的蘇尼特羊為主,北京最有名的東來順餐廳的涮羊肉,就是使用蘇尼特羊肉。這家公司從養羊、屠宰、冷凍到分銷,採用一貫化生產方式外,還在每一隻 羊的身上放置RFID(無線射頻辨識系統),確保每一隻羊從哺育、飼養到消費者的口中,都可以妥善管理。

科技結合傳統,是張景溢常提到的「整合資源」,這樣的投資方式,正是華威國際從台灣到內蒙古都所向披靡的撇步。

勤練天龍九部投資術穩做投資常勝軍草創期投資一家公司,最重要的就是公司經營者的心態。如果經營者在創業的過程中,曾經過波折,日後遇到經濟或景氣波折的抵抗力會比較強,且經營者經營理念也會比較正確,值得投資人長線投資。

谷底回升期要能夠找到好的投資標的,除了觀察經營者與公司的營運狀況外,還需要多結交投資領域的朋友,交換投資心得及多閱讀準備投資公司的研究報告,能夠增加對投資標的判斷的精準度。

共同分享期當投資成果豐碩時,可以適時回饋社會大眾。畢竟股票財屬於大眾財,取之於社會、用之於社會,在良善的循環下,會讓投資有更好的成果。

1.見景生意

2.無盡苦思

3.自強不息

4.閉門思過

5.廣結善緣

6.愈挫愈勇

7.再接再厲

8.終成大器

9.樂善好施

向中國靠攏

華威國際科技集團近兩年全球布局

台 灣

進度公司名稱業務簡介上市晨星半導體IC設計

穎台科技擴散板

聯鈞光電光通訊產品

上櫃力旺電子IC設計興櫃台睿科技光學讀取頭公開發行鴻威光電光學保護膜未上市瑞耘科技半導體及顯示器前段製程

奇岩電子IC設計

鈺邦科技電子零組件

晶炎科技靜電保護措施顧問服務公司登記海立爾LED封裝利科光學光學鍍膜及OA用鏡片

中 國

產業公司名稱業務簡介

電子

科技頎中科技LCD驅動晶片封裝柏年光電電子顯示屏、LED照明美新半導體傳動感應器製造

芯原電子電路設計代工

鼎捷軟件企業管理軟件與服務

教育

產業說寶堂數位化英語學習發展東方愛嬰0~3歲幼兒早期教育天才寶貝3~6歲兒童語言及團隊能力訓練三之三教育集團0~6歲一體化的幼兒教育人力資源易才集團人力資源服務家電星星集團家用電器、光電子產品

象王連鎖洗衣工業

網路我樂網56.com中國最大視頻網體育勝道體育體育用品零售通路汽車東陽開曼汽車零組件化學太和集團化妝品、保養品代工

美 國

產業公司名稱業務簡介電子科技Analogix數位類比混合晶片Silergy積體電路生技醫療Curative Medical醫療器材

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製表:葉揚甲



新東方在線CEO孫暢:網絡教育邁入第二發展階段

http://news.imeigu.com/a/1324365470792.html

(i美股訊)在當下互聯網時代,每家教育培訓企業都將網絡教育業務視為公司重要戰略佈局之一。龍頭企業新東方更是如此,俞敏洪曾經坦 言「誰把網絡這一塊做好了,誰就是新東方最大的對手。」近日,新東方攜手劍橋大學出版社推出了TBL混合式英語學習產品,標誌著新東方的網絡教育事業邁入 了一個全新的階段。

i美股特邀新東方在線總經理孫暢女士,就TBL混合式英語學習產品特色、在線英語培訓市場現狀、新東方在線發展規劃三個方面進行了詳細闡釋和深入交流。主要觀點如下:

1、 對於新東方而言,特別重要的是把線上線下的資源結合起來;混合式教學既要保留教師的個性化特色,又要實現標準化教學,有一定難度;除了老師以外,學校方面 需要增加「助教」角色使課堂獲得更好的效果;TBL的在線內容可以隨時更新,社區互動功能、移動互聯方面正在開發之中。

2、劍橋開發教材用 了11年,新東方在線開發平台用了1年,學校培訓老師用了1年;TBL混合班型的價格大約在2000-4000元人民幣左右,低於其他機構的線下口語面授 課程收費水平;線下課程部分由新東方學校提供,絕大部分收入歸學校方面所得;TBL將來會像泡泡、優能那樣利用線下渠道進行招生,而不是簡單靠賣學習卡; 新東方的規劃是在未來三年,TBL至少會有10萬個學生;希望在2-3年內,TBL能夠達到1-2億元人民幣的營收規模;

3、培生的戰略佈局會促使新東方把自己的戰略規劃做得更加精細、更加長遠;培生擁有《新概念英語》的版權,但並不能夠禁止其他培訓機構開設相關課程。

4、網絡教育的用戶、產業環境和技術應用的成熟度已經相當高,在線培訓市場明顯進入第二發展階段;培訓行業缺少跨界的課程設計人才,只能靠企業慢慢培養;2012年希望在移動學習方面做出初步探索,並且能夠看到一些商業模式。

以下為i美股與孫暢女士的訪談實錄:

Q:TBL是一個什麼樣的產品?

孫暢:TBL是新東方準備了很長時間的一個混合學習產品,這個產品的內容部分是我們跟劍橋合作引進的。

Q:新東方和劍橋為什麼要合作推出這樣一個混合學習產品?

孫 暢:從劍橋的角度講,他們在內容方面準備了特別長的時間。劍橋大學出版社是一個擁有400多年歷史的傳統出版社,一直都是以紙質教材在做出版,他們大概在 11年前就已經看到了互聯網的趨勢也一直很想做這個,但他們是一個傳統的出版企業,內容電子化對他們來說也是蠻困難的一件事。所以他們先用5年的時間開發 出一個產品,但是他們自己感覺不是特別好,不像他們想像的那樣,於是就推倒重來。

從新東方的角度講,新東方原來一直是以傳統線下授課為主 的,即便是有我們這個在線的教育公司,我們在線公司又是完全以互聯網在網上賣課件和服務的形式為主。所以,俞敏洪老師在做新東方在線的時候,他的夢想是希 望互聯網能夠把新東方帶到另外一個領域裡面,但是我們的組織架構決定了新東方在線和新東方的學校在組織架構上是互相獨立的,大家有點各做各的。雖然大家都 發展得很好,線下的培訓應該說最近是更火了,剛性需求非常地火。那麼在線呢,通過前幾年的發展,也到了一個發展特別快速的時期。所以說,兩邊的發展都很 好,但是在業務模式上一直沒有特別多交集,各做各的,在線的學生不是線下學校的學生,線下的學生也不是在線的學生。但是我想對於新東方來說,特別重要的是 怎麼樣才能把兩邊的資源合在一起。

我們前期一直在探索混合教學,但是前期的探索都是比較初級的,比方說線上的測試和練習是不是能夠作為線下 的補充和增值服務,我們也一直在強調這個「補充」作用,別讓校長有情緒啊,避免他們害怕學生都跑到線上上課。新東方一直是很糾結於此的,擔心線上線下互相 競爭搶學生這種問題。我覺得這也是線上教育一直沒有很好地發展的一個原因,不光是新東方,整個中國教育培訓產業都是如此,像學而思、學大也是這樣。新東方 的架構給了我們這個線上公司足夠大的發展空間,它讓我們到市場上拚殺了,確實拚殺得也挺好。但是我覺得發展到現在這個階段,一方面新東方線下的學生對互聯 網的需求是非常強勁的,另外一方麵線上公司也在想怎麼樣才能夠真的去整合新東方線下的一些資源?怎麼樣才能夠真正讓有互聯網需求的學生用到線上的學習過 程,而不是簡單地用點測評之類的?我們一直在探索這個事情,並找到了這個混合學習模式,或者說是組合學習模式,就不是簡單的線下的學生只用簡單的線上的服 務,而是有一部分學習要在線上完成。TBL順應了這樣一個需求,真正要實現這個東西其實是一件蠻難的事情。

Q:混合教學的困難具體體現在哪些方面?

孫 暢:除了許多觀念的改變和學生學習方式的改變,我覺得最難的在於教學領域。因為原來傳統的老師都是拿著教材備課,然後給學生講,尤其是新東方的老師又是這 麼有個性的群體,他們要很自由地發揮個人的魅力、特色。當用學習系統來教課的時候,老師就必須有另外一條線,一個標準化的學習過程,用到在線的很多內容、 課程、課件,研發出來的是標準化的。以前老是天馬行空,想到哪講到哪,笑話就隨便往裡插了。現在同樣是一節課,除了老師備課的內容之外,你要去用這個工具 了,因為學生在線上已經提前做了很多學習過程,在線學習的內容怎麼樣去跟課堂的教學內容很好地銜接和應用,這對老師的要求特別地高。一方面,這個老師不是 個體的老師,而是整個新東方的教學體系,以前新東方的教學體系是鬆散的,這樣的東西要求老師是標準化的,但同時我們又希望新東方老師的特色不要被丟失掉, 這是新東方文化很重要的一部分,那怎麼樣把這些東西結合起來,新東方整個教學教研有了一個很大的改變,但這也需要時間。我們這個項目在上海開始做試點,上 海整個聽口部已經教研了一年多的時間,把所有的老師組織起來做教研,老師們做了上萬張的PPT,希望做成一個標準化的東西,同時結合老師的個性化,所以準 備了很長時間。

Q:既要保留個性化特色,又要實現標準化教學,這聽起來是一件特別難的事情。

孫暢:對,很難。 尤其對新東方的老師,這就更難了,是一個特別大的挑戰。對於學校來說也是一個很大的挑戰,因為學校需要增加角色了,以前是教師和學生的角色。在混合學習模 式下,現在要增加一個「助教」的角色,因為什麼樣的學生、什麼樣的班型(新東方的班太多了)匹配什麼樣的線上教學內容,每一節課的內容都要跟線上的東西匹 配,都要跟學生在家裡線上學習的內容匹配,然後課後還要跟學生回家學的線上的東西匹配,裡面還有很多互動的部分,例如判作業、追蹤學生回家在線學習的進 度、效果、結果,還要跟他互動。除了傳統的老師和學生之外,這裡面就要增加第三個角色,那就是助教。助教需要去匹配這些資源、去check這些資源,來幫 助老師的課堂使其有更好的效果。每個學校需要增加角色,就不是傳統的阿姨檢查聽課證這麼簡單。對學校而言,這是一個特別大的轉變。

Q:和現有網校產品相比,TBL最大的區別是什麼?

孫 暢:這個產品不是簡單地說叫作「混合學習」。它是基於網絡進行的,跟原來封閉的模式(例如華爾街英語的教學模式——學生用教學軟件看課件,老師再進行輔 導)特別大的不同在於我們並不是讓學生去看課件。首先,學生的學習是在線的,我們的這個系統是開放的,學生不管是在家裡還是在任何其他地方都可以完成自學 習的部分;其次,在老師的教學部分裡面,這仍然是以老師為主的,引導學生掌握關鍵的知識點;再次,這兩個東西又要有機地結合在一起。

我覺得 這是TBL最核心的理念,那就是24小時不間斷學習,傳統的華爾街模式無外乎是到學習中心上課,再借助一個輔助工具。而我們TBL的核心理念是24小時不 間斷的學習,有上課,有線上的自學習。我們特別強調的是,自學習是很重要的學習過程,而自學習怎麼樣和傳統的學習結合起來。TBL的革命性在於,原來我們 以老師教學為主,現在則是老師的「教」和學生的「學」二者並重的方式。目前我們中國的教育注重的是知識的傳遞,而不注重學習方法。因為我們的考試是以知識 為主而非方法,但是我們的學生最重要的是學會學習方法。我們這套學習體系的目的是讓學生學會學習,掌握學習方法。老師的角色也就變成了「導師」,這是 TBL最大的意義所在,雖然很難,大家很需要花功夫,新東方在線在當中起到的價值很重要,但是我覺得它不難。TBL改變了老師和學生的觀念,學生既要聽老 師講課,也需要自學習。這是TBL最具革命性的地方,我們對它充滿期待。這個週末,俞老師召集了這個項目的團隊談「TBL未來的戰略」,我們希望這個產品 能夠在未來幾年成為新東方聽力口語的一個品牌。新東方的品牌內涵是學英語出國,但英語學習的內涵卻被衰減了,新東方希望用TBL這個品牌來使用戶真正地學 好英語。

Q:TBL是否考慮了移動互聯平台?

孫暢:在線內容非常豐富,基於互聯網,隨時更新。一、內容方面可以隨時更新;二、技術的應用上可以隨時跟蹤,現在我們也在開發社區互動功能,移動互聯方面我們也在進展當中。下一階段,我們會陸續推出社區互動、移動互聯功能。

Q:TBL既有在線自學習部分,又有學校面授部分,它比傳統面授課程貴嗎?具體是如何收費的?

孫 暢:一些其他機構的線下口語面授課程的收費每年大概要1、2萬。互聯網的核心價值是平民化、草根化,大家可以用最低的成本去分享信息。在這一點上,在線教 育是一脈相承的。新東方在上海的TBL混合班型已經開始招生了,價格大約在2000-4000元人民幣左右,我覺得這個價格很有競爭力。TBL線下部分的 課時和傳統聽口課程是一樣的,同時增加了大量的在線自學習部分。坦率地說,學英語這件事不是靠金錢可以解決的,好的學習方法、學習工具和自己花的學習時間 尤其重要。

Q:TBL線下部分是由所在地的新東方短期語言培訓學校提供,還是由新東方在線單方面提供?

孫暢:線下課程部分是由學校提供的,新東方在線不提供這方面的培訓。絕大多數收入也是算在新東方學校的收入裡面,因為他們提供了老師和教研。

Q:在這個項目中,新東方在線的收入來自哪裡?

孫 暢:新東方在線的收入來自於兩部分,一是單獨出售自學習部分,一個level也就1000多塊錢;二是和線下學校的混合部分,新東方在線也會得到一部分收 入,這部分的收入比較少,但是沒有關係。我們的規劃是在未來三年,TBL至少會有10萬個學生。如果教學效果好的話,我認為學員規模會大於這個數字。

Q: 您說過,「劍橋開發教材用了11年,我們開發平台用了一年,學校培訓老師用了一年」。這是否意味著,劍橋大學出版社是TBL的內容提供商,新東方是平台提 供商?在這次戰略合作當中,新東方為TBL投入了多少人力、物力、財力?新東方和劍橋之間的利潤分配方案是怎樣的?屬於一次性買斷內容,還是逐步分成?

孫暢:是的,我們提供平台,劍橋提供內容。

在 財力投入方面,我確實不好估算;在人力投入方面,我們有一個產品團隊和研發團隊在做這個項目。因為我們要做一個平台,所以研發團隊和劍橋需要很多溝通,我 們研發了一個混合學習平台,劍橋也有自己的學習管理平台,雙方需要進行跨平台連接。我們的技術部門要跟劍橋的團隊一起工作。劍橋為我們提供了核心的課件, 我們的產品部門要跟學校溝通再研發的事情,線上部分怎麼去上線下部分,紙質教材和線上內容、教師講授如何結合在一起。新東方在線的產品部和學校的產品部需 要一起做研發。

從商業角度講,在線學習內容是一個lisence(授權)的邏輯。在線產品需要不斷更新,所以買斷是沒有價值的。劍橋要依據新東方的實際需求對在線產品不斷進行更新,尤其是聽口課程。

Q:新東方計劃怎樣推廣TBL項目?對盈利方面有何預期?

孫暢:TBL是在新東方線下招生體系中的一個品牌,將來會像泡泡、優能那樣利用線下渠道進行招生,而不是簡單靠賣學習卡這樣的一個模式。我們會在傳統的學習卡零售渠道銷售TBL的在線課件部分,真正的混合學習是在學校體系裡進行招生的。

在 投入方面,新東方所有的學校會為TBL項目建專門的教室;在推廣方面,新東方會投入人力和財力去推廣這個項目。俞老師有個預期,大概2-3年後吧,他希望 這個產品的收入會不低於現在的新概念,新概念目前每年的營收大概是1-2億元人民幣。我們希望在2-3年內,TBL能夠達到這樣的營收規模。

Q:環球天下宣佈將併入培生教育之後,有投資者擔心培生可能會向新東方收回《新概念英語》授權。您認為這樣的擔憂有必要嗎?您又是如何看待新東方和培生的競爭?

《新 概念》是個教材,它在中國的推廣做得非常好。學校選擇《新概念》作為教材,不存在買斷或者lisence的情況。這一點可能國外會稍微不太一樣,但在中國 我們的法律至少是這樣的。新東方和環球天下都可以開新概念培訓班,培生不能禁止我們開班。培生擁有的是這本教材的版權,我們每個學生都買了這個教材,新東 方老師在講這本教材的時候他們演繹了其他的東西,這些演繹的東西是新東方所擁有的。

培訓行業帶有很強的文化背景和地域特色,培訓企業的商業 模式和成功與否都和這一點十分相關。收購環球是培生在華戰略佈局的一部分,新東方顯然是培生最大的競爭對手之一。我個人認為這對新東方來說不是一件壞事, 畢竟當前的競爭還只是行業內競爭,沒準哪天行業外資本就進來了。比如說萬科,或許哪天它利用遍佈全國小區地產一夜之間就哐哐哐進來了,我覺得行業外資本的 進入都是非常有可能的。新東方這些年發展下來,還是很順利的,一方面中國培訓行業發展得很好,另一方面俞敏洪老師本身還是很有戰略眼光的。但是總體來看, 新東方的經營還是比較偏向粗放式的,對於本身擁有的資源開發不夠。培生的戰略佈局會促使新東方把自己的戰略規劃做得更加精細、更加長遠,把資源整合起來, 走得更快些。

Q:您曾經表示,「網絡學習的一個重要方向是混合學習模式的真正建立」。您如何看待中國的在線英語培訓市場?

孫暢:我認為,在線培訓市場已經進入到了第二個階段。

在第一階段中,大家還在摸索模式,總體的產業環境(例如帶寬)也不是那麼理想,大家總認為它是一個輔助手段,學習的人也很少。

從2010年起,在線培訓市場明顯進入第二階段。在這個階段裡,會出現更多的、獨特的應用,在線學習會成為很多用戶的首選,而不是線下培訓班的補充。過去,大家認為「移動學習」還只是一個概念。

現 在,用戶、產業環境和技術應用的成熟度已經相當高了。從用戶角度看,我們的主流用戶是80後、90後這代伴隨網絡長大的網絡原住民,網絡學習也會成為他們 的一部分;從產業方面看,大家已經把商業模式摸索得十分清楚了,比如說什麼樣的模式能賺錢、什麼樣的產品是受歡迎的;從技術應用方面看,大家的管理系統等 方面也都已經ok了。隨著蘋果IPad的推出,移動設備上的學習已經成為很重要的部分。客觀地說,我們還沒有把移動學習這個事情探索清楚,但是在第二階段 我們會把混合學習模式真正探索清楚,包括Web端、移動端和線下部分。在未來十年的第二階段中,在線培訓市場會出現營收規模較大的公司和擁有海量用戶的平 台。

Q:俞敏洪老師說過,誰把網絡這一塊做好了,誰就是新東方最大的對手。陳向東老師在i美股與投資者在線互動時,也曾表示「下一步,網絡教育也是一個戰略重點。」僅此兩點,足見新東方對網絡教育的重視程度。

作為新東方在線的女掌門,在管理工作中您遇到的最大難題是什麼?

孫 暢:新東方最缺的是課程設計的人才,我們做不出劍橋那麼好的內容。這不是不好找人,而是根本就沒人,全得靠自己摸索自己培養。技術方面的人不難找,只要花 足夠多的錢就能夠找到,但課程設計人才花再多的錢也找不到。我們不能挖個老外,人老外不來,只能慢慢培養。對於很多培訓企業來說,老師也不難找,難找的是 像謝琴(i美股註:謝琴是新東方助理副總裁,曾一手締造泡泡少兒教育品牌,近期出任邁格森國際教育總經理)那樣做產品的人。如果你能找到做產品的人,把產 品規劃好了,老師是可以標準化培養的。懂教學的老師不懂互聯網,做互聯網的又不懂教材,培訓行業缺少跨界的課程設計人才。

Q:最後想請問孫老師,您對2012年有何期待?

孫暢:第一,我們希望能夠把這個混合學習模式實驗成功;第二,我們想做一些跟移動互聯網相關的事情,在移動學習方面做些初步探索,並且能夠看到一些商業模式。

(i美股 陳群超)


領導力進階的五個階段:從以權管人到以德服人

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第一階段:職位 關鍵詞:權力

在這個階段人們願意聽從你的話是因為他們非聽不可,你的職位比他高,他們拿你的工資,他們非聽你的不可。這個階段不是你該停留的階段,這是最低的境界!最遺憾的是,很多人以為這個是領導力的最高境界,把隨職位而來的領導權力與領導力混為一談。

怎麼讓公司更好呢?有人說想辦法加強營銷,或者是改變公司規範。大家想改的都是別的事情、別人,但是如果你想要改變的人是自己會怎麼樣?

領導力的第一個階段改變的重點就是你自己!去學習,去成長。領導成功的關鍵是要先能領導自己。領導力是非常視覺化的,關鍵就是讓下面的人看見領導在做什麼。說到做到了,這樣的領導才有效。

很多領導不喜歡改變,跟他下面的員工一模一樣。老實說,一個公司的組織不改變,原因都在於領導抗拒而不是員工抗拒。所以,你當領導時要把它當成一個自己可以成長的機會,如果把階段一當成是一個可以學習、培養自己的一個機會,那階段一是一個美妙的階段。

如果你永遠只是一個靠職位領導的人,下面的人盡的力、拿出的努力永遠是最少的,下面的人只做他該做的,要他多做不可能!這樣的領導人是不可能成功的。所以要想辦法從階段一爬到階段二來。

第二階段:允許 關鍵詞:關係

在第二個境界裡,大家聽你的是因為他想聽你的,活力等級提升,你帶的人願意盡更多的心力,工作更努力,他們想要儘量取悅你。當員工的活力、努力都增加了之後,公司整體的成績就增加,就可以看到正面的改變了。

在談領導力的時候,常常會覺得高處不勝寒。領導不能孤單地待在高處。如果你發覺是一個人站在山頂的話,你不是領導,你只是很會爬山的人。領導該怎麼做呢?就是趕快下山,走到員工的所在地,與下面的人建立關係,去關心、聆聽。成功不是一個人站在山頂,領導在上山的時候必須把大家都帶上,所以一定要好好和他們建立關係。領導永遠不是在參加什麼賽跑,因為他在跑的時候一定是帶著一群人的,沖線的時候是帶著員工一起衝過終點線的。如果員工和你一起在山頂的話,那你就是成功的領導,因為你讓他們提升了,你把大家都帶上一個更高的境界。

要能夠近距離地去觀察員工,觀察的目的不在於去控制他們,而是找到員工的長處,把員工放在適當的位置上發揮所長。所以,在階段二里面,你要願意走進人群,必須有觀察能力,知道大家的長處在哪兒。此外,必須為大家服務。

身為一個領導最應該為員工做的事情就是讓他們覺得你重視他們。要不斷問自己:怎麼幫他們減輕負擔,怎樣讓他的工作更有效率,怎樣可以讓他成功?你要激勵大家的士氣,但千萬不要去利用他人,因為操縱一個人的時候,基本上就是在剝奪他的價值。

第三階段:生產力 關鍵詞:結果

如果在階段一和階段二里面你成長得非常完善,第三個階段裡面就可以把你個人的成長轉化成組織的成長,因為你行,所以公司就行。在階段三你要親身示範,給大家看到好領導是什麼樣子。階段三是要靠視覺化的方式來領導的。

怎樣去挑選一個領導人才,怎麼知道這個人是否具備領導的特徵?首先,這個人必須有拿出成績的能力,這樣才可能成功地領導別人。太多的領導就像旅行社辦旅遊的人,他們幫你策劃旅程、購買機票、定酒店、蒐集很多信息,但是他們自己都沒有去過。領導就常常犯這樣的錯,要求下面的人員做自己都沒做過的事情,這樣就沒有什麼可信度,會帶不動下面的人。所以你要當一個導遊一樣的人。這些人具備了你希望他們具備的經驗,而且他也做過他希望你做的事情。所以在第三個境界裡面以身作則是成功的關鍵。

以身作則又能夠當好榜樣的時候,公司開始有動力了。動力是領導者最好的朋友。如果火車在鐵軌上面跑得很快,而前面有一堵鋼筋混凝土牆,火車現在有很大的動力,撞到鋼筋混凝土的時候,會把它撞得粉碎,朝著一個方向繼續前進。而如果同樣一列火車在鐵軌上一動不動,停在那兒,哪怕在火車前放一塊小小的積木,這個火車都動不了,問題是什麼?沒動力啊!所以,問題其實不是問題,癥結在於營造動力,所以在下次遇到問題的時候,你就告訴自己,問題在於我們的動力。

會管理的人都想解決問題,但領導專注的是營造動力,兩種手法之間差別非常大。如果永遠都解決問題,而沒去營造動力,那麼要解決的問題會越變越多。但如果領導很專注地去營造動力,讓組織能往前進,那大多數的問題就能迎刃而解。所以,在境界三的領導會以身作則,創造動力,而且可以吸引更好的人才進公司。

「領導力21法則」裡有一個叫磁鐵法則,就是我們吸引到的人是和我們類似的人,而不是我們希望得到的人。我們沒有辦法吸引到那種理想中的人才,我們能吸引到的都是和我們類似的人。如果你心態正確你就可以吸引到心態正確的人,如果你工作不努力就會吸引到不努力的人,如果你是一個自我要求非常高的人就會吸引到自我要求非常高的人。

假設我是一個領導,從1到10打分數,如果我是5分,那我吸引到的人才就是4分、3分、2分等等,就不可能吸引到5分以上的人。如果我想要改善公司的人員質量,應該怎麼辦?專注於怎樣提升自己的吸引力。領導成長之後就能吸引到更好的人才。在境界三里面,如果你拿得出成績來,公司能看到好結果,你就能夠吸引到那些能拿出成績、創造出好結果的人。所以你要盡快地讓自己進入到第三個階段,會花一些時間,但是一定要盡快上到階段三來。

第四階段:培育 關鍵詞:複製

你們要不斷問自己:我該怎麼幫助自己成長?我怎麼去培養周圍的人?公司的表現基本上要取決於你的領導,如果公司平均領導力是4分的話,公司的表現大概也就是這個分數。所以,領導人才的能力一定要設法提升,培養人才有三個有效的方法:

第一,關鍵是人要先挑對,如果挑的人真的有才的話,他成為領導的機會就會比較高,質量比較好。

第二,把人放對位置。教練要觀察球員在哪兒投籃最準,哪一個位置最適合這個球員過去?境界四的領導能夠找到最好的位置讓這個人能成功,讓公司也能夠成功。

所以要招募對,還要放對位置,放對位置之後,好好培育他們,這樣他們才能發揮長處,這一切都在境界四會出現。

第五階段:做人 關鍵詞:尊重

在第五個境界裡面最高的境界就要看你這個人領導的境界了,這個關鍵詞就是尊重。大家願意跟你,因為你長期下來表現這麼好,大家已經把你當成是一個值得他尊敬的人了。如果前四個階段你能夠長期做好的話,組織裡的人會自動把你升到第五個境界。多年把境界一、二、三、四做得好的回報就是讓你上升到境界五,如果境界四的時間待得夠久,那你上到境界五隻是時間的問題。



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