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国美控制权争夺战,进入最后的投资者拉票阶段。
9月9日,作为大股东提名的执行董事、“神秘人”邹晓春终于露面。即将赴港接洽众多国美股东的邹晓春,接受本报独家专访,他对其个人身份、黄光裕家族资产状况、与机构投资者接洽情况等问题进行了说明。
邹晓春称,“有些人没有公平对待股东,‘和为贵’有时并非解决问题关键,矛盾爆发出来,并得到一次性解决,会使得企业肌体状况更加健康。”
至于“9·28”临时股东大会黄光裕家族成败,邹晓春称,“不论成功与否,对于临时股东大会的规则都会尊重。大股东有能力和信心将国美做得更好。”
陈晓为首的国美电器董事会一方将于11日完成路演。来自陈晓一方消息称,其已获得部分国美电器投资者支持。
“救火队长”邹晓春
《21世纪》:外界对你的信息获知有限,你与国美间的关系是怎样的?
邹 晓春:1990年,我毕业于江西大学法律系专科,并获得了律师从业资格;1999年,通过证券律师资格考试;2000年,在北京一家律师事务所工作,从事 证券相关业务。2001年,国美电器开始谋求上市工作,当时,我有机会认识黄光裕并且担任国美电器律师。我以公司法律顾问的身份参与企业策略问题探讨。
《21世纪》:在国美电器以及黄光裕家族企业中,你主要参与了哪些工作?
邹晓春:最开始,主要是国美电器开店中遇到的纠纷处理。此后,随着国美越来越多的收购,我作为收购团队的成员之一参与进来,涉及包括国美收购三联商社、国美收购大中、国美收购中关村,以及国美收购永乐等。在众多收购中,我扮演项目负责人角色。
《21世纪》:黄光裕为何选择你做国美电器提名执行董事?
邹晓春:我觉得黄光裕有三个方向考虑。第一,能否胜任,他希望一个专业人士来参与国美董事会;第二,我作为一个老律师,能够使得国美在合法轨道上运行;第三,我拥有在中关村“救火”的经验和成功背景,而我也愿意再次扮演“救火队长”身份。
《21世纪》:外界传闻,如果大股东胜出,你会进一步取代陈晓,成为国美电器董事会主席,是这样吗?
邹晓春:现在公司沿用英国议会制,大股东对我的提名仅是公司董事会的执行董事,这个提名如果获得临时股东大会通过,同时,上市公司股东有半数通过,希望我来做上市公司的董事会主席,那么,我会义不容辞的承担起这个责任。但是,前提是股东对我满意、信任。
黄氏资产起底:增发资金已储备
《21世纪》:与上市公司相关的黄光裕家族资产状况怎样?
邹晓春:与上市公司相关,黄光裕家族非上市资产主要是300多家门店。
我 们已经做过评估。并非如陈晓一方评价的那样,国美电器上市公司离开这些门店不会有大影响,实际上,这些门店资产的单店盈利能力和整体运营状况,包括位置与 上市门店是一样的。从位置上看,这些门店集中在上海、江苏、福建、河南、河北等,都是具有很大消费潜力的地区。从目前管理上看,是由上市公司托管,所有情 况与上市公司是平等的。
《21世纪》:黄光裕家族资产状况如何?
邹晓春:外界并不了解大股东资产状况。实际上,大股东资产分 三部分。其一,是国美电器相关上市所持股份,以及非上市公司门店;其二,是地产资产,包括在北京、重庆、无锡、上海等地所拥有的地产;其三,是投资板块, 这主要是由鹏泰投资去实现的,包括其投资的中关村。以及清华科技园内的一家企业,该公司中黄光裕家族占股33%。
在2008年,黄光裕出事之前,大股东还拥有矿业、银行的投资资产。
《21世纪》:近期鹏润地产正处理一些地产项目,比如大康鞋城等,是为应对国美增发而做准备?
邹晓春:2008年事件之后,对于集团确实有一些影响,因此,大股东在投资上作出了一些调整。以地产为例,大股东希望将持有型的商业物业为主的地产开发形式,转变为住宅型地产开发。
在 这一背景之下,大股东对手里的持有型商业物业进行了减持。减持另外一个背景是,大股东希望以处置资产方式应对国美电器面临危机。当时,确实很多项目低价出 售,包括建国酒店、北京沙河项目等。目前,正在处置一部分持有型商业物业也是这一逻辑,即变持有型商业物业为主为住宅物业开发为主。
《21世纪》:大股东目前现金实力如何?
邹 晓春:大股东已经做好了应对增发等的资金储备,有两个事情可以证明。其一,大股东截至目前已经在二级市场增持了近2%的国美电器的股票,这支出了近7亿元 左右现金。其二,大股东8月27日已经对现在的董事会发出了函件,而现在董事会也以公告的形式公布,即若董事会增发,大股东决定超额认购。
希望与包括贝恩高层见面
《21世纪》:大股东与机构投资者接洽情况如何?
邹晓春:与投资者接洽在8月4日以后一直在进行。我们一直在做的事情,是让投资者理解大股东为何要召开临时股东大会,因为此前,大股东的形象被陈晓言辞所“妖魔化”了。
截 至目前,大部分投资者基本理解,并且接受了大股东一方召开临时股东大会原因,并且支持大股东正确利益诉求。对于大股东而言,陈晓与国美以往发展逻辑相悖, 本着这种“不换思想,就换人”逻辑出发,大股东要求召开股东大会。接下来,我们希望以相对正式的形式去拜会所有投资者。包括摩根士丹利和摩根大通在内,我 个人以及团队尽可能多去拜会所有能够联系到的投资者。这种工作一直会持续到临时股东大会召开的前一天。
《21世纪》:如何看待贝恩所扮演的角色?
邹 晓春:贝恩的身份与国美的股东性质是一样的,作为可以转股的债权人,我个人是很希望与贝恩的高层见面,并且听到他们对于国美电器公司治理以及发展的一些意 见。总之,在维护国美电器的权益上,大股东与其它投资者的立场是一致的,尽可能多的听取他们的意见,可以使得国美未来更加健康、合理。
大股东的胜负计划
《21世纪》:如果大股东一方动议获得通过,大股东对于国美电器计划怎样?
邹晓春:“9·28”股东大会决议就是公司决议,因为国美电器这家公司是股东的,这是一个基本的原则。
大股东1988年创立公司,国美电器2004年上市,这期间公司实际已经发生了变化,即国美电器已经是一间公众公司。但这未改变大股东作为创始人对于公司发展的热情。
如果大股东胜出,大股东会持续支持上市公司发展。这其中包括大股东会将非上市公司资产以一种有利于上市公司的方案注入上市公司,同时,大股东还将在其它方面给予上市公司以支持。具体的方案稍后会有正式的东西出来。
大股东与陈晓的区别是,大股东的身份是天然的,而陈晓作为职业经理人,可以随时抽身。
《21世纪》:大股东一方对于现有管理层态度是怎样的?
邹晓春:现有管理团队除个别人之外,大多都是国美电器功臣,而这个团队能力是得到大家认可的。此次关于股东问题的争论,并不包括管理层在内。
国美电器的管理层一直保持少有的稳定特点。虽然,此前有高管做出了一些表态,但是,管理层也是站在公司利益角度的发言,大股东对此十分理解。大股东希望维持该团队长期稳定。
管理层股权激励计划,大股东一直在做,但是,陈晓的方案显得有些草率。
《21世纪》:如果大股东失败,将如何选择?
邹晓春:首先,不论成败与否,大股东尊重9·28股东决议;其次,即使发生恶劣的情况,大股东也会尽可能维护利益;最后,若改变不了最终结果,大股东将把非上市门店从上市公司剥离。剥离非上市门店逻辑是,陈晓主持下的上市公司对于门店的托管,我们已经不信任。
《21世纪》:能否描述一下国美电器未来可能的形态?
邹晓春:这间公司经历了20余年的发展,在2008年以前,一直是行业领跑者,而对手规模仅是当时国美的70%左右。现在国美已与竞争对手难分高下。国美电器未来仍会以扩张为主要逻辑,保持竞争力。这也是国美股东们希望看到的。同时,这间公司将保持合理、合法运营模式。
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九月十五日,前國光石化董事長陳寶郎將正式上任,成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。在中油四十幾年的他,轉任台塑化後要怎麼做?強調要讓專業經理人治 理的台塑是力挺陳寶郎,還是把他當成過渡董事長? 撰文‧方沛晶 內定台塑化董事長陳寶郎在九月十一日接受︽今周刊︾專訪,他笑說要好好把握最後幾天「退休老頭子」生活,趁著中秋假期在高雄與家人團聚,這幾天他忙著和老 朋友喝茶、敘舊,還抽空做身體檢查,因為之後,不要說陪家人,他可能連睡覺的時間都沒有。 陳寶郎向本刊證實,基於利益迴避原則,已辭去經濟部工業局「麥寮工業園區工安監督專案小組」委員,並將在台塑化九月十五日臨時董事會通過任命案之後馬上上 任。陳寶郎透露,「這個天人交戰的決定,其實是上星期一(九月五日)在合歡山主峰頂確定的。」關鍵電話 改變下半場人生八月下旬,陳寶郎接到台塑集團邀請他擔任台塑化董事長一職,在中油工作超過四十年,他第一個反應是「我年紀大了,又不缺錢,幹麼這麼累?」 原本打算回絕的他,最後會答應,其實和國光石化喊卡有關。 「五月底,國光石化小組解散後,我就過著每天爬山、喝茶的愜意生活,只不過看到新聞上的台塑工安事件,還是會在心裡喊:﹃加油啊!﹄因為台灣石化業只剩你 一家了。」陳寶郎不諱言國光石化叫停是政府一大錯誤,因為石化業和工業的關聯性最高,影響數十萬人的未來生計。 懷著未竟的遺憾退休,陳寶郎原本想過含飴弄孫的生活,然而台塑高層的一通電話,改變他的人生計畫。「為了這通電話,我思考好幾天,最後決定不想,去爬 山!」陳寶郎和友人走了一趟合歡山,在三四一七公尺的合歡山主峰上,看著壯闊的山嵐、蓊鬱的翠林,想到自己一輩子奉獻給台灣石化業,如果麥寮垮了,台灣石 化業就真的完了! 此時,他才決定接受台塑化邀請,接下整頓六輕這個燙手山芋,成為台塑化第一位「不姓王」的董事長。 處理抗爭 自有一套手法自述「還懷著三分理想」的陳寶郎,台南農家子弟出身,原本計畫退伍後要到台塑工作,卻因為陪同海軍官校同袍應試而考進中油高雄廠。後來雖然也 考取台塑,但因任職中油未滿半年,若要離職須繳回薪資,家境不好的他只好留下,而這一留,就是大半輩子。 從最基層的工廠操作員開始做起,光是試爐,陳寶郎就從一輕參與到四輕,包括設備、建廠、企畫、公關,歷經中油十六個單位與職位,最後從總經理一職退休,在 石化業的資歷相當完整。 為人親和是他一路「官運亨通」的主因。陳寶郎是高廠第一任工業關係室主任,專門處理最棘手的「反五輕」抗爭,當時後勁地區有七個不同派系,誰都不服誰,面 對一群人叫罵、拍桌,陳寶郎不但不能生氣,還要耐心溝通。這些歷練也讓他和一般「石化人」很不一樣,懂得把艱澀的業內用語,以淺顯易懂的方式對外溝通。 「在適當的場合,適當的生氣才是大學問。」陳寶郎說,自己的個性其實是外柔內剛,而且在工作上很好強。例如他當中油副總經理時,就開始徹底研究主要競爭對 手︱︱ 台塑化的成功之道,列出所有數據比較,發現中油進口原油,有三二%都煉成利潤極低的燃料油,但台塑化卻主要生產高利潤的汽、柴油,於是他力主蓋新廠、淘汰 舊廠,讓燃料油煉製從三二%掉到一○%,提高中油的毛利率。 ○四年,中油單月油品虧損超過五十一億元的艱困時刻,陳寶郎接掌了總經理一職。為了和擁有完整上中下游供應鏈的台塑抗衡,他設計出一套整合計畫,地點就在 離麥寮不遠的雲林台西鄉。當時陳寶郎帶一位祕書,兩人開始招商,結果有高達一二七家公司申請要加入計畫,這也就是後來成立的國光石化。 重披戰袍 擬定「治火」三部曲如今,不甘國光石化喊停,陳寶郎不服輸地重披戰袍,還未到職,他心中早已擬定一套「治火」三部曲,一要將硬體設備全面檢修,二要補強員 工工安文化,三要改善管理制度,「尤其硬體設備,我發現台塑的確因經驗不足而有疏失。」以七月三十日的第七次大火為例,他認為關鍵不在鋼材,而在硬體設計 不良。 不過,改善計畫是一回事,能否施展拳腳又是另一回事,在明年台塑化董監改選的情況下,陳寶郎是否只是「過渡」人選?王家人對這位「外姓」董事長的支持度又 有多大? 尤其近期台塑化將包括原油、液化石油氣(LPG)、煤炭等,一年高達兩百億美元的原物料採購權,移轉到台塑集團總管理處,加上去年才劃歸給台塑化督導的台 塑海運及台塑貨運,原本都由前董事長王文潮直接管理,現在也傳出將劃給台化,或有一說將獨立營運,不禁讓人懷疑是否「削減」陳寶郎的管轄權。 針對此事,陳寶郎哈哈笑說,「台塑怕我誤會,特別打電話來解釋一個小時。」他說,台塑集團採購業務原本就是由總管理處負責,其他三寶循此制度行之有年,而 台塑化則是考量原油、煤炭及天然氣等行情波動較大,因此自行處理。 今年初,為了制度一貫性,台塑集團評估將台塑化原料採購權回歸總管理處,不過執行時間正好遇上工安事件,才會讓人有所疑慮。「這個決策我可以理解,原油就 是死豬價,誰買也差不了多少,中油也一樣,十幾年前是總供應處集權採購,後來怕大家有大鍋飯心態,又分權到各事業部,去年三月又回歸貿易處,這都是整體考 量!」陳寶郎強調,「自己都快七十歲了,而且人什麼教都可以信,就是不要信計較。」他不去想權力是否被削減,或還能做多久,只是捨不得四十年的產業經驗隨 著他退休而消失。不管六輕工安改造是否在他手上完成,他對社會、對自己都交代得過去。 陳寶郎 出生:1943年 現任:9/15後接任台塑化董事長經歷:中油總經理、中美和石油 董事長、國光石化董事長 學歷:成大化工系 |
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過去老說外國的研發投入多少錢,中國投入多少錢,所以中國跟不上。我就特別不愛聽這些話。為什麼?這些錢都是中國老百姓的,說實在的不容易。沒有把前面的東西想好了,投下去就是打水漂。
「這個行業更喜歡喬布斯、比爾·蓋茨這樣的人,帶出光輝產品,走出一條道路。我更多的是研究企業管理的基本規律,怎麼讓這個企業做紮實,做穩。」
「在未來的生活中,PC就像一種動力系統一樣,或者像電一樣,永遠會在你生活中各個部分,變成不同的形象出現。所以,我覺得只要我們的研發工作真的有創新能力,有很多人在研究未來的發展趨勢,PC就應該會在。「
柳傳志二度交班楊元慶,他稱自己退休前的最後一件大事是讓聯想控股上市。 (CFP/圖)
2011年11月2日,重掌聯想兩年後,67歲的柳傳志再度宣佈退位,將聯想集團交還比他小20歲的楊元慶。卸任後,柳傳志將擔任聯想集團名譽董事長,並徹底退出董事會。
在2009年2月份柳傳志宣佈復出時,聯想集團巨虧9700萬美元,正站在懸崖邊上。當時接受南方週末記者專訪時,柳也是面色凝重。沒人能想到,兩年後,在柳卸任時,聯想在PC行業的排名竟能從老四上升到老二,並連續8個季度保持了行業內最快的增長速度。
柳傳志雖然成功地扮演了一次救火隊長,但當他退出之際,PC行業面臨的挑戰也越來越大,甚至連行業老大惠普都宣佈要出售PC業務。而聯想在PC業務之外,還未能在移動互聯領域站穩腳跟、培育出新的利潤增長點。
柳傳志如何看待自己這兩年?聯想的未來究竟會如何?2011年11月6日上午,在赴美進行民間訪問的前夕,柳傳志接受了南方週末記者的採訪。
買「能力」與買「份額」
南方週末:你復出這兩年聯想集團發生了很大的改變,你覺得自己做的最重要的事情是什麼?
柳傳志:最重要是我幫助楊元慶建立起了一個團隊。第二要求董事會團結起來堅決支持楊元慶。如果沒有董事會的支持,這個班子很難建成的。第三,我幫助樹立起了聯想的文化,核心價值觀,在全員裡面進行了建設。我主要是做這三件事。
戰略層面,一開始我也參加過兩次會,後來我就再沒有參加。但是有關文化推動的會,我都是自始至終參加的。到現在為止,連聯想海外的員工都士氣高漲, 都挺熱愛這家公司。最近我聽說士氣最高漲的是歐洲員工,因為這個季度成熟市場大幅度盈利,他們的獎金都比較豐厚。在歐洲其他各家公司的員工都風雨飄搖,而 這家中國公司做到這樣,他們很高興。
南方週末:在你回來後,聯想集團能如此意外成長,原因是什麼?
柳傳志:在復出和楊元慶配合的時候,我是有很大把握把業績做好的。信心來自於我們對於這個行業的深刻理解。比如說戴爾當年從美國打到 歐洲,是一種業務模式的創新,即直銷模式的創新。當時所有人都認為我們不行了,像康柏以前也走渠道銷售,一看戴爾勢頭這麼強,也想走直銷,但整個就敗給了 戴爾。但是我們打敗了戴爾,我們是走了雙業務模式的道路,既走直銷,也做渠道銷售,這裡面我們把供應鏈和市場的配合研究得很透。
其次就是我對怎樣讓楊元慶組成一個國際化班子,讓董事會怎樣支持他們,也有一定把握。儘管國際形勢不好,「餅」漲得沒有多快,但我們搶了別人的份額。而在面臨新挑戰時,我們還能及時拿出應對措施,把現在高速增長的利潤,提出一塊作為面向未來的品牌和研發投入,我們賠得起。
再加上運氣也好——當年聯想銷售出問題的時候,正是中國市場大幅度下降的時候,我們是以中國市場為主的,而當我起來的時候,中國市場穩住了,開始往 好裡走了。不過現在中國市場的銷售量只佔四成,利潤大概佔了五分之三,還有五分之二來自於國際市場。而那時候全部利潤來自於中國市場,外國市場是負利潤。
還有一個運氣比較好的地方,就是同行犯了錯誤。這個不好說人家了。
南方週末:前段時間有家大公司(惠普)要賣出PC部門,你覺得它是屬於犯錯誤的那家嗎?
柳傳志:它是一個盈利企業,要購買的話,趁那個市盈率,價格會非常貴。但實際上它已經是一個被鬥敗的企業。你想當年它花了300億美元買了康柏,買得虧不虧?我們買東西一定要有一個目的,是買能力,還是買當時的份額?
我們更需要買的是能力,聯想需要的是把服務和硬軟件結合以及某些部件的研發能力。我買德國那家公司,那個公司一個非常突出的能力是把電信運營商的服 務和自己的產品結合,我買回來以後就可以在中國推。我買日本NEC,是很便宜地買到了他的份額,現在我們在日本佔27%的市場份額,所以我們很驕傲地說, 全球三大國家,我們佔了兩個。
但那家公司,買主還沒有談清楚,管理層就說要賣,軍心馬上就動搖了,而且庫存賣不出去,損失極大。來來回回,上百億美元的損失就出現了。
「我絕不為了做那個第一, 把勁全使完」
南方週末:移動互聯這兩年軟件及硬件的創新極多,你怎麼看未來發展趨勢?
柳傳志:手機、平板電腦、筆記本電腦和電視,將會形成一體化的移動互聯產品,手機本身未必就是只有高端一種,中低端手機也會成為社會必需品。這樣的話,聯想就有了很大的發展空間。
南方週末:聯想能做到PC領域的第一嗎?
柳傳志:不見得,因為平板電腦將會進來參與競爭。現在的趨勢看,平板電腦加上PC,我們是第三,第一是惠普,第二是蘋果,第三是聯 想。但傳統PC領域做到第一,聯想應該沒有太大的問題。我們做到第一的同時,就要向平板電腦、智能和數字化家庭方面開始部署。絕不能等到做到第一才做,我 絕不為了做那個第一,把勁全使完,一定有其他方面的建設性的投入。
南方週末:外界對聯想集團在智能手機和平板電腦上的成績非常關注,你覺得對2011年成績打分的話,能夠打多少分?
柳傳志:樂Phone是2010年5月份發佈的。要是2011年的話,我們可以打85-90分。因為這個領域本身帶有戰略性,我們首 先從組織架構上調整,建立了一個團隊叫MIDH(聯想移動互聯和數字家庭業務集團),劉軍作為負責人,後來陸續出了一套適合中國的戰略及適合國際的戰略。
我們是先要把中國市場做好,中國人需要智能產品的時候,絕不是一個高端產品就能夠覆蓋的,大量中國人還需要中低端的智能手機。我們2011年新推出A60就是900塊錢的手機,據說我們在智能手機市場份額因此增加了2個百分點。
我自己覺得,我們2010年發佈樂Phone的時候,後面跟得並不是太好。但是,我們摔了一個小跟頭,沒有亂,馬上進行了調整,如果再不行,我們還會調整。我們知道調整的方法。
我們現在已經做出了第一個階段的戰略計劃,就是說不和單個產品進行PK,而是推出多種型號的平板電腦和智能手機,這種戰略,我覺得都是不錯的。但在未來移動互聯網產品的戰略佈局上,楊元慶還要下更大的功夫。
南方週末:有分析說在移動互聯趨勢之下,PC作為計算的中心地位受到了挑戰,PC行業會不會因此慢慢衰落?
柳傳志:不會。當移動互聯網出現的時候,PC作為一種工具,立刻產生了復合應用的新產品,將來還有新的空間。比如說傳感器發展到一定 能力的時候,再和互聯網聯上,物聯網還是有可能出現的。物聯網一個重要的應用,比如太湖裡面,當藍藻出現的時候,如果在太湖裡面遍撒物聯網的傳感器,當一 出現這種東西的時候,就立刻知道有多大的事兒要發生。這些東西都是離不開PC電腦,最後就形成了云計算的系統。
PC廠家要根據這個情況趕緊再出新的部件。所以在未來的生活中,PC就像一種動力系統一樣,或者像電一樣,永遠會在你生活中各個部分,變成不同的形象出現。所以,我覺得只要我們的研發工作真的有創新能力,有很多人在研究未來的發展趨勢,PC就應該會在。
「勢為先,人為重」
南方週末:蘋果近年來一直是國內企業學習的標竿,你認為中國企業應該怎麼建立自己的優勢?
柳傳志:關鍵是高科技產業化的問題。我們科學院,國家是有很多投入的,出了好多成果,他們老喜歡拿這個水平跟人家的水平比。但不去研究,就算有這個技術水平,你就以為能夠做成產品賣得出去嗎?
過去老說外國的研發投入多少錢,中國投入多少錢,所以中國跟不上。我就特別不愛聽這些話。為什麼?這些錢都是中國老百姓的,說實在的不容易。沒有把前面的東西想好了,投下去就是打水漂。所以,方向要是沒弄對,光努力是不行的。
南方週末:你以後在聯想控股有一些新的工作方向和目標嗎?到什麼樣的程度就會真的退休?
柳傳志:聯想控股2014-2016年整體上市是一個明確的目標。將會分成兩級火箭,一級就是上市的時候要有一定的利潤和市盈率形成 的市值。現在聯想控股裡面有三塊利潤,一塊是聯想集團的利潤,因為它已經上市了,所以對未來控股整體上市作用不是太大。還有一塊是投資,這一塊利潤很豐 厚,但是對上市也不會有很大的作用。
更重要的是未來沒有上市的核心資產,要在那個時間之前能夠形成一定數量的核心資產。但是這樣肯定是不夠的。我們另外還有一支部隊,專門為上市以後利 潤增長做準備的。比如像農業,我們此刻並不要求它有利潤。但幾年以後,其他部門上市之後,那時候它的潛力要陸續展現出來。等到上市穩定兩年以後,我就會退 休。
南方週末:你現在從PC第一線退下來,喬布斯不久前也去世了,你覺得PC行業還會有新的典範人物嗎?
柳傳志:我怎麼能跟喬布斯比呢。這個行業更喜歡喬布斯、比爾·蓋茨這樣的人,帶出光輝產品,走出一條道路。我更多的是研究企業管理的 基本規律,怎麼讓這個企業做紮實,做穩。我拿這個規律,在弘毅投資、聯想投資的企業裡做了大量的實驗。弘毅投資的企業沒有一個在金融危機裡玩完的,今天緩 過氣來的都在賺錢。就是我們投的時候跟別人不一樣,我們叫勢為先,人為重,怎麼去選人,然後怎麼去幫,最後企業都能站穩陣腳,有個別企業危險的,我們就派 自己人去當CEO,立刻也緩過陣腳,這是我主要研究的東西。
但在IT行業裡面更崇尚的英雄是產品類型的英雄。在美國,這個現象是非常突出的,跟我們是兩條不同的路子。