📖 ZKIZ Archives

王長田賭泰囧：贏了8億!

http://www.chuangyejia.com/archives/23115.html

王長田必定有種揚眉吐氣的感覺。因為連他自己都承認，《泰囧》成功給他帶來的感受，甚而比去年光線上市來得更強烈。

或許很難精確描繪王長田和徐崢此刻的心情，但兩人狀態的抽離顯而易見。徐崢的咳嗽持續幾個月不見好，即便面對攝像機，他仍不時抬頭面無表情望向天花板，恨不得要靠幾分鐘爆發一次的劇烈咳嗽把意識拉回來。平日裡面對記者談笑風生的光線創始人王長田也間或拿起手機，發發短信走走神。

十億票房預期，使《泰囧》成為商業上最成功的華語電影，記者們也蜂擁而至。「等到它過了五(億票房)，六七這兩天衝到八的時候，這電影已經不屬於我了。它變成像脫韁的野馬一樣。」這是徐崢的原話。

半個多月前，2012年12月12日夜裡，他們恐怕沒法如現在這樣反應。那夜，從七八點開始，王長田在辦公室寫了一晚上的書法，焦慮得不停發微博等票房數字。「此前有電影公司的人跟我說能到四億，那會兒我也不敢想。」王長田回憶。

「營銷?可是《泰囧》真沒什麼特別的營銷啊!」跟光線最初聯繫的時候，他們負責宣傳的姑娘在電話裡衝我說。我真不信。此後我找到了同樣做電影營銷的某圈內人，問他們這到底怎麼回事，又到底是為什麼。人家也衝我說：其實真沒特別營銷。

然而一切都還是有跡可循的。在一年多以前的某天，徐崢在王長田辦公室手舞足蹈地給王講故事，時而站起時而坐著，扮演所有人的角色給面前的金主看。憑藉這些年演舞台劇的經驗，他最擅長的就是跟觀眾直接溝通。沒有劇本，一個文字都沒有。

圈內人對徐崢其人的評價是：徐崢是大陸這些年難得一見的有商業意識，並且對營銷有明確想法的導演，這種人極少。「我記得有天我跟兩個青年導演說，當時他們在說我電影這樣我電影那樣，當時我說你們是不是應該去電影院售票處旁邊待會兒看一看?姑娘挽著男朋友的手說：『哇我要看這個你給我買那爆米花!』」徐崢說道，「我在做這個東西的時候，我就想做一個類型明確的簡單的電影。」

然而，在王長田辦公室發生的一幕此前已經發生過很多次，在不同的地點，不同的金主面前。王長田是僅有的敢大膽又幹脆地為這一幕付費的人。「徐崢從來沒有搞過電影，給我講20分鐘故事，要2500萬，我沒有猶豫就答應了。」這是王此前在某論壇上的回憶。

製作投入不超過3000萬，主演片酬和營銷費用全部加一塊不超過6000萬，《泰囧》的成本在王長田看來恰好是圈內人一直不看好的「高不成低不就」的類型。幸好他不信這一套。而徐崢確實給王帶來了持續驚喜。

「初剪片子的時候，比如三個半小時到兩個半小時，到118分鐘到一百零幾分鐘，這個過程中徐崢有很多選擇，其中一種就是繼續強化笑料。但他留出了很多安靜的空間，為了讓你沉下來，回味一下，想一想我人生的路，這一次的旅程要怎麼走。」王長田說，「他是有想法的導演，要拋棄自己費了很多勁搞的笑料，這是需要決心的。」

徐崢的製作興奮一直延續到營銷階段。電影上映前兩個月，泰囧的營銷開始全面發起。相對於當下某些影片從開拍前就開始著手營銷而言，這個時間已經不算早。不停地有各種想法往腦子裡鑽的徐崢開始越發頻繁地跟光線聯繫，想各種招數刺激觀眾的興趣。

「這個片子是有史以來我們主動發起的最廣泛的營銷。在360上，支付寶上，全國各地電視台的民生新聞上，我們都在做，這些別人都不會做。我們目的就是提高家庭觀眾，尤其中老年觀眾的關注度，因為他們有可能會成為這個片子的觀眾。包括國美電器城，還有我們自己的系統，地鐵、公交、機場、藥店、醫院、大學校園、火車、飛機……都在做我們的宣傳。物料做得特別豐富，總共加起來三十多張海報，好幾款預告片，那麼多病毒視頻。微博上不斷提煉新概念，不停地搞新的小活動，發起各種小話題。」王長田講道，「徐崢是全程參與的，很多想法就是他提出來的。」

承接《少年Pi的奇幻漂流》和《1942》的檔期，讓觀眾從高深和苦難中擺脫出來，滿足娛樂和放鬆的需求，2012年12月12日上映的時間點，堪稱《泰囧》成功案例裡再難複製的天時地利。

《泰囧》檔期最初定在12月21日，那是傳說中的世界末日。營銷團隊最初的口號是「與其在家等死，不如看《泰囧》笑死」。《泰囧》與《1942》完全不同的風格，讓王長田認為臨時換檔期值得一搏：「這需要勇氣，大家都知道《1942》是大片，投資是我們十倍以上，要弄不好就是雞蛋碰石頭。」

決定改檔期之後，王長田在微博上接連發了兩條消息。一條內容是：你們留下繼續擠，兄弟我先走一步!而另一條是：那些一直按過去標準做事的電影人，遲早會栽個大跟頭，不管他們過去多成功過。因為觀眾和合作夥伴的標準已經變了。但願眼前的賀歲檔能讓他們再次意識到這一點。

「檔期出現的局面，我覺得不應該是我們一家公司看到的，是其他公司也能看到的。只不過他們因為各種原因沒有做調整。」王長田說，「大家看到的東西是一樣的，就是一個決心問題。為什麼不挪，為什麼非要一塊死?」

光線獨有的資源優勢也顯現出來。在業內，光線傳媒在電影發行上的獨到做法是：在各大城市設置發行人。「以往通過電影公司發行，別管多大的電影公司，發行公司都只有十來個人，他們跟院線打交道。你根本不知道影院怎麼排片，什麼時候播?十幾年來一直是這樣的。我們就在全國70個票房最高的城市，每一個城市都安排發行人，每個影院都有。這個系統建立以後，他們發現我們這個系統可以提升30%的票房，但是仍然沒有這麼做，說我們勞民傷財，沒有什麼意義，多宣傳就完了。他們不明白我們在當地干什麼，我們可以和當地媒體合作。」王長田說。

電影上映後，依賴各個城市當地發行人協調當地影院和媒體的資源，效率頗高：「別人去一個城市都人生地不熟的，我們的人都駐在那裡。這個營銷的系統，別人真的沒辦法相比。」

王長田坦言，電影製作公司的角色和發行公司的角色相比，他更願意自己承擔好一個發行公司的角色。「發行公司的判斷是連著好幾頭的，需要判斷其他發行公司的片子，院線的態度，觀眾的態度，演員的號召力，導演的號召力，成本問題。」

無論如何，從影6年，光線傳媒終於有了自己的代表作。「做了十三四年的公司，這個時候卻變成了我最風光的時候。」王長田玩笑道。

根據光線傳媒的公告，至12月23日晚，《泰囧》的票房收入已達到約6.9億元，預計給公司帶來票房分賬收入約2.62億元。而最新數據，至12月27日凌晨，《泰囧》票房收入已過8億元，由此推斷，光線傳媒的分賬獲利將突破3億元。而自《泰囧》上映以來，光線傳媒流通市值更是增幅超過5億元。

徐崢能從《泰囧》分多少錢？

文/《創業家》記者張兆慧

一、關於徐崢

從光線回來到現在一直在想徐崢那張跟螢幕喜劇形象截然不同的臉，那是一張恍惚無奈難受通通都露在外面給人看的臉，藝人們面對鏡頭那種笑容可掬的樣子完全沒有，配上每隔幾分鐘的咳嗽和灌水的動作，你都無法想像這是一個正在創造票房破十億歷史的人。

如果再配上他一次次找各種人談投資，像舞台劇演員一樣給各種金主表演他要的故事，但遲遲找不到可以信任他的人的場景，我就完全能理解，為什麼我問他除了名利之外最大收穫是什麼的時候，他說是大家的認同。

說實話，這種想像，還蠻有畫面感和節奏感。

二、關於分錢

鑑於大家對分錢貌似都很有興趣。還是簡單提一句，王長田說是按照傳統的方式做的分賬，那就是43 57，光線拿43%，按照十億多計算（今天據說九億，要十幾號才下線，所以基本無懸念），光線賺大概四億。至於徐崢這幫製作團隊，除了片酬之外還能拿到10%。另外，網絡版權據說是給了迅雷，因為賣得早，迅雷這會兒應該很樂呵。

三、關於營銷

我仍然記得在采泰囧之前，跟偉德福思的創始人聊，他當時就說《泰囧》一定大火。

他們是跟《泰囧》和光線沒有交集的第三方，且做的就是這一塊業務，也有過去年《失戀33天》的成功營銷案例，所以我當時還是很相信他們的判斷的。

但那次談話給我留下印象最深的點其實是，他說中國的電影鏈條其實是不完整的，很多項目上馬之前並沒有做市場的分析。比如好萊塢的片子，你去看任何一部，都會有一個基本的水準，不會差很離譜，但是在中國，很多片子在院線一日遊就下去了，都想不明白他們到底圖什麼。

這種觀點跟王長田所說的他更希望自己做好一個發行公司的角色的觀點其實是吻合的。發行公司更多是從市場角度去衡量一個片子是否值得投資，有沒有辦法做發行和營銷，接下來是否有路可以走。

光線從六年前開始做電影，雖然這期間因為一直沒有代表作被市場和同行詬病頗多，但從生意角度來說，他們的片子走得是很安全的。這得益於他們作為發行公司，長期建立起來的遍佈全國的媒體網絡和發行網絡，這也是傳統的電影發行公司不願意去做的事情。甚至他自己也說，即便此前網上對他們投資的片子打分極低，低到創紀錄，其實也不怎麼影響他們的票房。Bussiness is bussiness。

包括這一次的調檔事件，其實會有很多值得反思的地方。影片檔期確定之後，營銷開始之後，如何根據市場反映觀眾的期待做調整，及時反應，這是需要功力的。這種功力可能不必然能導致一個破紀錄的片子的誕生，但是能讓電影從商業角度來說更安全，這是事實，光線已經長期獲益於此，不只是《泰囧》這一天兩天的事情。

也看到微博上關於《泰囧》和《1942》的對比，各種影評師的各種酸溜溜的話，譬如《泰囧》成為票房冠軍是中國電影的悲哀之類，以及馮小剛說他對中國人的人性絕望了之類。怨不得馮絕望，其實《1942》的推廣也很到位，但你要讓如今在現實壓力下抬不起頭的中國人去擔心新中國誕生之前的苦難史，老實說他會覺得新中國誕生之後的苦難史才是真的苦難史。萬一看完一對比，覺得投奔萬惡的舊社會已經沒機會，直接投奔萬惡的資本主義了，這未免也有點高端黑。但回過頭來的一句公道話是，正如王長田和徐崢昨天一再說的，也不必拿票房衡量影片好壞。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42056

招行行長田惠宇內部講話——創造獨特業務模式 總行要放權鬆綁 自在投資

http://xueqiu.com/1371970977/24203208
6月14日，田惠宇行長在聽取有關專題匯報的會議上發表了重要講話，對總行的管理、創新、風險管理提出了要求。現摘編如下：

　　今天大家討論的兩個專題，本身並不複雜。對於新興融資業務，不是做不做的問題，而是怎麼做的問題，如果要定調，我可以定這個調子；對於不良資產，如果僅僅是為了完成預算，有很多途徑，也不是我們這個層面要討論的問題。我更想借題發揮一下，談談背後反映出來的總行管理的問題，以及解決這些問題的要求。

　　一、總行要放權鬆綁，提高管理效率

　　如果總行的各個部門擁兵自重，分行就會深受其苦，一線的人就會感到沒法打仗。總行的部門以後都要把手裡的權力大膽地放一放，減少各種管理環節。如果環節減不下來，就要減少部門。分行是經營主體，分行行長不是吃素的，能幹到分行行長這個位置上不容易，況且總行對他們都有考核。左一道右一道繩索捆著他們的手腳，他們怎麼幹活？總行的很多工作都是重複勞動，在做大量的無用功，就像剛才介紹的丙方業務，流程太複雜，似乎總行不止一個風險管理部門。當然，每個部門都有自己的出發點，這個出發點是很好的，作為部門老總肯定要對部門所掌管的職責負責任，這是可以理解的。但是從整體來看，不管是分行的角度還是全行的角度來看，有很多地方是不合理的。為什麼現在分行都要到總行來營銷呢？為什麼分行要到總行來請大家吃飯呢？我跟分行的同志說，總行準備搞視頻會議系統，大家別大事小事坐飛機到深圳來，浪費錢，也浪費時間。分行說不行呀，有些事情你不當面說是不行的。我後來聽明白了，實際上要內部公關。這都成什麼了？哪有這樣的怪事？

　　總行加強管理不是簡單的管住，更不是鎖上加鎖，而是要增強管理的針對性和有效性，以幫助一線提高客戶服務的效率，提高對市場的反應速度和靈敏度。簡單的不出事很好辦，大家都睡覺就可以了。管理能力的高低不是簡單地體現在不出事情上，而是體現在管理效率上。要解決效率低的問題首先要解決總行本部管理效率低的問題，總行自己的問題沒解決，就沒資格對分行發號施令。總行的管理效率要提高到什麼程度？要提高到不需要分行到總行來「營銷」的程度，提高到幾個人通過電話或者視頻就可以解決問題的程度，提高到總行一個部門負責為分行把總行相關部門的事情都搞掂的首問負責製程度。讓分行的人來協調總行部門之間的關係，豈有此理！再也不能這樣了。

　　管理能力是我們核心競爭力的有機組成部分。總行的管理與分行的發展兩者是一體的，總行的管理要順應業務發展，而不能成為業務發展的障礙。要從這個角度去看管理與發展，各個部門的管理都要這樣。目前的格局是分行在經營，總行在管理，總行的部門基本上都是管理部門，因此更要注重這一點。

　　總行要離市場近一些，不管是業務營銷還是風險管理，都要強調針對性，少一些一般性的號召，多一些針對性的幫助一線解決問題的措施。這些措施必須在一線甚至和客戶作深入溝通後才能得到，不是坐在辦公室就能想出來的。我們要理解一線的工作。很多事情總行都沒招兒，你讓一線有什麼招兒呀？總行這麼多高人在那兒，都拿不出一個方案，你讓我去弄，我怎麼弄？既然這樣，那就互相將就點吧，你別對我有這麼高的要求，將心比心，換位思考。比如，剛才審計部提到一些客戶經理為了完成小企業貸款任務突破風險底線，讓我想起五年前看過的一本書。書裡提到營銷有四個資源，由低向高依次是關係、產品、風險、服務，最低端的資源是關係，其次是產品和風險，最後是服務。關係資源是有限的，我們的小企業產品也不是最好的，而服務又是最複雜、最高級的資源。你硬要完成任務，其他三個資源都沒有辦法了，就只能用風險這個資源。這不能簡單地說是道德風險。

　　二、創新要引領市場，創造獨特的業務模式

　　創新是招行的靈魂，是我們存在的最大理由。我們招商銀行要以創新形象示人，而不能變成在別人屁股後面連滾帶爬地追。

　　關於新興融資業務，我們是後進者，市場的先行者已經走了五六年了，大概從2007年國際金融危機之前就開始了，我們到最近這一兩年才開始做。後進者有後發優勢，關鍵是怎麼發揮出來。據我瞭解，迄今為止我們在看待這個問題上的思想還不是特別統一。我注意到，馬行長幾年前就開始講利率市場化、金融脫媒的問題。銀行怎麼適應變化？新興融資業務就是舉措之一。對於入池資產、丙方業務或者乙加丙業務，我們需要做的就是加強風險管理。要有統一的授信，每個客戶都要建立統一的客戶視圖。這是基礎工作，如果還沒搞起來的話要趕緊補課。另外，包括保函等在內的表外業務潛力巨大。我聽計劃財務部講，在調整預算的時候，中間業務收入要提高很困難。這一塊沒做起來，可不是就沒有中間業務收入嘛！不干活，收入從哪兒來呢？利潤也不是談判談出來的，是干出來的。

　　更重要的是，我們一定要順應金融脫媒的大趨勢引領創新。監管的政策不斷在變，市場的需求不斷在變，有可能明天開始丙方或者乙加丙方業務又給叫停了。我們怎麼辦？我們是不是再等四五年以後，等別的銀行創新出一種新的模式後，再在這兒開會討論怎麼樣學習人家？我覺得不應該這樣，招商銀行應該做市場的引領者。要成為引領者，那我們從現在開始就要考慮大融資的概念，研究還有一些什麼樣的融資模式?可以做一些什麼樣的產品儲備?一旦市場形勢和政策形勢發生變化的時候，我們能不能在第一時間推出新產品?能不能做到這些，我找不了別人，只能找你們在座的各位；我也找不了分行，分行比我們急。

　　我們不能有這種觀點：一件事我們開始不做，過了兩年、三年監管叫停了，就證明我們當時是非常英明的，是有預見性的，是有前瞻性的，是有政策水平的，我們的風險管理能力是強的。這是謬論，極大的謬論！那過去這兩三年，我們沒賺的錢找誰要去？你來負責嗎？在過去兩三年中，我們的隊伍沒做這塊業務，能力在削弱，市場感覺在下降，而同業的能力在提升，這個賬找誰算去？不管出現什麼政策變化和市場形勢變化，我們隊伍的能力不能削弱。風險大的時候我們也要嘗試經營風險，否則這支隊伍的能力就萎縮了，就沒有狼性了，就不能打仗了，這是最可怕的。老是「刀槍入庫、馬放南山」，在那兒天天說我在搞戰備，幾十年不動真的，這部隊還能打仗嗎？而且，這個銀行的市場形象慢慢地就不好了，客戶會說這一塊業務他們不做，就像剛才有同志反映企業說房地產項目別找招行。中國過去二十年是房地產大發展的時期，我們沒做，這一塊業務要重新找回來可不就得付出比別人更多一些的勞動嗎？什麼樣的行業都有好客戶，什麼樣的行業都有壞客戶，不能簡單地說它屬於這個行業就肯定是壞蛋，沒這個概念。我們現在的實力還沒有強大到、客戶基礎還沒有雄厚到可以對行業挑三揀四的地步，我們還沒有這個本錢。所以，做生意首先是看客戶，不是看行業。簡單地說這個行業我退出，那就是教條主義，是不懂銀行的人做的。就像鋼鐵行業，現在這麼困難，也有好的客戶。

　　對於小企業業務，要在堅持既定戰略的同時研究具體策略。「兩小」戰略要堅持，我在第一次跟大家見面的時候，就表明過態度了，只是表的比較含蓄而已。戰略執行，我們不會搖擺、不會折騰、不會動搖。但我感覺到大家對小企業貸款，無論是在發展的問題上，還是在資產質量的問題上，都好像有點信心不足。這就需要我們下一步集中精力來研究小企業業務發展策略問題。當我們這支隊伍的能力還沒有完全培養起來的時候，在我們找到很有信心的方法之前，步伐和節奏如何掌握，值得認真思考。但不管怎樣，要趕緊磨刀，要趕緊找，不能等、不能拖，因為這是我們的發展方向。對於小企業業務怎麼發展想清楚、搞明白之後，對於小企業業務的風險管理、資產質量也就有底了，這兩者是一個問題的兩個方面。我經常講，風險管理是業務核心競爭力的有機組成部分，在細分客戶的基礎上，對一類客戶的風險看到底以後，就可以放手去發展，而不是採取下指標、壓任務、撒胡椒麵的方式推動。

　　小企業業務發展問題，不僅僅是公司銀行部、小貸中心的事情，也是風險管理部門的事情，大家要共同做行業研究、客戶研究、市場研究、同業研究，在此基礎上，努力找到我們自己的業務模式。創造獨特的業務模式，這是根本出路。我們的零售業務已經找到了這種模式，希望其他業務都能找到。找到一個業務模式要經過深入思考，做大量的調查和市場研究，不是在報紙上看到民生幹什麼了，興業幹什麼了，我們就跟著學。只會跟在別人後面，長此以往，就會淪為二流；一個條線淪為二流，兩個條線淪為二流，最後整體就淪為二流。當年深發展的供應鏈是全國所有銀行中第一家推出，現在民生的產業鏈也是，這叫獨特的模式。那我們招行搞一個什麼呢？我們要創造自己的東西，同業的東西我們可以模仿，我不反對模仿，但是不能一直模仿，要在模仿的過程中把別人先進的理念學過來，不能固守我們被實踐證明是落後的東西。短期內把數字搞起來比較難，但不是最難，最難的是創造新業務模式，引領市場，讓市場眼前一亮，也讓全行員工眼前一亮。

　　三、風險管理要有前瞻性，善於舉一反三

　　在風險管理中，對於具有苗頭性、傾向性的問題，不管是區域維度、產品維度還是管理維度，一定要第一時間作出反應。我們現在信息傳導確實比較慢，怎麼樣讓信息傳導的效率更高一些，需要想想辦法。剛才審計部門的同志講得好，很受啟發。對於審計反映出的問題，相關的風險管理部門和業務管理部門是怎麼想的？有沒有引起重視？舉一反三，這是我們的老話了，老話也跟老藥似的，越老越管用，就像青黴素退燒最有效一樣。剛才審計部門講的這些，有的可能是產品設計有缺陷，那產品是不是馬上要作出改進？有的是產品沒有問題，但是執行過程中出問題了，那我們怎麼應對？要想辦法做到執行中不會出問題，不會變樣。總之，對於苗頭性、傾向性問題，要引起我們所有同志的高度重視。剛才討論的過程中，我也有意識地問大家，原因是什麼，有沒有做過分析，原因找出來後信息有沒有共享，信息共享以後有沒有採取措施，等等。這就是總行管理部門的責任。風險管理不能大而化之，簡單歸結為形勢不好；別忘了所有銀行面臨的大形勢都一樣。

　　銀行資產質量的管理既包括客戶選擇、貸前調查、授信審批、貸後管理等，也包括出現不良以後的管理。出現不良以後的管理至少有兩個方面我們需要進一步加強。第一個方面就是怎麼處理不良資產。剛才大家提了很好的想法，包括和資產公司的合作，也包括我們內部加大清收力度、進一步理順管理體制等。第二個方面就是出現不良以後要舉一反三。這是容易被忽略、大家不太願意去做的事情，而往往這個又是最重要的。不良貸款生成後，要認真研究其中的原因。我們需要分析，不良資產按照小企業、小微企業、個貸、大中企業分類，分別是什麼樣的生成率？是什麼時間段形成的？為什麼會形成？是集中在一個行業還是比較分散？下一步對經營條線有什麼提醒？總行的管理政策和方式方法是不是要作出調整？不能把精力老是放在被動地消化不良上，當然這也很重要，而是要更多地關注不良生成的原因。比如，對於小企業信貸中心的貸款，我聽到的原因是體制未定，人心浮動，管理不到位，所以出現一些不良。是不是這樣？真正的原因是什麼？我們要認真分析。如果現在不認真，過了兩三年還沒分析透徹，而是簡單地說因為這個因為那個，到時候問題會越積越多。面對不良資產，沒必要做驚弓之鳥，但也不能麻木不仁。

　　做風險管理必須瞭解和研究大形勢，從而作出前瞻性、預見性的判斷。中國現在一方面面臨自身的轉型升級，另一方面又面臨外部環境的變化。比如美國的頁岩氣革命支持國家的再工業化，製造業成本可能會下降三分之一，這樣的話中國就很尷尬。中國的尷尬體現在兩個方面，低端製造業向東南亞、南亞國家轉移，現在很多產品都是印度、孟加拉國、緬甸、泰國、越南製造；中高端製造業回流美國，我原來在北京時有一個客戶叫卡特彼勒，搞工程機械製造的，現在一部分產品製造已經回到美國了。而我們自己有核心競爭力的企業少之又少，太陽能、新型製造業有不少都是在忽悠。因此，考慮全行的風險管理政策，要對大的背景作深入研究。通常所說的「分析形勢」這句話不是虛話，可以為我所用。

　　我還有一個觀點，中國所有的事情都是東部沿海地區先開始，「春江水暖鴨先知」，好事也先干，問題也先出。因此，這一波的風險會逐步從東南沿海到內地，從反應快的地區到反應慢的地區，從反應快的客戶到反應慢的客戶。現在東部沿海已經遇到不良資產的問題，我們要趕緊提示中西部地區採取防範措施，加強貸後管理。

　　存量不良資產怎麼管理，出現類似之前由鋼貿事件引發的不良以後怎麼樣及時採取措施，後期的管理工作或者說亡羊補牢工作怎麼跟上，怎麼樣舉一反三等等，全行要有一個統一的政策或策略。過去不良資產的管理可能不是我們的主要工作，但未來三五年我估計會是一項重要工作。這方面做得好，也出生產力。甚至可再延伸一下，對於整個貸後管理的制度可以再梳理一下，存量貸款的管理、不良貸款的管理，零售業務的管理、小企業業務的管理等，都要分門別類進行統一安排。這裡我還要表揚一下零售部門，零售不光是業務發展做得好，資產質量的精細化管理做得也好，這兩方面從來就是一體的。審計部門的同事提醒我們處理好發展與管理、質量和效益的關係，是有道理的，希望對各部門都有所啟發。

　　最後，我希望我們形成一個好風氣，那就是不管出現不良資產還是別的什麼不良的問題以後，一定不能諱疾忌醫，一定要直面問題。否則，我們就沒法進步。有些同事可能會有這樣那樣的擔心，比如說涉及分行支行的前任，涉及有些責任人等等。我覺得首先還是要把眼光放在不讓招商銀行的資產受損上面。關於處理人的問題要謹慎一些，但是由這些事情引發的後續如何加強管理的問題，我們不能迴避，迴避了以後我們就可能永遠在重複犯同樣的錯誤。管理水平怎麼提高？有時候就是在總結教訓的過程中提高的。現在整個社會風氣都是這樣，大家都願意說好話，有了問題以後能躲儘量躲。問題是，我們是總行，能躲得過去嗎？這些問題就在面上，我們的年報要公佈，投資者特別是專業投資者要問你問題。我們以後討論問題，要實事求是，有什麼說什麼，對事不對人。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=59389

王長田娛樂專業化 關鍵詞是“堅持”

2013-07-15  NCW
  
 

 

◎ 本刊記者 覃敏 文

王長田

48歲，遼寧大連人。1984年考入複旦大學新聞系；1988年任職全國人大常委會辦公廳新聞局； 1990年加入《中華工商時報》 ，後任市場新聞部副主任； 1995年進入北京電視台，創辦《北京特快》 ，後任欄目總策劃； 1998 年創辦“北京光線電視策劃研究中心” ，即後來的光線傳媒，目前市值180億元。

自1998年 創 辦 北 京 光 線

傳媒股份有限公司（下

稱光線傳媒）以來，這應該是王長田最舒心的時刻。光線傳媒的名字如今與多部熱賣電影聯繫在一起：從去年年底票房突破12億元的《泰囧》 ，到投資5000萬元、票房超過7億元的《致青春》 ，再到新近斬獲5億多元票房的《中國合伙人》 ，每一部都羨煞同行。

作為這些電影的出品人或發行人，光線傳媒的股價一路高漲，其市值已由2012年底的46億元激增至目前的180億元，增幅高達290%，一度超過老牌影視公司華誼兄弟。

今年48歲的王長田當年踩著制播分離的鼓點下海創業，從電視做到電影，在高管制的文化產業掙扎求存，一路磕磕絆絆走到今天才算真正揚眉吐氣。員工們形容這位過去總是“低頭走路、表情嚴肅，仿佛在想心事”的老闆，現在“腳步輕快，笑容也比以前多了起來” 。 “這是一種被肯定的感覺。 ”王長田說。

“堅持”是王長田的朋友們評價他時使用得最多的詞匯。而王長田自己說，他是一顆主動行走的種子，覺得某個地方合適就待一段時間，不合適了就再去尋找新的地方接著生長，既妥協又不妥協，只是從不委屈自己。

“沒有足夠理由說服我，

就照我的做”

即使在電影行業，光線傳媒也苦熬了六年。

王長田做電影從發行切入，一開始和博納聯合發行《傷城》 。

後來投資電影，主要與香港的導演、演員合作，但《蝴蝶飛》 《深海尋人》 《精武風雲》 《阿童木》等都在票房上敗北。好在光線傳 媒每次投資前都或者簽了保護協議，或者設定了1000萬元的投資底限，這些電影沒讓光線傳媒賺到錢，但也沒有造成太大虧損，直到命運在2012年初的一個午後被改寫。

那天， 《人在囧途》的主演徐錚走進了王長田的辦公室。他想導演一部公路喜劇片，抱著寫了好幾個月的劇本四處尋找投資人，但沒人敢投一個演員改行的新導演。

坐在靠窗的小沙發上，徐錚連說帶 比劃地介紹劇情。王長田被逗樂了，半小時內決定投資。

“在這之前，我和徐錚沒有接觸，但是他講的故事非常到位。另外，徐錚經常上光線傳媒的娛樂節目，我知道他在《人在囧途》做過現場導演，人也靠譜。投資至少不會賠錢。 ”王長田說。

於是，2012年底，光線傳媒有了一部將國產電影票房推到歷史新高的代表作《泰囧》 。五個月後，王長田扶持的另一名新導演趙薇，為光線傳媒帶來了又一部小投資、大票房的《致青春》 。

光線傳媒扶持的五位新導演，用他們的處女作給公司帶來超過23億元的票房。王長田還計劃繼續投資演員出身的鄧超等新導演。

“我不能保證未來我的每部電影都不虧錢，但我的方向是對的。 ”王長田將電影業務的突破歸功于2011年重新確立的新思路： “扶持新導演、注重商業類型片、提高製作標準、嘗試系列片、完善發行體系。 ”他總結說， “2011年以前，國內大導演被幾大影視公司瓜分。光線傳媒過度依賴香港導演，不接地氣。 ”現在，電影業務已經成為光線傳媒最重頭的業務，可以調動全公司所有的資源。但公司很多人知道，如果不是王長田的堅持，光線傳媒的電影業務可能早就撤攤了。因為業績差，電影業務部的人一度在公司抬不起頭，時不時會有高管抱怨為什麼要用別的業務利潤來投電影。但王長田看到國內電影收入每年以30% 的速度增長，而且電影有助于提升品牌， “只是我們積累不夠” 。

王長田堅持學習國際傳媒巨頭以發行為核心的電影運作模式，決心啓動電影駐地發行網。 “以前做發行，幾個人在總部直接與院線對接，利用全國性媒體一覆蓋，就等著收錢。現在全國有3400多家影院、15000塊屏幕，多數影院並不按院線指令排片，各地區也有自己獨特的強勢媒體，需要建立電影駐地發行網。 ”管理層對此意見分歧，好幾次在會上爭得面紅耳赤。一些高管擔心，自建電影駐地發行網會觸怒院線，光線傳 媒這麼幹不合行規，只有執行副總裁李曉萍力挺。 “如果沒有足夠理由說服我，就按照我的想法去做。 ”王長田說。

在王長田的堅持下，光線傳媒搭建了一張覆蓋全國70多個熱點票房地區的電影駐地發行網，每日派專人與當地院線、媒體溝通。據公司估計，電影駐地發行網能比傳統模式提高大約30%-40% 的票房。

王長田還堅持自己做預告片、海報和發佈會，一來省錢，二來溝通效率高，有問題馬上就能修改。藝恩咨詢分析師彭侃認為，某種程度上，光線傳媒在發行、推廣及宣傳上的實力幫助《泰囧》獲得了高票房，而《泰囧》的高票房又拉升了光線傳媒的印象分，以致于後來《中國合伙人》看中光線傳媒的發行實力主動找上門。

逼出來的電影之路

王長田成立光線傳媒之初，沒想做電影。

他當時剛從北京電視台離職，一心想做文化娛樂節目。

1998年，制播分離的改革在電視行業醞釀，一批民營電視節目製作公司蠢蠢欲動。王長田感覺機會來了。他拉著中央台兩位記者以及《中華工商時報》的兩位老同事，湊了10萬元，正式註冊成立“北京光線電視策劃研究中心” 。

公司剛成立，維持生計要緊，顧不上做娛樂節目。五個合伙人四處去拉項目，給電視台提供策劃案和小專題片，“最高一個策劃案兩萬塊錢，大多是免費的” 。好不容易，他們拉到一家快速消費品企業價值一兩百萬元的廣告片大單。但利益分配出現分歧。1999年初，其中兩名合伙人帶著這筆大單的全部收益離開。而王長田則和另外兩名合伙人帶著剩下的10萬元將公司搬到了北京萬壽寺北里的一間民居——嘉德樓。

在嘉德樓里，王長田下決心做《中國娛樂報道》 （後改名為《娛樂現場》 ） 。

為了讓節目落地，他先後找了北京、上海、廣州三家電視台和鳳凰衛視、中央電視台談，希望用節目換貼片廣告，未果。無奈，王長田決定先自己籌錢做出樣片再賣。這直接導致又一名合伙人離開。 “他覺得用自己的錢做項目風險太大。 ”王長田說。

王長田找親戚朋友借了幾十萬元做樣片。這相當冒險，但王長田說， “我就是想做成這件事” 。1999年3月， 《中國娛樂報道》正式開拍，娛樂資源、經費都有限，就找一些容易採訪的新人來拍，做北漂藝人的專題。 “他很重視這個節目，很多稿子都是親手改的，連看片會的標語‘我們瞭解娛樂界’都是他想出來的。 ”公司執行副總裁李德來回憶稱。

樣片做出來後，王長田在梅地亞中心舉行看片會，邀請各大媒體、電視圈內人士參加。王長田還帶著發行總監鄭 瓊一家一家電視台談購片。 “之前，我們很少和地方電視台打交道，現在要一個台一個台地打電話介紹片子，有時還 專程跑到外地談。我的發行總監繞著圈子去結識電視台的人，知道一個來北京出差就立馬殺過去。 ”他回憶說。

第一個開播《中國娛樂報道》的是湖南電視台。李德來分析，一來以前王長田在北京電視台時，當時湖南台台長歐陽長林找過王長田談合作，兩人比較熟；二來湖南電視台比較開放，娛樂立台，需要這樣的節目。

1999年6月， 《中國娛樂報道》獲得20多家電視台簽約。 “很快，40個台、80個台，一下就超過了100個台。 ”王長田說， “開局還不錯，不像外面說得那麼難。 ”光線傳媒依靠《中國娛樂報道》在業內站穩腳跟。與此同時，國務院辦公廳于1999年11月轉發第82號文件，釋放“制播分離”信號，業內一下湧出上千家節目製作公司。各地電視台激烈競爭，外購節目需求加大，光線傳媒和節目製作行業一起進入黃金期。

2003年後，電視人出來辦製作公司的越來越多，加上外資機構進入，同時國內有線台和無線台合併，渠道驟減，對節目的需求減少，民營製作公司紛紛 倒閉，光線傳媒也遭遇寒冬。 《娛樂現 場》2004年底被調整出北京電視台，翌年公司收入大幅下滑。

王長田此時意識到沒有自己的播出渠道的痛苦，他想到了互聯網。光線傳 媒曾參照 My Space 的模式做過網站，沒什麼影響。王長田找到在複旦新聞系的老同學——時任新浪網CFO 曹國偉，私下商量把光線傳媒的內容拿到新浪網播出，新浪網入股光線傳媒。這事一度在業界被傳得沸沸揚揚，但後來仍不了了之。2005年、2006年，整個電視節目製作行業跌至穀底，再做下去看不到未來。身處其中的王長田憂心忡忡，四處尋找出路。其間，光線傳媒做過活動，做電視劇，甚至還投資過民辦大學。最終，他將重點逐步轉移到了電影，覺得這是他能駕馭的東西。

無論是做電視還是做電影，王長田始終堅持的只有一條，就是在中國傳媒市場並不完全開放，渠道的利益不允許民營資本擁有甚至是分享，民營資本只能走“傳媒+娛樂”的路。

夢想改變娛樂業的人

做電影是被逼出來的。嚴格說起來，下海創業也是逼出來的選擇。

在王長田前33年的人生里，他一直努力成為一名好記者。直到現在，他也認為自己骨子裡還是傳媒人，想要影響社會，改變世界。只不過，現在他要改變的是娛樂業。當然，換一個角度看這也是個性使然。 “我是個不安分的人受不了約束和壓抑。 ”王長田說。

上世紀90年代，王長田曾是《中華工商時報》最優秀的記者之一。他當時的領導評價他“很有想法，行事又果斷” ，會根據行業不同制定詳細的報道計劃，而其寫作手法與現在的調查報道深度報道類似，報道頗有影響力。但王長田有自己的苦惱。做記者時間長了報道有禁區，他逐漸發現理想與現實的差距，一度為排解心中積郁在家打起了麻將，看武俠小說。有段時間還跑回東北做生意。

1995年，王長田轉投北京電視台他的同事理解為，他只是想尋求新的突破， “當時，電視對傳統紙媒造成很大衝擊。而且，他不願意做重複的東西”王長田將紙媒評論、調查等手法融入電視，很快就打造了一檔風靡北京城的大衆經濟節目《北京特快》 。他感覺自己能做出更多影響社會的東西來。但問題 很快來了。最初是報人與傳統電視人在新聞思維、操作手法上的差異，這進一步造成了人際關係緊張。

然後是電視台體制問題。王長田起初只是北京電視台的外聘員工，外聘人員在台里只能算二等公民。後來《北京特快》火了之後，王長田才成為北京電視台的正式員工。

1998年5月，因為一個敏感報道推出後影響太大，台里停了王長田的職，要求他寫檢查。王長田拒絕，選擇離開。

“當時態度好一點，可能結果會不一樣，但最終還是會走，因為我很難接受電視台那麼強的約束。像我這樣的個性，還是做現在的事比較對胃口。 ”幾經波折，轉身進入娛樂業的王長田如今擁有了更多的財富和名聲，但他仍對那些堅守理想的記者心存敬意，在他看來，媒體人的使命、責任在任何時代和環境下都不會改變。

在某種程度上，他將自己現在做的事視為生產影響人們精神的產品，與最初做記者時“影響社會”的初衷一樣，只是採用了更迂迴的方式。至於財富，是一種肯定，也“能夠讓我做更多的事情，包括影響行業規則，包括制定新的標準” 。他這一路走來，雖然在創業中刻意繞開了在傳媒行業管制最嚴厲的領域，仍然遭遇了各種管制與壟斷帶來的阻礙與艱辛。他說自己早忘了細節， “體制的問題不是某個局部的小問題，是整個狀態和土壤” 。

但體制之上，他仍有自己的堅持，他仍像當初在複旦大學讀新聞時一樣希望改變社會，突破體制與現實的種種束縛。

他現在的理想，是將光線傳媒打造成一個有夢想的傳媒娛樂公司。通過光線傳媒，讓中國的娛樂產業更專業化、多元化，成為一個受尊重的行業。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=67371

【年度創業家】推薦候選人：光線傳媒王長田、CFP柴繼軍

http://www.iheima.com/archives/55605.html

我們先來看看王長田在2013年黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上的自述「光線的六個秘密：發行！類型片！」：

【導讀】「現在我被迫要接受一些採訪，好像我要豎立和明星一樣的形象似的，這不是我的個性。」這是王長田在日前的黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上講的一句頗有「高處不勝寒」意味的開場白。而這種「不勝寒」是來由的：《泰囧》一個月票房達12億、《致青春》16天破6億、《中國合夥人》三天破億……屢創票房奇蹟的他一度被譽為「娛樂之王」。然而不可否認，看似誠惶誠恐的王對電影行業有著你不得不聽的見解。以下為王長田口述。

我今天想跟大家分享一下，電影行業，這個跟創意、文化有關的傳統行業怎麼去進行商業模式創新?

商業模式創新實際上要有起點，和一個大的目標有結合的。1998年10月光線傳媒創立的時候，我心裡的目標是1999年7月1號開播的中國娛樂報導。我想通過這樣一個娛樂資訊節目，來報導娛樂界，判斷娛樂界，影響娛樂界，最終要進入到娛樂業本身，這個節目本身是傳媒領域，最後要進入娛樂領域。這是全球所有傳媒娛樂集團所共同的模式：全娛樂加傳媒，娛樂和傳媒相互支持。

比如現金流角度來講，娛樂業的現金流一定是波動的，有大小年之分，產品和產品之間沒有關係，忽然需要投入很多的資金，所以有很大風險。而傳媒行業的現金流是穩定的，一旦建立這個渠道，打響一個品牌，比如湖南衛視一旦頻道開播了，每一天所要做的工作就是不斷的填充新的內容，就不斷的有廣告產出。她可以幾十年的去經營這樣一個頻道，現金流非常穩定。而當一個不穩定的現金流和一個穩定的現金流相互補充的時候，這個公司就會變得比較穩定。

有的公司不這麼做，比如米高梅，它就沒有歸到一個傳媒娛樂集團旗下，拍幾個影片就賠得破產了，被收購了。而像迪斯尼公司、時代華納、NBC這樣比較成功的公司都有傳媒娛樂業務做支撐。當然傳媒和娛樂還有很多的共享：內容資源共享、廣告資源共享、人才資源共享等等。

但當2006年我們要進入電影行業時候，整個電視行業都出了問題，兩台合併之後導致市場競爭的減弱，民營公司普遍遇到了困難，大部分公司都死掉了。那時候我們有四個業務同時在推進：活動業務，大型娛樂活動，電視劇業務，互聯網業務和電影業務。這四個業務裡面，有一個業務是失敗了——互聯網。我後來發誓說，我再也不自己主動做一個網站，我一定是投資收購的方式重新進入。而其他幾個業務，總體還是成功的。在電影領域來講，我們去年佔華語電影市場份額的16.5%，今年估計會超過20%。

去年我們和華誼佔華語影片市場份額的45%，今年我們會超過50%。我們兩家都可能達到30億元的票房。而在之前，他們這些公司都是15年以上，我們只做了6年半。為什麼能做到這一點?這是因為我們很多方面改變了他們原來的做法。

秘密一：發行

我們選擇了一個突破方向——發行，在電影領域做發行。全世界所有大的電影公司，無一例外都是電影的發行公司，是發行為龍頭的綜合性電影公司。只有發行能控制上游的製作和下游的影院，就像一個瓶子的口，像這個杯子的口，裡面是內容，上面是市場，中間必須經過這個口，水才能倒出來，發行公司就是把關的這樣一個環節。

你可以一年發行幾十部電影，但是你要自己製作的話，兩三部就不錯了。因為你是發行，掌握市場，所以對影片有更好的判斷力，有更多的機會，別人想找到你，有更多的投資機會。所以發行要做好。

但是我們發現傳統發行的方向是錯誤的，比如過去五個人就能夠做一個發行公司，和全國的院線打交道。全國幾十條院線，大的就那麼幾家，搞定幾個院線，院線指導下面的影院排片，發下去，錢收回來，就完成了。但是市場已經發生了變化，影院數量從幾百家到三千多家，每個影院都根據自己的情況排片，不聽院線的。這時候幾個人能做什麼?比如影片上座率很高，希望增加排片，但是無法去協調。不是每個影院能做到好影片馬上排，不好影片馬上下映，所以你需要說服他們，這也意味著你要有許多人才能做到。

再比如說，傳統發行公司是有宣傳部門，這個部門主要和全國性媒體打交道，通過全國性媒體覆蓋全國覆蓋觀眾。問題是每個地區都有媒體，寧波地區寧波電視台是很強的媒體，我們在北京搞得定寧波電視台嗎?連有什麼節目，收入是什麼都不知道。所以宣傳人員必須和每個城市的媒體打交道。

所以，你就要建立地面的發行系統，而不是高高在上的中央總部式的發行系統。

四年多以前，我們在全國七十個票房最高的城市，都安排了一個人每天和當地的影院、院線打交道，事實證明效果非常好，這個系統可以吃掉30%到40%的票房。《中國合夥人》這個電影最初我沒有投資，發行也不是我，但是後來陳可辛導演卻讓我們來發行，最後證明發行效果也很不錯。影片是好票房的主要保證，但是發行的系統是起作用的，而這個作用是創新帶來的。

秘密二：為和不為

創新還表現在企業內部的系統的創新，你有這樣創新的理念。首先，必須改造自己的內部，中國人往往習慣於什麼都自己做。但是這個邊界要放在哪裡，哪些自己做，哪些放到外面做，這個必須想得非常清楚。比如說預告片有專門的預告片公司，那麼問題是，這些預告片公司能從市場角度考慮問題嗎?你把這個任務給他的時候，他做得不好，他能迅速有效解決嗎?還有海報，很多電影都有發佈會、首映禮，這些活動都是外包的，甚至連宣傳部門都外包了。這幾個非常關鍵的環節都外包了，那你幹什麼?這些要核定的東西必須掌握在自己手裡!

我把這幾個部門全部設在公司內部，天天和他們開會，有問題馬上修改。我們可以二十四小時，不休息的把東西做出來。比如《泰囧》要上映，按照傳統的方法，趕緊找預告片公司做預告片，而我們第二天早上就出來了。如果拿到外面去做，至少要幾百萬，而且不是這個做法。

比如有的不需要做，我是全國唯一一個明確提出不做影院的公司。我不認為影院是電影公司的核心。我是做生產的，那我就必須自己建百貨店專賣店嗎?還有我為什麼一定要養自己的藝人?不可以用別的藝人嗎?這些事不一定要做。但是有些還要重新回來做，因為我們可以一下子做到更有影響力的程度。比如院線整合，整合到十個影院，我們進行投資，馬上就排到擁有全國前五位的投資，這就值得投。

秘密三：產品創新

我們現在產品首先涉及到是人。我的黑板上大概列的是一百個左右的華語片導演，我這裡面可以合作的大概是五六十個而已。每個導演都有一些問題，我們需要多少個導演?我們需要二百個以上的導演，因為每一個導演，一年拍一部片子，二百部，我們現在的量就是二百部以上。

我又立志於成為一個行業領先的公司，就必須承擔起行業的責任，行業不好我也不會好。兩年多以前，我們開始要做華語片，開發新導演。從去年到現在，我們上的五部處女作導演的影片，前四部也沒有賠，現在上的是第五部，大概到1.6億的票房，已經收回成本了。事實證明，你開發這些導演的時候，肯定要冒一定的風險，但是成效也是巨大的。

現在華語影片裡面，票房最高的電影都是電影演員做導演創作的，大家知道嗎?你們可能都想像不到。徐崢、趙薇、成龍、周星馳和姜文全是演員，但是他們成了最成功的導演。所以我們現在在這方面也下了很多精力，我們每天都在接觸新導演，接下來鄧超和吳秀波也會做導演，這是產品的創新。

秘密四：類型片

光線傳媒是個商業公司，我們做的是商業類型片，美國一百多年歷史證明，商業類型片是可以的，比如《致青春》，它是中國青春類型片，反映的狀態、人物、故事和中國接地氣。《泰囧》是公共喜劇，他裝的是當代中國的中產階級的內心困惑，關鍵是衝突。

接地氣之後，類型片就有了安全性，然後結合之後就能找到生存的票房基礎。所以現在這種類型的影片，往往都是成功的。

秘密五：連續性

在我們這個行業，有一些經驗可以借鑑的，前兩天看了美國即將上映的影片，無一例外，全是系列片的續集。這就是解決產品的連續性的問題，可以降低成本，形成觀眾期待，培養新的演員等等，而且它的成本也是比較低的。

米高梅公司破產了，但是它仍舊有價值，因為它有007這個品牌，這個品牌已經生產了22部到23部的影片。那麼在中國，還沒有人做這件事情，我們以往都是說，拍這一個影片成功了，接下來拍第二部。美國人的做法：上來就是規劃，一部一部開始。

我們現在和美國人談拍攝，後續都是設置好的，我們做《四大名捕》，上來就三部的版權，《泰囧》的續集，明年上半年也會開拍。不管票房能不能夠大賣，但是我覺得這種思路是我們應該有的。

秘密六：商業聯盟

一個公司再有能力，你一年能生產十幾部電影就到頭了， 那你怎麼能夠保持繼續領先?我們就找到了這樣一種新的戰略——商業聯盟。我聯合了一堆好的電影公司，他們的電影項目都是我的項目，我來投資，我來幫他看劇本，找演員和導演，然後我們來發行。

同時他們的電視劇項目也是我的項目，因為我沒有電視劇部門，我利用我電影方面的優勢，我就講，你要我幫你做電影，電視劇必須也讓我投資。然後我就選好的電視劇投資，今年有十部電視劇可以實現上映。這種影視公司現在有五六個，這樣可以使我們持續保持行業的領先地位。這些項目可能是上百個甚至幾百個項目之中選擇出來的，對我來講是利益最大化的項目。

所以，通過這種持續的改進創新，我相信光線影業未來三到五年時間裡，應該可以保持行業的領先地位。

 

柴繼軍的「年度創業家」候選人推薦語是：「在傳統媒體一片哀鴻的情況下，由柴繼軍創始的CFP卻由一張小圖片出發，做圖片掮客生意，經過十數年的積累，已構築了很高的「圖片大數據」競爭壁壘，利潤上億，今年正準備借殼上市。」

 柴继军

今年8月15日，柴繼軍代表視覺中國集團與遠東實業股份有限公司簽署了一項協議。根據協議，視覺中國集團將借遠東實業的殼上市。根據資產重組協議，視覺中國集團業務估值約為24.9億元。24.9億元是個傳奇。13年前，李學凌與柴繼軍在單位食堂的那次見面，李學凌對柴繼軍的鼓動，是這個傳奇的起點，請看《創業家》2012年的文章《圖片掮客CFP》：

 經常指示圖片編輯以每張平均幾十元錢的價格從CFP上付費購買圖片的很多媒體大佬大概沒想到吧，一個他們編輯和設計工作流程背後的小配角，居然比他們大多數機構都要牛！

創立於2000年的CFP(當時名為Photocome)，2010年營收1.5億元，2011年近3億元，利潤約1億元。這家擁有2000多萬張各種題材圖片的「圖片銀行」，超過3000家報紙、網站、雜誌、出版社、電台、電視台等是其客戶，以30%的市場佔有率居中國編輯類圖片市場的第二位，僅次於新華社(新華社約佔50%的市場份額)。

思考題：做《紐約時報》還是做彭博?很多媒體人創業，方向不一，但容易陷入「內容為王」的迷思。內容無疑是有價值的，但做原創內容的媒體，日子都過得比較苦。做內容渠道分發的公司如起點中文網、知網和內容深加工的數據公司，成長性遠高於媒體。《紐約時報》每況愈下，彭博卻高速成長即是明證。

更令很多媒體大佬不能釋懷的恐怕是，這家「圖片銀行」的創始人，不過是當年《中國青年報》的一個小小的圖片編輯柴繼軍，如果他現在還在《中國青年報》，恐怕也不過就是一個攝影部主任。

「我們就像撿芝麻的公司，把那些芝麻全部撿到一起。」柴繼軍和他的夥伴們用12年的時間，將一個大多數人看不上眼的圖片代理生意做成了一個高門檻的視覺影像數據生意。他甚至有些「狂妄」：從2000年到現在，中國和全球的重要的事件的影像，我們這兒都有。「靠內容積累門檻」，後來者難以撼動CFP在這個領域的領先地位。

天時、地利、人和

2000年，柴繼軍在《中國青年報》的第五年，也是其同事李學凌的第三年。4月的某天，兩人當時正搭檔做一個關於張朝陽、王志東等互聯網英雄的選題，在報社食堂吃飯。跑IT口的記者李學凌對柴繼軍說：「互聯網這幫人就會燒錢，我們做一個不燒錢的、能賺錢的生意吧。」

成功的1萬小時定律《異類》一書裡提到，一項技能要達到世界級水平，需要至少10年(1萬小時)的訓練。柴繼軍1995年加入《中國青年報》做攝影記者和圖片編輯，2005年才離開做CFP，時間正好是10年，而所獲中國新聞獎證明，柴是中國最好的新聞攝影師和圖片編輯之一。

於是，柴開始說起了家裡囤積的6000筒膠卷。「這麼多膠卷放在家裡，他也不知道上面都拍了什麼。」CFP創始人之一、多玩網創始人李學凌說。

柴繼軍1995年南京大學中文系畢業後加入《中國青年報》，做圖片編輯。中青報是當時中國新聞攝影界最重視和使用圖片報導最好的媒體之一。柴的工作是，每天處理全國各地攝影師寄來的照片，「今天來100多張照片，實際上我只能用五六十張。」剩下的要麼扔掉，要麼轉給其他媒體同行使用，他再將稿費郵寄給投稿者。他在此間積累了日後創業需要的全國各地的攝影師資源(供方)和媒體圖編人脈資源(買方)。

「老榕(王俊濤)那時做8848：把東西全部放到倉庫，封起來送出去，有物流和倉儲成本。而照片既沒有物流也不需倉儲，攝影師傳上來，然後有人花錢來買，下載，這是很簡單的商業模式。我想，這個可以做，而且的確有很多機構對照片有需求。」柴繼軍身在攝影圈，非常清楚行業需求和痛點所在：圖片編輯每天都缺好圖片，而媒體每天又在大量浪費圖片。很少有媒體建立自己的圖片數據庫，攝影師和圖片需求機構之間單線聯繫，缺乏中介服務商，效率很低。

圖片買賣的生意早有人想做，但過早過晚都難成。1997年，柴的中青報同事做了一個圖片社，模仿國外的模式：攝影師把照片寄過來，圖片社將圖片說明做好，複製成幾份，寄給可能有需要的《南方週末》等報紙。這個模式在海外是成立的(版權保護好)，但在中國很難立足，而且，「沒有互聯網，成本太高了。」柴說，在互聯網產生之前，商業創意圖片主要靠拷貝正片和產品圖冊，新聞圖片主要依靠龐大的衛星傳輸系統，控制這個渠道的是像新華社、路透社這樣的大機構，只有它們付得起昂貴的衛星傳輸使用費。互聯網通過將圖片數字化，輕鬆地上傳下載，徹底打破了大機構對圖片市場的壟斷，孕育了像蓋蒂[quote1 quote="全球最大的圖片集團：Getty Images ，1995年成立於美國西雅圖，全球最大的圖片集團。它首創在線授權模式——在線提供數字媒體管理工具以及創意類圖片、編輯類圖片、影視素材和音樂產品，在全球設有65個分支機構。2004年營收即達6.22億美元。"](Getty Images)[/quote1]這樣的新的圖片集團。

柴繼軍和李學凌一人寫商業計劃書，一人負責找技術合作夥伴和融資。很快李通過ICQ成功說服第三個創始人陳智華(現CFP副總)加盟。陳智華兩週就搭建了網站平台。通過這個平台，攝影師可以隨時隨地將根據規範編輯好(圖注和標價)的圖片直接通過網絡上傳，並自動對應進入中央圖片庫，圖片資源的積累、查找方便快捷，客戶交錢後獲得授權下載，攝影師可通過後台看到下載記錄。

2000年5月1日，網站正式運營，李學凌將其取名為「Photocome」，意為「圖片來了」。柴覺得創始團隊的合理搭配，是Photocome能成功的很重要因素：「李學凌在互聯網的前沿，我對行業非常熟悉，智華對技術非常熟悉。如果沒有李學凌，我們也許跟其他的攝影圈的人是一樣的。」

和當時所有的創業者一樣，他們希望迅速拿到投資擴展業務,「起先我們在深圳找了一個做傳統經營的老闆，他很喜歡攝影也非常喜歡這個項目，他把項目跟其他股東解釋。其他股東說，這個不行，說這兩個人什麼都還沒有，我們投好幾百萬還不控股，為什麼做?」柴繼軍回憶。

「我們融資融得挺慘的，」李學凌說，「我記得我那時候還去找過一次雷軍，我說我們要做賣圖的生意，挺好的。雷軍說，你們就老實點，該幹嗎幹嗎去吧，現在人家一聽到『互聯網』都噁心。」

2000年6月，在只有陳智華一人全職，柴繼軍和李學凌均為兼職的情況下，三人還是拿下了2000年從加拿大回國創立百聯優力(北京)投資有限公司(UIG集團)董事長廖傑的投資。廖出任公司董事長。廖善於投資垂直領域的領先公司，他同時是程序員垂直社區CSDN的投資方兼董事長。

錢道至簡

柴繼軍認為新浪總編輯陳彤是除他們幾個創始人之外，Photocome之所以能走到今天最關鍵的人物。

「之前，陳彤通過一個朋友找到我，問我能不能給新浪提供圖片。我就拍一些照片給他，發現他給我的稿酬比我的工資還高(柴在報社干兩三個月都不如這個)!這我就很驚訝。」柴繼軍說。

「中國傳統媒體盜版(圖片)是很正常的事情，是吧?(新浪)納斯達克上市以後，它首先要規範，它不能違法，所以它的所有內容都是要有授權的，這對我們的行業非常重要。」柴說。

「新浪當時處於擴展業務期，需要大量的圖片放到網站上(以提升流量)，」柴繼軍說，「我們上一張，他們用一張，一個月大概花幾十萬元。那個時候，50塊錢一張，買100張。這個行業，說實話是很刺激的。」

「幹我們這個行業，就兩個字——信用。」柴繼軍說，「攝影師上傳圖片，能知道賣出去多少錢，能算出稿費是多少。」柴認為，正是跟新浪的合作，奠定了中國圖片市場基本的定價、合作等模式，「如果我先佔領傳統媒體，市場很難做起來。」

好景不長。隨著2001年互聯網泡沫的破滅，各大網站迅速縮減購圖開支，幾個創始人不得不回過頭來從傳統媒體挖掘需求。

原來攝影師要想在報紙上發表圖片，要請吃飯、送禮求著圖片編輯。柴找到圖片編輯們說：「用多少就給我付多少，你不用可以不用付我錢。」經過兩三年時間，Photocome才逐漸培養起傳統媒體的圖片編輯們從網絡圖庫上尋找適用圖片的習慣。看到Photocome做得風生水起，2003年新華社開始仿CFP的模式簽約自己的攝影師隊伍，打壓CFP，「這個生意本來是我(新華社)做的，憑什麼讓你做?」

2002年，Photocome的生意已經基本覆蓋全部媒體，公司開始盈利。此間，新浪曾提出收購Photocome，開價600萬元人民幣。「那時我特別想買新浪股票。我跟他們說我們不要現金，我們全換成股票，而他們說我們只給你現金，你要買股票自己到市場上買去。」李學凌說，由於價格上的分歧，收購作罷。

李學凌2003年希望把公司從專業的圖片交易網站轉型為圖片社區，遭到董事會的否決。「我其實當時跟他們講，這麼做下去這個公司做不大。當時我就想要把它轉型成圖片社區，那時候我們已經盈利了，我說我們不怕那幾個服務器的費用。當時在董事會上我屬於異類。他們覺得你這公司好容易做得有點利潤，你要把這利潤又拿去幹一個不賺錢的事，你不有病嗎?」

想法得不到實現，李學凌將手中10%的股份作價10萬美元賣給了投資人，在搜狐短暫倒騰了幾個月後，再跳槽去了網易擔任總編。「我就覺得圖片這個生意規模化很難。我做了兩年，就知道十年以後是什麼樣了，這個日子過得太煎熬了。」

「服役」十年，體制內提升無望的柴繼軍卻下定決心從中青報辭職，全心投入，要把李認為煎熬的圖片生意做大。同年，Photocome更名為漢華易美。

整合上市

其實2005年之後，UIG集團已幾乎完全按Getty Images的模式來推動這一盤圖片生意的發展：通過不斷收購各種圖片庫資源迅速做大。

2005年8月，UIG集團聯合Getty Images在中國收購超景圖片公司(Champion Images)，並追加投資設立華蓋創意(北京)圖像技術有限公司。當時Getty Images已是漢華易美在國外的圖片供應商之一，在編輯類圖片市場長期合作。「國外商業圖片市場比編輯類圖片市場要大。國外的商業圖片國內沒有供應商，所有的內容都在國外，那我必須要站在巨人的肩膀上。」柴繼軍說。此後，[quote1 quote="金錢與大棒：CFP在大連養著30個專職打盜版的律師，一發現有機構未經許可使用CFP的圖片，直接發律師函，2011年訴訟收入超3000萬元。"]華蓋[/quote1]創意高速成長為中國最大、最具品牌影響力的創意圖片提供商。

2007年，UIG集團再度出手控股了視覺創意產業門戶視覺中國。視覺中國創始人雷海波表示，「(這塊業務)現在大概每年營業額1500萬元左右，年增長30%。」他正在嘗試一個D2C的業務，即將其平台上的優質設計師原創設計在聚划算等平台上銷售，根據訂單安排產品生產和遞送。2011年4月，UIG集團將旗下的漢華易美、華蓋創意、視覺中國進行整合重組並成立視覺中國集團(CFP)。柴繼軍任集團總裁，著手推進集團的上市，目標是中小板。

柴說，在長達12年的時間裡，隨著CFP圖片質量和數量的積累，圖片編輯和創意設計人員對CFP也從不屑、嘗試到最後形成了強依賴：他們已習慣在CFP上找創作靈感，習慣在上面一口氣找到5000張馬云的照片，而不是到各圖片庫比對哪張照片更便宜。

「我們這裡也是個社區，這個社區黏性很強，強在什麼地方?就是錢。」攝影師將圖片上傳到CFP，只要有機構購買，CFP便與攝影師分成。一位圖片編輯告訴《創業家》，除非簽有獨家協議，否則攝影師的同一張圖片可同時售賣給很多家機構，也可長期售賣，每賣一次都能產生收益，就像將錢存在銀行，可以源源不斷地產生「利息」收入。

柴說，他會繼續以Getty Images為樣板，除創意圖片、編輯圖片外，將在特約拍攝、影視音樂素材方向進行探索。「我看明白了，你別去追那個(熱門)，你先想清楚自己的核心競爭力是什麼?想清楚了以後，你可能會幫你的那些人(攝影師和設計人員)在新的環境下提高價值，只要在這一點上你不迷失方向，我覺得基本上你不會犯太大的錯誤。」他說，CFP在未來的圖片分享大戲裡，不一定是主角，可能是配角，「Pinterest跟你有什麼關係?你就把你這一塊的內容價值儘可能地(利益)最大化，你就已經很牛了」。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80147

王長田：劇變時代 小心公司被邊緣化

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1103/147423.html

i黑馬導讀：面對變化周期已縮至半年的產業環境，創業者應立於風暴中心深耕主業。如果你在邊緣，人家在中心高速旋轉、巨量吸附資源，最後的結果一定是把你越甩越遠。

口述/王長田 光線傳媒創始人
整理/本刊記者 齊介侖 劉惜墨
 
最近有篇文章說，所有商業模式都是靠不住的，都是暫時的，最後都將會被技術打敗。我特別同意這一觀點。技術已經改變了我們太多，未來它將重塑制造業，而娛樂產業也將會被技術改變。

變革正在加速

前兩天，我和萬達集團董事長王健林聊了一下。我們共同的看法是，現在的商業中心都將會發展成為體驗中心，其商業色彩將越來越淡。王健林預計，2014年萬達收入的50%，將來自於購物，其它50% 來自於餐飲、娛樂等其他方面。他認為，餐飲、娛樂等體驗收入在萬達總收入中的比重將逐年提高，而購物收入占比則會逐年下降，因為後者的確正在遭受互聯網的沖擊。
 
市場、用戶已經轉移，營銷渠道、宣傳渠道肯定也要隨之轉移。今年很多大的廣告公司，尤其是4A公司，已經把30%以上的廣告投入放在了新媒體上。我的預計是，這一廣告投入，在未來兩三年將保持10%以上的份額增速，換言之，今年在新媒體上投入30%，明年就是40%，後年則是50%~60%。
 
報紙的生存狀態，大家已經看到了，它的未來命運就是逐步消亡。電視廣告收入也已停止增長，部分電視臺已有較大幅度下滑。當然，這還涉及一個重新切分蛋糕的問題。也就是說，影響力最大的那些媒體，因聚合能力強，能夠吸引更多廣告，而那些一般媒體，比如地方電視臺，廣告收入其實已在下降，至少沒什麽增長，而經營成本卻在逐年增加。
 
雜誌也一樣。此前大家曾說，紙媒中可能也就雜誌還能活得不錯，但這一結論得出僅一年後，情況就發生了巨大變化。目前雜誌甚至雜誌集團，營收也已開始大幅下滑。
 
目前在中國市場，無論哪一領域，基本上都已以半年為一變化周期，根本不是一年，更不是兩年。千萬別做兩年以上的規劃，已經做不了了。如果創業者能夠看準未來一年，也就等於看準了接下來的兩個小周期，這已相當不容易了。
 
中國市場發展速度，在我看來，已是全球之最。因為在中國，任何一個領域，都要用幾年十幾年的時間，走完西方國家幾十年上百年的發展道路，所以很多事物的發展周期都已被大大壓縮。此外，中國人的特點是，聰明，勤奮，人多，因此一旦某一方向被認為具備潛力，馬上就會有一批高智商而且非常拼命的人一哄而上，很快就把這個行業做起來了。
 
在我所處的這個行業中，此前大家經常說這個不可能、那個不可能，後來很多設想都成為了現實，比如偶像劇。有人說，中國偶像劇不可能打敗韓國、港臺，還有人說，中國內地壓根就不可能做得出偶像劇。後者的理由是，內地人不時尚，空氣也不透亮，城市還不好看，沒有富二代，也沒有浪漫氣質，當然也就拍不了偶像劇。事實是，內地從業者從古裝偶像劇開始突破，沒多久就把這一塊發展了起來，也培養了一批優秀演員，而這批演員再去拍現代偶像劇，就順理成章了，內地偶像劇就這樣被迅速推了起來。
 
電影制作同理。以前有人說，中國偶像劇怎麽可能會有市場，青春片怎麽會有市場，市場一定屬於大片、古裝片。結果這句話說完沒兩三年，古裝片就淡出市場了。
 
藝人崛起速度也已不同以往。稍早些的周傑倫，崛起速度算是快的，尚且用了好幾年時間，後來有個男孩TFBOYS組合，半年內就已家喻戶曉。最近有個叫李易峰的演員，他的崛起只用了一周，就靠一個電視劇——《古劍奇譚》。當然，這個劇是我們做的。還有就是鹿晗，鹿晗已經創下了微博轉發紀錄，現在他隨便發個什麽東西，都是幾十萬次轉發。
 
應立於潮流中心
 
作為行業內公司，我們之所以能夠敏銳捕捉到上述變化，原因就在於，我們一直站在風暴中心。只有這樣，才能觀察和體會到這種巨大變化，如果站在邊緣，事情就麻煩了。我接觸過很多人，包括導演、制片人、影視公司老總等，在跟他們談及對娛樂產業一些問題的認識時，很快就能發現，有些人的判斷與現實相差甚遠。當然，這些人所在的公司，基本都處於行業三四線甚至以下。
 
假設整個行業是一個圓，中間為圓心，能量自圓心一層一層向外擴散的話，你站得越邊緣，掌握信息就越少，而你站在中心位置，各種信息都將向你匯集。想想看，你在邊緣，人家在中心高速旋轉、巨量吸附資源，最後的結果一定是把你越甩越遠。
 
創業者剛起步時，產品很難做到最吸引眼球，但你的產品思維很重要，必須以用戶為中心。我將近50歲了，但我要求自己每天都要保持生活狀態的年輕化。我要了解周圍的年輕人，要跟他們接觸，要知道他們在想什麽、做什麽、什麽樣的東西是他們不喜歡的。而這些，單憑我個人判斷，肯定判斷不出來，但我天天跟他們混在一起，了解他們的想法，讓他們參與到公司決策、項目執行中來，這樣我就能發現很多新東西，能一直跟上發展潮流、立於潮流中心。
 
目前中國整個社會都是年輕化的，各行各業基本都在由年輕人推動。這一狀況與其他任何國家都有所不同。在歐美，街上的中老年人特別多，社會比較穩定，因此他們對發展變化並非那麽迫切。即便同一商業模式，在中國和在美國，發展情況也並不相同，比如網上訂票。以前大家說，中國人還不習慣網上訂電影票，肯定還是更願意到現場買票。但我們最近好幾部電影，網上銷售占比都已達40%~50%，國內一二線城市的電影觀眾，基本上都是從網上購票。變化就是這麽快。
 
大家一定要特別關註當下年輕人的潮流文化、興趣變化等，他們渴望迅速顛覆，渴望領導潮流，三四線以下城市的年輕人渴望跟進潮流。年輕人都在哪呢？在網上、在手機上。所以，現在做營銷，你可以完全沒有傳統營銷經驗，只要你有互聯網新思維。小米手機橫空出世即為一例——雷軍哪有什麽傳統產業運營、銷售經驗，這些他都不懂的，他靠的是互聯網。再一例就是錘子手機羅永浩。
已有人在搞智能汽車，還有人在搞智能這個、智能那個，智能時代即將到來。原空中網創始人楊寧有個表述，我覺得非常有道理。楊寧說，未來一切產品都將走向智能化。他的另一觀點是，手機五年之內將會消亡。我對這句話的理解是，媒體將無處不在，未來無需再以手機作為傳播介質，但它五年內未必消失，不過趨勢一定如此。
 
對於電動汽車，我們總說電池是它的最大的障礙，可人家特斯拉怎麽就用得挺好呢？而且特斯拉的營銷，完全是互聯網化的，價格還那麽便宜。在我看來，特斯拉是世界性產品，就像蘋果產品一樣。
 
相較國外，中國很多產品在種類上要豐富得多，用戶可以有無數選擇，當然這也容易造成用戶選擇障礙。15年前，我還在報社工作時，曾去過日本，當時的日本與現在的中國，在這一問題上情形類似。因同一產品種類繁多，日本用戶選擇起來也很痛苦，後來他們做了減法。在歐美，同一產品的種類並不多，但每一款都能滿足顧客所需。
 
中國也應逐步朝這一方向努力。這樣做的結果是，雖然表面看來，產品的豐富性不夠了，但好處也顯而易見，比如企業研發成本將相應降低、單一產品功能將更為完善。
 
光線傳媒四步走
 
企業發展過程中一定會遇到很多問題，比如融資問題、股權處置問題等。我基本經歷了一個創業者能夠經歷的所有事情，只是沒有做過融資。但好在，我們那個時代和現在不同。
 
我是1998年註冊成立公司的。2003年~2006年那幾年，實際上我確有融資打算。當然，最開始我覺得自己沒必要融資，後來發現大家都在融資，如果不融資，好像自己在社會上就沒有地位似的。所以當時我也有此計劃，也跟投資者談得差不多了，意向書都簽了，而且不止簽了一份，但最後全都沒能落定。
 
但我也並不特別著急，後來因為各種原因，我沒有再融。然後想去國外上市，香港殼我看過，美國上市流程我也研究過，甚至那時候還簽了一個收購某納斯達克上市公司的協議，但最終我們走向了創業板。
 
中國的投資環境已獲極大改善，目前錢已根本不是問題，企業融不融資，創業者大都有辦法解決資金問題，到最後，什麽變得更為重要了呢？產品。尤其是小一點的企業，產品就是一切，沒有產品什麽都別談，商業模式最終一定是要體現到某一產品或某一服務上的。如果產品不能被具體化，不能滿足用戶需求，那麽這個商業模式是沒有任何價值的，概念再好都沒有用。
 
光線傳媒當初能夠發展起來，就是因為我們有一款產品，是一檔娛樂新聞節目，而這一節目後來在全國幾百家電視臺播出，為我創造了收入。通過這款產品，我開始向周邊拓展，比如娛樂節目、明星訪談節目等，這樣光線傳媒就形成了一個節目群，可以聚合更多的廣告，同時增強了對娛樂圈資源的吸引力。比如，明星到我這兒來，這個節目幫他做娛樂新聞，那個節目幫他做音樂推廣，還有一個節目幫他做明星訪談，這樣我們的優勢就出來了，然後就賺到錢了。
 
賺錢後沒多久，市場發生了變化。當時國家要求有線臺、無線臺合並，消滅了競爭，很多公司因此死掉了。在那個時候什麽最重要呢？生存，先得活下來，沒有死掉才最重要。
 
然後就走到了第三個階段——轉型。雖然沒有死，但活得不好，利潤在下降，當時我的考慮是，除了現在這些東西，我還能做些什麽，我的核心競爭力在哪里？正是在這一時期，我轉向了電影，開始做電視劇，做活動，後來我們成為了中國最大的電影公司。
 
第四個階段是發展擴張期。這時業務又開始重新穩定了，又恢複高速增長了，但公司規模還不夠大，要想把企業做得更大、聚集更多資源，就需更多資本杠桿和資本手段，比如上市。上市對我來講是一個非常重要的決定，我們借此拿回了發展資金13億元。近期我們還將到市場上融資28億元左右，然後投出去。這樣一來，我可以講，光線傳媒將是國內內容投資最大的公司。屆時如果誰再吹牛說，老子有的是錢，那麽對不起，你也拿出28億元投資電影、電視劇試試？
 
初創期，產品就是一切。有了好產品，即便管理不完善、內部有矛盾，問題也不會太可怕。如果你的產品具備足夠競爭力，它會幫你掩蓋很多東西。營銷這件事很難用一兩句話說清楚，但我覺得，目前創業者們務必抓住一條——要用互聯網思維做營銷。你不懂互聯網思維，就找懂的人來，公司內部沒有這種人才，就跟外面的人合作，合作之路是可行的，而且成本比較低。
 
第二個階段是生存。初創公司大多會遇到各種威脅，比如你的產品可能會被其他競爭者取代。此時的對策是，一定要先生存下來。如你所知，任何行業都會發生變化，有些企業可能在一段時間內如日中天，但一兩年後，可能整個這個行業都不存在了。
 
第三個階段是發展新業務，尤其是支撐性業務，當然，原來的業務還要進一步做實，這樣才能降低你的風險。之所以很多企業在第二個階段就已死掉，是因為他們的產品或服務過於單一，抵禦風險的能力比較弱。這時，企業需要的是其他相關支撐性業務。另有些公司在這一階段開始徹底轉型，的確有轉型成功的，在互聯網行業中這樣的公司也有很多，它們已在前期積累了大量用戶，因此以前業務做不下去了，只能轉成了別的，但後來也做起來了。
 
第四個階段是實現公司的規模化。
 
無論如何，做實主業都是最重要的，多元化只是企業做大之後的路徑選擇，小企業不存在多元化，只能單一化，不過，周邊業務可逐步豐富。以光線傳媒為例，以前做自我介紹時，我都說自己是做節目的，現在我說自己是做內容的，因為節目只是內容的一部分，也就是說，單一業務可以在概念上有所延伸。
 
創業心態需擺正
 
韋爾奇在GE（即通用電器）曾推出過一個發展戰略，叫數一數二，即GE進入任何一個領域，都必須占據數一數二的位置，然後不斷擴大比較的範圍。就創業者而言，比如大家都是做手機的，你做哪塊呢，做屏、做芯片還是做設計？其實，如果你能把一個行業切得很細，數一數二也是相對容易實現的。但要真正做到數一數二，還應持續擴大你的可比較範圍，包括區域、產業鏈的上下遊等。目前數一數二已是光線傳媒的一個基本理念。
韋爾奇還有一個觀點，也在光線傳媒灌輸得比較好。韋爾奇治下的GE，與當下中國很多企業不同。後者常說的是，我今年要銷售多少多少，市場占有率要達到多少多少，GE往往不會去做這些。韋爾奇的理念是，你可以做此規劃，但這並非強制性要求。在中國，很多企業領導往往是拍腦袋下指標，韋爾奇不是。他說，你看了你報給我的數字，但我相信你可以做得更好。他永遠是不滿意、不滿足的。
 
光線傳媒采納了這一理念。有時我們並非完全不涉及數字指標，但以我的個性和管理風格，我根本不在意這些數字，我只是使足了勁好好去做，能做到多少是多少，不管做到了多少，我永不滿足，總覺得自己能做到更好。
 
就創業者而言，如果你打算改造某一行業，那你首先要能在行業內生存，要跟行業內其他競爭對手比一比，看看自己到底處於一個什麽樣的位置。如果你能改變一個行業，將來你就有可能去改變整個社會。但起點是，你必須潛心研究所在行業。事實上，如果能紮紮實實做好自己的產品或服務，創業者甚至無需研究競爭對手，因為你的最終目標是滿足用戶需求，從來沒有一個企業，是通過跟競爭對手比較而發展起來的。一家企業能夠獲得成功，只能是因為它提供了更好的產品或服務，而且已通過適當的方式讓更多用戶使用到了它們。
 
大家已經看到，近年很多創業公司已被上市公司收購。在我們這個領域，總市值高達幾百億元的電影電視劇制作公司、遊戲公司等也都被收購了。很多人都在觀望，如此大規模並購後，該行業到底會怎樣發展。
 
我可以肯定地講，一半以上的並購是有問題的，此中有兩個原因：第一，上市公司過於急功近利。看得出，有些人是想轉型，想從電視行業轉向影視娛樂文化行業，而業績需求、資本市場的概念需求等，對他們來講是排在第一位的，風險因素常被忽略。第二，被收購公司為迎合上市公司的急躁心理，往往會拋出一些不太符合商業常規的做法。這兩個方面加在一起，將使並購風險大增。
 
最近我看到一家遊戲公司，產品做得不錯，但開價高得嚇人，20倍市盈率。一個年利潤5000萬的企業，現在就要賣10個億，我就納悶了，這個創業者到底在想什麽呢？賣完之後，把錢拿走？拿走50%，5個億？20倍是個什麽概念？它意味著，如果公司業績不增長，投資者需要20年才能收回成本，也即年回報率僅為5%，銀行貸款利率都比這高。這顯然是有問題的。這種企業，我不認為它能夠有長足發展，而這樣的創始人，我也很不看好。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=117530

王長田：中國電影公司的利潤可以做到100億

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1121/147872.html

今年中國電影票房預計將超過300億元，盡管規模不算太大，但各路巨頭都已紛紛染指這個行業，這究竟是什麽原因？
在投中集團日前舉辦的2014中國投資年會上，光線傳媒創始人、黑馬導師王長田詳細解析了電影產業鏈。他認為，電影產業擁有巨大的市場空間和產業鏈整合延伸效應，另一方面，幾乎所有行業都在進入娛樂營銷時代，而電影是娛樂營銷最好的手段，其中蘊藏著巨大的獲利機會。
 
 
以下為王長田演講實錄：
 
中國的首富是馬雲。大家知道馬雲最近在忙什麽嗎？馬雲最近有很多時間消耗在電影上，他到好萊塢去見了很多著名的導演和制片人，以及電影公司的老板，傳說他在收購很大的電影公司。
 
11月18日，“三馬”宣布投資華誼36億元。在此之前，馬雲用60億港幣收購了文化中國，現在叫阿里影業，所以馬雲現在是我們電影行業的人。中國傳統行業的首富是誰呢？王健林。王健林最近也有很多的時間忙活電影，他之前收購了AMC，現在傳說他在並購美國另外一個更大的電影公司。他的萬達院線準備上市，前幾天公布了青島全球最大室內攝影棚的項目。這兩大首富都在忙電影。
 
我是搞電影的，我的時間毫無疑問在這方面投入的更多。我現在百分之六七十的時間都花在電影上，相當於很多人工作時間的兩倍。我為什麽忙活電影？我預計今年中國的票房是310億，明年應該在400億，後年是500億，大概在2017、2018年時會超過北美100億美金的票房。
 
如果研究一下美國的電影發展史，我們就會發現，電影的作用是非常之大的。一方面，電影是娛樂界的頂端產品；另一方面，所有行業都在進行娛樂營銷，而電影成為娛樂營銷最好的手段。
 
從數據上看，美國電影協會有一個報告。目前中國影視行業的GDP大概在1000億人民幣，稅收是220億人民幣，從業人員91萬人，但是對整體經濟的貢獻GDP是2700億，稅收貢獻是570億，就業人數45萬。
 
我們再看美國的情況。北美目前的票房市場是670億人民幣，只占美國電影行業的27%，所以北美整個電影市場的總規模是3800億。如果我們去比美國，中國將來在很多領域，不管是商業模式還是市場規模，都會朝著美國的方向去走。
 
美國電影票房只占影視行業總收入的27%，也就是票房收入乘上3.5倍到4倍就是行業總收入。到2017年，中國電影票房追上美國，達到620億的時候，如果票房占影視行業總收入像美國一樣降到30%以下，整個影視市場的總規模就是2000億，比現在擴大一倍。有人覺得中國7000家電視劇公司太多了，但要跟美國相比，這個數量還遠遠不夠。只有有足夠的量，才能產生足夠高的質。這7000家影視公司在未來大部分都會變成影視一體化的公司，在美國也是這樣的。
 
中國現在只有一個全國性的電影頻道，大部分省地衛視都不買電影版權，這是導致中國的電影行業收入較低的一個重要原因。只要電影頻道放開了，或者用互聯網來代替它，這個市場規模就會起來。
 
我們再看藝人經濟。在美國有一個法令，電影公司不可以簽藝人，美國公司嚴格遵守這種法律，但是美國在70年代出來一個經紀公司叫CAA，它把所有演員、編劇、導演、制片人打包後發起一個項目，把這個項目賣給電影公司。在中國沒有這樣的限制，電影明星是娛樂領域里身份最高的明星，身價也很高，所以演過電視劇的人就想演電影。我估計，現在中國個人年收入超過1個億的藝人至少有20位。這些人下步最關註就是電影，靠電影打品牌，然後再去擴展電視劇領域。
 
主題公園也是電影帶動的一個產業。環球在全世界有4個主題公園，第5個開在中國，年收入是130億，利潤差不多是60億。更大的是迪士尼，2013年迪士尼主題公園和度假村的收入是870億人民幣，利潤138億人民幣，看起來非常可觀。我們也在上海做了一個主題公園的規劃。時代華納有一個品牌叫哈利波特，目前在全球的票房是500億人民幣，但是帶來的總收入大概在2000億到3000億人民幣，貢獻了2001年到2011年華納公司利潤的15%。現在，他們把哈利波特再放到不同的環球影城里，每一個環球影城的主題項目授權的價格都高得不得了。
 
然後是遊戲。美國所有大的電影公司都有自己的遊戲部門。一個大的電影推出來，這個單機遊戲可以賣到上千萬套，價格是50美金到100美金。還有一些遊戲正在改編成電影，比如萬眾期待的《魔獸爭霸》，即將在2015年或者2016年在全球上映。騰訊也有遊戲在改編成電影，我們也在做這方面的事。
 
動畫是另外一個非常大的市場。常規情況下，一部電影的票房和其他收入的比重是1：3，而動畫可能達到1：5、1：8，甚至1：10。美國所有大的動畫公司，比如皮克斯、藍天工作室、夢工廠、索尼動畫，以及漫威、DC等等，分別歸屬在不同的電影集團之下。全球100部票房最高的電影里，大約有20多部是動畫片。在美國，動畫占整個電影票房的12%到15%。這一比例在中國是5%到10%，我認為很快會超過10%，也達到12%到15%的比例，而且中國電影走向世界，很可能是由動畫帶動的。我最近看了很多動畫作品，已經非常接近於世界水平。我最近投資了五六家以上的動畫公司，包括大概十幾個、二十個動畫版權。下一步有可能起來的版權，我們都投資或者收購了。
 
還有互聯網視頻。HBO是最大的電影頻道，同時自制能力也非常強，開創了我們現在看到的美劇，它已經推出了自己的電影網站。在中國，電影在各個網站的價錢相對都不是很高，因為沒有收費。電影唯一的商業模式就是收費，但是帶廣告的時間太短，這塊還沒有發展起來，這塊發展起來會改變整個中國電影格局。現在，很多影片不是在電影院看的，而是在網上看的。穿戴設備的水平也越來越高，比如你坐在家里，前面是一個巨大的屏幕，這些設備的發展會讓電影的點播收費市場有一個大幅度的增長。 
 
還有電子商務。大家知道，現在網站獲得一個用戶的成本大概在30到40塊錢。這個能解釋為什麽前一段時間打車軟件成為各大電商爭搶的熱點，現在這個熱點轉到了電影。前段時間，貓眼電影做了《心花路放》，補貼了很多錢，《心花路放》現在票房是10億多。緊接著的賀歲檔，幾乎每一個大的電商平臺都卷入了電影票房與用戶的爭奪之中，貓眼、淘寶、百度、新浪微博等等都卷入了。它們是為了獲取用戶，你也可以說是娛樂營銷的方式。這是因為電影爆發力最強，用戶的質量最好。 
 
還有社交媒體。微博前段時間發布了一個電影計劃，微博的商業推廣計劃，它最近在賣電影票，跟淘寶接近賣電影票，賣得很好。微信也在做電影，叫微影，現在在賣電影票。同時，騰訊也成立了自己的影業公司，也希望跟微信打通。互聯網金融也產生關系，我知道還有另外的公司在發起電影的眾籌，這是互聯網金融、小額金融，但是是一個非常好的吸引用戶的手段。
 
然後還有出版業，出版業也跟電影產生密切的聯系。原來版權滿大街都是，沒人買，現在中國漲價最快的東西是版權，原來20萬現在200萬，原來100萬現在1000萬，高的版權兩三千萬。我的想法是，現在版權價格不管怎麽高，從未來來看，都是低的，一定是低的。版權最好的例子就是《哈利波特》，羅琳現在在寫《哈利波特》之後的魔幻小說，這個小說出來之後也應該有幾百億人民幣的票房。
 
還有電影院，這個最直接的與電影相關的行業。美國有39000塊熒幕，觀眾年均看4.1次電影；中國是20000塊熒幕，年均觀影零點幾次。如果我們的觀眾一年看兩次電影，就是美國現有市場的兩倍；如果看4次，就是美國現有市場的4倍；如果我們電影票房占整個行業的30%，那整個影視產業的總值就是美國十幾倍的規模。
 
誰說中國的電影公司將來沒有那一天？我們的利潤可以做到幾十個億，做到一百億。不管從電影行業本身來講，還是從行業帶動來講，這是大家關註電影一個重要的原因。我歡迎大家加入電影行業，我們不會懼怕，因為在美國六大電影公司占據了百分之七八十的份額。我們光線是中國目前從票房，從發展潛力都是最大最好的電影公司。我歡迎大家來跟我們進行合作，謝謝大家。
 
（本文根據王長田演講編輯整理而成，有刪節）

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=120250

王長田：不喜歡被稱“大佬” 不屑拉關系偷票房

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1124/147909.html

i黑馬：作為中國最大民營傳媒娛樂上市公司光線傳媒的總裁，王長田的總裁生活有點不太一樣。49歲的他不考慮投資房產，不熱衷收藏藝術品，生活中甚至不怎麽愛花錢。
 
\每天中午都吃媽媽給帶的盒飯；喜歡喝茶、看書、寫字，把和同事去巷子里搜羅美食當做娛樂。但是了解王長田的人會告訴你，以上都只是工作狂總裁的業余愛好。
 
記者搜羅王長田的故事，發現他說的最多的詞匯是“夢想”、“影響力”和“改變”，在每天都在更新換代的娛樂圈，在每半年就重新洗牌一次的影視行業，王長田的夢想是什麽，他又想影響和改變什麽呢？
 
本期面對面，揚子晚報記者走進光線傳媒大本營，告訴您一個“不忘初衷”的王長田。
 
永不停歇
 
用全部精力打造娛樂帝國，“我們中國電影市場潛力巨大，未來中國電影公司利潤做到100億人民幣是很正常的。”
 
王長田的精力太旺盛了，無論是16年前光線成立還是現在，他依然用每天兩倍於同行老總的時間瘋狂工作，編織著自己的娛樂帝國夢。
 
16年前，王長田親自寫下“我們了解娛樂界”的口號。今天，他告訴揚子晚報記者：“現在的口號早就應該改成‘我們就是娛樂界’，不過我還不想那麽張揚”。不張揚並不代表王長田的野心止於中國“娛樂大王”的交椅，當記者詢問光線理想的發展規模時，他快速地從辦公桌上找到了一張美國華納兄弟電影公司2013年的利潤分析，“華納影業去年的利潤是80億美元，我估計他們的實際利潤還要多。
 
我們中國電影市場潛力巨大，未來中國電影公司利潤做到100億人民幣是很正常的。”王長田的目光沒有放在與國內的影視娛樂制作公司比較競爭上。他最近看的一本書叫《好萊塢模式》，他現在經常掛在嘴邊的公司是華納、HBO等美國知名制作公司，他想做的事情也很直白：“我不想做中小公司，光線的規模還不夠大。我要做的是全球有影響力，涉及許多產業的大影業娛樂公司。”
 
王長田的目標很大，大到美國的幾大影業公司走了近百年才達到，但他不想等那麽久。他說：“現在的互聯網技術讓電影也實現了跨越發展，我們也許幾年的時間就能走完外國公司幾十年才走完的路。”除了對技術的信任，近幾年，王長田對光線電影業務事必躬親，並把60%-70%的精力都放到了光線的電影業務上。
 
即便是周末，他也只有上午才休息，而下午一定會辦公，“大部分時候，我不覺得工作是累的，因為每一天都能感覺到新的挑戰，帶給我很大的樂趣和滿足。”王長田執拗地覺得，光線的員工也應該和他的節奏保持一致，“因為選了這一行的代價是犧牲更多的時間，花費更多智力，但也會收獲成就感和成長。”這個成長，也許能用一些數字來說明：“今年我們公司電影票房將達到30億人民幣，但是我們30億票房帶來的利潤遠超同行。明年票房變成50億，我們的利潤會翻倍。”
 
就在記者采訪過程中，一位作家來到了王長田的辦公室談版權出讓，在作家到來之前，王長田說自己已經看完了作家的幾部小說並設計好了未來幾年的開發步驟。他的辦公室里有一張巨大的桌子，上面堆滿了他看的各種書、劇本、資料。“光線獨立投資的每一部電影劇本和購買的作品版權，都是我親自看完後敲定的。”
 
在上周稍早的時候，王長田和團隊經過了對市場縝密的計算，親自指揮把已經公布了上映日期的青春電影《匆匆那年》的檔期提前了一周，改成12月初放映。“所有的海報都得改，宣傳計劃要重做，還要到院線重新排片——這個工作量很大，每一個人包括我可以說是要通宵工作，但這件事對電影的票房很重要，必須做好。”顯然，這次打仗的結果讓王長田很滿意，他打開微博向記者展示該電影在微博話題中的排名和轉發率時，一臉笑容。
 
主動求變
 
總是比別人早走一步，“除了剛畢業時的工作是被動的，我職業生涯的其他轉變都是主動求變的結果。”
 
1988年，王長田從複旦大學新聞系畢業，被分配到全國人大常委會新聞局當了一名國家公務員，但他那時的職業理想是做一名反映社會民生的優秀記者。於是一年半後，他跳槽到《中華工商報》，並在幾年後迅速晉升為了新聞部副主任，如魚得水，但他沒有滿足於此，而是看到電視行業開始崛起的跡象。1995年王長田結束五年記者生涯跳槽到北京電視臺，創辦了自己的名牌欄目《北京特快》。4年後，又看到了電視行業制播分離的可能以及由此帶來的機遇。1998年，王長田在媒體工作了10年後正式創業，選擇在娛樂圈開疆拓土。
 
“除了剛畢業時的工作是被動的，我職業生涯的其他轉變都是主動求變的結果。”王長田每一次主動的改變都源於他不甘心一成不變的個性，但更重要的是他能比別人更早地看到了機遇，超前一步跨入將要繁榮的行業中去。這項常人看來的卓越能力在王長田眼中只是一個媒體人的基本素質。“媒體人能更早接觸到社會的變化，對商業和時代變化的判斷自然也要比別人更加敏銳。”
 
王長田往往從小的切口入手，放開手腳去開發屬於自己的商業模式，他與新導演的合作也顯得與眾不同。常年處於娛樂圈的中心，王長田比別人更了解明星們的個人規劃然後找出具有投資價值的進行合作。“徐崢、鄧超、趙薇、蘇有朋是成功的演員，有很大的市場號召力，但是他們的導演能力大家還看不到，所以渴望有成熟的團隊、好的題材包括票房來證明自己的導演才華。這些新導演需要的我都能提供，但是，這些導演也會對市場認知有偏差，所以光線的團隊就要把一些有助於開發市場的吸金點提供給他們，融到影片中。”這樣的合作一開始就是以市場為中心的，事實證明，這些新導演的電影在市場上都很成功。
 
拒絕“關系”
 
“我喜歡做駱駝，它在惡劣的環境下靠自己生存，不斷在駝峰上儲備脂肪為過冬做準備。它耐力好，爆發力強，善於沖刺，很像我。”
 
在光線傳媒北京總部，讓人印象最深刻的除了象征青春活力的彩色條紋壁紙，就是桌子上擺放的一座來自深圳證券交易所的慶祝上市銅牛雕塑。為了得到這座銅牛雕塑，王長田曾經把上億元的現金攢著不動好幾年。2005年就攢下了上億元的現金，他堅持不融資，熬到2011年終於用自己攢下的資金讓光線成功上市，因此得到了“駱駝”的稱號。
 
49歲的王長田毫不掩飾地告訴記者：“我喜歡做駱駝，它在惡劣的環境下靠自己生存，不斷在駝峰上儲備脂肪為過冬做準備。它耐力好，爆發力強，善於沖刺，很像我。”王長田喜歡事事靠自己，一步步腳踏實地像駱駝一樣積攢財富，最討厭的就是靠拉關系來賺錢，他創立的公司也印上了這些個性。這兩年的反腐風暴讓王長田更加堅信自己不拉關系的信念。“經商要有底線，關系並不能決定商業命運，反而會讓經營者忽視產品本身的好壞。你看一有反腐，就有一批公司陷入泥潭，但我從來不擔心有誰被抓會給我和公司帶來影響，因為我不靠關系。”
 
不拉關系，不走後門，是緣於王長田對財富的理解，他認為財富的價值不應該停留在讓自己和家人過上好生活的層面，而應發揮財富的社會影響力。“我不屑於偷票房，不會收買影評人吹噓我們的電影，這些做法對行業發展有害，光線帶頭不搞這些，虛假數字就會減少。”更深層次的，王長田想改變社會的不美好。“我個人也許做不到，但是我生產好的作品喚起社會的廣泛共鳴，能起到讓社會變好的作用。”陳可辛執導的《親愛的》被王長田作為用作品影響社會的代表。“這部電影讓很多人重新重視了拐賣兒童的問題，許多地方對這方面的政策加強了，這樣的作品是我最想要做的。”
 
王長田告訴記者：“我學生時代是一個理想主義者，雖然我喜歡變化，不斷有新業務吸引著我，但是那種想影響別人，讓社會變得更好的最初的想法從來沒有改變過。”這句話仿佛讓坐在記者對面的王長田一下子褪去了“總裁”、“成功人士”、“富豪”的光環，更像是一個懷著熱血夢想的年輕人，不管周圍發生了什麽，依然不忘初心。
 
快問快答
 
H：你對中國娛樂傳媒大佬這個稱呼怎麽看？
 
王長田：我不喜歡，“大佬”稱呼很土，大佬們喜歡拉關系，搞圈子，生活比較奢華，而我追求簡單，更不屑拉關系。
 
H：把光線變成全球大公司的目標你覺得什麽時候能實現？
 
王長田：我覺得10年後，光線的規模能趕上歐美一些大娛樂影業公司的規模。
 
H：那實現這個目標需要的最核心的競爭力是什麽？
 
王長田：好的內容和好的模式
 
H：現在很多電視臺、視頻網站都大手筆投入自制內容，你會感到威脅嗎？
 
王長田：不會，他們不可能生產全部內容。我們之間是互相補充的關系。
 
H：你一直讓自己這麽忙碌，怎麽平衡家庭和事業？
 
王長田：家庭這塊我花的時間精力確實少了，這是一個遺憾。
 
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=120495

招行行長田慧宇：我們已經在暴風眼裡 自由老木頭

http://xueqiu.com/7952175174/36519462
招行行長田慧宇：我們已經在暴風眼裡
2015-02-11 09:11 來源：同花順金融服務網

形勢判斷和整體戰略。①整體形勢判斷：第一，暴風雨已經來臨。第二，現在開始真正做金融。第三，行業依然會有巨大的結構性機會。②招行零售傳統優勢為支點，跳出零售看零售，不僅資源傾斜，一體兩翼，實現價值鏈延伸。未來方向是海外和資本市場。③看長遠也看1-3年，強調資產組織經營能力。

零售規劃。提出輕型銀行，強調成長。主要壓力來自運營成本。如何實現輕：①運營輕，網點輕，小而密、小而美，定位獲客、複雜合同簽署等服務。作業輕，作業流程全部無紙化，客戶體驗好，全部後台節省成本，後台效率提升。集中運營，後台集中運行和總行直營模式。今年推出直營模式，很多業務總行直營。如閃電貸，利用手機平台直接給客戶授信，大數據測算存量客戶授信額度，客戶貸款需要5分鐘到賬，提升自身流量變現能力。②資本輕，取消零售信貸規模意識，通過證券化解決規模問題，特別是信用卡。③更快。第一是表內表外資產規模增長要快，第二，收入增長快，財富管理未來巨大的增長空間，1月中收數據增長形勢非常好且可以持續，財富管理增長尤其好。第三，客群成長快，中高端客戶持續提升，互聯網低成本獲取年輕客戶，目前很大。

互聯網金融佈局兩個重點：圍繞移動端， 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。發展互聯網的核心如何流量變成有粘性客戶流量。主要虛擬賬戶，兩個舉措，一個是i理財。隨著監管放鬆，正在開發，即將面世基於手機的。第二，一閃通。開通一閃通虛擬賬戶後，不到招行就可以成為招行客戶，實現徹底實現無卡化，透過支付把虛擬賬戶做活，一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付，都可以線上線下打通。目前主要障礙NFC障礙。

組織架構變革，去年主要總行層面組織構架已經完成，今年重點分行專業化。①分行集約化，扁平化和專業化改革。今年開始做， 第一批11家分行，其他分行第二批。重點是對公，分行要建立產品和客戶團隊，如提升專業化能力，支行專注零售，並對流程、IT、考核績效進行調整。②去年總行的架構變革。(a)招行零售業務長期累計體系化的競爭能力，體系相對完整，組織架構改革會影響到零售，動的不大。(b)公司總部兩個，交易銀行和投行，交易銀行：現金管理，貿易融資和跨境業務，以及智慧供應鏈，投行：資本市場生態圈對接。(3)同業：資產管理和機構市場交易。資產管理，零售強與資產管理很大關係，資產管理規模過萬億，排在第三第四，很大的優化空間，最後都回到資產組織經營能力。

資產全年擺佈：零售資源持續傾斜，力推資產證券化取消規模意識；對公全面轉向核心客戶和資本市場對接。①零售業務今年取消信貸規模意識，通過證券化解決規模問題。信用卡和住房按揭都是重要的方面，去年零售佔增量貸款過半，這種未來會持續，且信用卡資產證券化推進得到監管認可。②傳統對公：全面轉向經營核心對公客戶，集中存量中的優質客戶，不看行業看公司，從非主辦行到主辦行。對公延伸到資本市場對接和資產管理機構合作。

安邦是財務投資者。目前沒有考慮引入互聯網股東合作。

田行長發言：

首先，對形式判斷：第一，暴風雨已經來臨。第二，現在開始真正玩金融了。第三，雖然整個行業發展不會像以往溫室束縛環境，依然會有巨大的結構性機會。

未來銀行要把握結構性機會的能力。招商銀行（600036）比較幸運，為這一天做了十年努力，這一天到來，我們發現我們轉型這個時候要發揮作用。去年提出一體兩翼，輕型銀行，依託既有轉型的結果，在此基礎上深化轉型。一體兩翼、輕型銀行概念和內容大家都很熟悉，現在不是要講故事，是把故事變成實實在在的動作。從去年開始，我們重點不是在提出戰略，而是在找到戰略轉型方向後，研究怎樣實現他。也有人跟我說過去十年銀行太舒服了，過去我當分行行長怎樣招人，主要看社會關係看有沒有存款，以存款為中心的經營邏輯主導中國商業銀行，放貸款無需專業，當時面臨普遍性機會，過去十年二十年很多銀行講轉型，沒有實際行動，賺錢太容易了，現在不行了。現在在戰略上主動，早動作。

既要看長遠也要看未來1-3年，未來1-3年對我們來說要解決什麼問題，第一，對經濟來講三期疊加需要消化，對商業銀行來說消化同質化競爭積累下的東西，包括不良資產，在這個時期，各家銀行說要高速增長不太可能，除非財務遊戲，除非同質化競爭，東西差不多。第二，有沒有嚴重的或先天缺陷，文化、企業治理等等。第三，在此基礎上，看這家銀行有沒有一點特點，在未來的三年之內，盡快形成新的特點。第四，銀行適應市場化的能力，大環境已經市場化已經放開了，我認為利率實際上已經市場化了，利率市場化意味著保護沒有了。像政府一樣管理銀行是不行的，市場化也意味著對新環境的適應能力，未來三年最多五年就管用。用這幾條衡量我們再是有信心的。

Q1：您覺得新的形勢下有什麼新的特點？零售業務、IT和服務原有的優勢很明確，新的環境下很多互聯網挑戰，零售IT怎樣擴大和鞏固優勢，以往估值很高，後來08、09年有所削弱，未來怎樣面臨這樣的挑戰？

A:過去的十年為我們積累了新的戰略轉型的支點，我們講二次轉型，繼續零售業務優勢發揮出來，的市場環境優勢發揮，一定跳出零售看零售，第一代轉型，主要資源傾斜抓團隊轉產品等，捨棄眼前為未來做準備。過去十年就夠了，未來十年僅僅做這些不夠，跳出零售看零售，模式一體兩翼。

升級方向：一是海外市場，一是資本市場，這兩者僅僅靠零售自身是完成不了的。或者說，過去十年零售優勢要延伸價值鏈，對零售本身來說是一個提升，對整個招商銀行的價值也是個提升，使得比較容易從整體上把握未來的機會。很多人看到資本市場的機會，很多人看到海外中國人走出去機會，原來商業銀行隊伍對資本市場不熟悉，我們與資本市場對接靠零售，強大的渠道銷售能力，和資產的組織和經營能力對接，價值鏈連接起來了。這使我們具體的做法。

是否把信用卡或其他零售部分單獨子公司或拆分上市？

我去年講了個故事，安徽人賣豬肉7.3毛一斤，骨頭肉都在裡面，在上海上大學，買豬肉，上海大排小排分著賣，一頭豬賣的肯定比安徽人貴。我們也有大排小排，下一步看看怎麼賣法。

我們是否考慮自己做互聯網公司？或者買或者收購？

可以做，監管沒有障礙，有障礙也可以繞過。關鍵是做什麼，我們已經和中國聯通（600050）做消費金融公司，前海在籌備4月份也開業。所有不管銀行也好，BAT，互聯網目前更多講故事階段。

怎樣理解暴風雨？

我們已經在暴風眼裡，一個是經濟往下走，尋找新常態，還是動態探底的過程。對銀行資產質量可能有壓力，同質化競爭。80年代美國，利率市場化已經是暴風雨了，80年代到現在美國銀行發展多麼驚心動魄，洗牌啊，洗牌不是暴風雨嗎？

Q2：我們也做了一些研究，互聯網機構的客戶的獲取，過去幾年招行零售客戶增長情況，能否在客戶獲取能否加速起來，信用卡業務，不管阿里也好，微眾銀行也好看，也在做信用卡業務，市場很擔心，零售銀行在這一輪BAT受到的衝擊最大的，我們怎樣應對？沒有看到殺手鐧？招行也在做各種各樣的努力？能否改變格局？

首先將BAT，流量和平台，流量變現有了可能，但這種可能變成現實有很多方式，可能資金變現玩金融，流量與銀行做股權，或者回頭做金融基礎設施，都有可能。目前他們也在尋找，目前互聯網金融主要是支付，更多風險更高更複雜的結構。

對我們來說，整個招商銀行要按互聯網平台數據流量，按這個邏輯變得輕型化。我們這些分散的佈局和創新都有，每個點都在做，做到一定時候量變到質變，互聯網本身就是迭代創新。比如我們的手機銀行交易客戶數1000萬，信用卡的掌上生活綁定客戶1000萬，我們最大弱勢，沒法解決交易頻度和流量和粘度的問題，是否來做帶來流量的東西，目前這個可能性不是很大。踏踏實實把手上事情做好，沒準到時發展有一天，發現再是要合作，專業做到機制，合作就有本錢。整個平台化，要流量要，大數據，整體招行經營管理的輕，其中很重要的就是互聯網，對外積極尋找合縱連橫的機會， 兩邊的專業能力對衝起來，現在我們也在尋找機會，比如消費金融公司，有各種想法能否實現看機會。

Q3:新常態對對公和零售，零售現階段ROE還是更低的，未來1-3年過程中怎樣平衡長短期和資本分配？未來資產配置和風險收益，大的思路？

A:改革的東西每天都有新東西，也是暴風雨來臨的一個方面，整個資產負債結構，大的經營邏看，我們今年開始把資產和組織經營能力擺上日程，以存款為中心的經營邏輯發生變化，這是一個巨大變化。當年招商銀行零售業務轉型也從觀念，當時各家看存款，跳出儲蓄存款，看AUM，關鍵值變動，後來一系列的變化。我在別的銀行看招行的數據，頭半年AUM上儲蓄存款下，半年後比翼雙飛。總行對分行的考核調整了，我們當時在分行就羨慕，總行就糾結， 一個動作招行領先五年。

今年開始，我們意識到，過去我們沒有擺脫存款中心，現在我們調整圍繞資產組織和經營，兩個資產負債表，一個是小的資產負債表，還有大的客戶資產負債表。

大的來講，投行資產管理，中介的轉型，依託財富管理和私人銀行，這塊更多看資本市場。

還有傳統資產負債表的三類，個人企業和政府，機會比較多個人的，是招行的優勢市場給我們的機會，資源配置我們更向零售傾斜，去年2400億的貸款新增，零售佔了一半強，今年還會，未來一直會這樣，負債方主要看低成本負債，特別是人民銀行同業調整後，存款沒有姓資姓社，只有來源概念，看看成本，穩定的經營邏輯做了調整，過一段時間會顯現，會資產質量和流動管理上在NIM一系列財務指標都有顯現。

我比較樂觀，即使經濟6%，對招行機會充足的。全國市場份額3%不到，未來機會仍然很大，僅把零售做好就是很好的機會，以此為依託延伸價值鏈連接，傳統業務也有機會的，我們剛把非社業務招標拿下來了，總後在各家銀行存款5-6千億。

Q4：其他同業也在積極推進零售業務，重兵佈局，比別人做的更多更好的地方，還需要介紹下，06-07年招行最受認可，12年金融改革，民生和平安受到更多關注，現在我們大家更多關注後面發生什麼，今天到底發生什麼，新的情況和風格？

劉建軍：田行長到任零售重視，提出輕型銀行，如何實現輕，在輕的模式下，實現好增長，如何實現服務升級。

如何實現輕，零售銀行有很多的優勢，資本和息差等，主要壓力來自運營成本。如果運營成本取得突破，未來能很好地表現。

如何實現輕：運營輕，網點要輕，小而密、小而美，未來一個銀行完全靠線上可見未來還是不行，增加客戶選擇和信心。網點未來功能，交易替代趨勢，獲客、複雜合同簽署等。規劃：小網點有人有櫃檯，現金遠程vtm，30-50平方米，一年30多萬，相當一塊廣告牌，服務功能很好，未來實現24小時。作業輕，作業流程全部無紙化，客戶體驗號，全部後台節省成本，後台操作量提升160筆提升200筆，提高效率。集中運營，小微等集中後台審批、運營，今年提出新的直營模式，很多業務總行直營模式。如閃電貸，利用手機平台直接給客戶授信提供貸款，後台十來個人，大數據存量客戶跑出授信額度，客戶只需要5分鐘到賬。比如過去貴賓客戶服務，客戶經理包辦，我們現在把流程分割，授信部分拿到後台，一個客戶經理500戶現在爭取到800戶，管戶效率提升，客戶體驗不下降。服務模式提升，主要移動互聯網，移動互聯交易平台向客戶溝通轉變交易轉變，移動互聯網上理財配置，填上參數，進行自助理財，更輕的管戶。移動運營商研發5G，溝通暢通，這是未來更好的服務模式，每天招商銀行流量600萬，最大的是手機的，著力把這個流量變成銷售能力。資本輕，取消零售信貸規模意識，通過證券化解決規模問題。(去年我們跟銀監會溝通，第一批做了信用卡資產證券化，第二批他們誰分期不能做中州，今年分期收入從非息調到利息，主動做了調整，這樣信用卡的資產可以證券化，敞開了做一年1千2，1千3都可以，銀監會已經認可，可以做了。只要那風險控制好了，就可以循環。

更快，第一，資產規模增長要快，表內表外，主要風險防範，利用數據分析客戶信用。第二，收入增長快，財富管理未來巨大的增長空間，1月中收數據增長形式非常好，而且可以持續，財富管理增長特別好，1月已經完成去年基金銷售收入的一半。第三，客群，傳統客群維持提高能力，更多互聯網借助別人的流量實現我們客群，我們零售移動互聯網的規劃做法，我們目前每年客群500萬一年，未來田行能否800-1000萬。

互聯網，如何流量變成有粘性客戶流量。放3千元很容易，怎樣成為主要資產戶。虛擬賬戶兩個舉措，一個是I理財。原來i理財客戶，現在監管放鬆，正在開發，即將面世基於手機的。第二，電子一卡通，老卡客戶直接推過來，1500萬非借記卡賬戶也推過來，如果沒有支付功能，開通一閃通，開通虛擬賬戶後，開通一閃通，線上線下打通。不到招行就可以成為招行客戶，實現徹底實現無卡化，和虛擬賬戶對接，把虛擬賬戶做活，一閃通在招行ATM體現和閃付POS支付都可以。目前主要障礙，國內三款手機NFC終端國內，目前正在談apple pay。我們考慮了二維碼和NFC模式，認為NFC更好。央行支持NFC，我們跟銀聯積極推進這個事情。這塊沒有技術壁壘，主要搶佔先機，後面的人肯定要跟。

互聯網企業利用市值優勢，不在乎短期盈利，迅速獲客，營銷費用大量投入，迅速獲客，第二步再變現環節，按部就班的模式，是否會被其他機構用更激進的優勢，使得我們技術上的領先不能轉化為客戶上的領先，如東財和同花順（300033）？市場擔心銀行的思維模式是否行得通？網上銀行微眾銀行，客戶很多營銷發紅包？如我們的信用卡成為錢包裡第一張卡，如果不花財務資源把市場佔據到，未來可能無法佔據優勢？所以大家擔心在消費零售這個領域看不到突破的地方？是否有必要在長尾人群爭奪？建議拼還是要拿出財務資源來？

如果市場放開，我們沒有差異。現在銀行有強實名和弱實名的差異。互聯網可以做我們不能，如果放開，我們希望先出來。如果我們能集中資源肯定有更好效果，比如四大行比我們客戶多，百度調查，我們手機銀行第二。中高端我們有時難以撼動，年輕的客群我們利用互聯網思維，以前被困住手腳，以前管制很多。還是要爭奪長尾客戶的，年輕人是招商的目標人群，是輕模式，基於網絡，還是想拼一下。

舉個例子，房地產簡單吧，建行房地產做的最好，90年代成立兩個銀泰，每個是三個億，買地就好了。那時候萬科幾百萬。但是現在銀泰沒有了。隔行如隔山，互聯網做金融也不容易，至少羊裡面的最後一個，就成了。我選擇的領域做到最好，互聯網網的思維，數據分析都是可以用的，三表做風險管理，三流做風險管理，至少小數據是可以用的。很多把客戶搬上網，用更輕的模式運營，能做到都不得了。還是我說的三條，能做好已經最好的銀行。

銀行砸錢未必值得，互聯網變現有不確定性，比如很多網絡回歸線下。

Q5：安邦情況？是否引入戰略投資者做網絡金融？

安邦是財務投資者，我跟他溝通的情況。我們人手足夠，只是聽上去沒那麼，我們還是眼前踏踏實實做好，現實組織架構等提升，好的想法沒人實現，眼到了手到不了。

Q6：資產方面安排，過去幾年也有發力，除了傳統信貸，其它資產領域會做什麼重點會放在那裡，重點資產，重點側重領域，同業或零售，或行業的情況？

A:這是很實在的是，眼前吃飯的東西。今年我們在這塊做了很詳細的安排：首先在傳統的方面，零售業務優勢戰略支點，信用卡是很重要方面，住房按揭是重要的方面、傳統對公核心客戶，全面轉向經營核心對公客戶，集中存量客戶。存量客戶有很多優質客戶。

核心客戶更多看客戶，不是看行業，再傳統行業也有優質，再新興也有爛客戶，像國家產業政策做信貸很危險，更多一個點一個點的看，從更根本上調整。原來拼盤，小三比較多，主辦行較少，必須做主辦行，做資源組織者，投行怎樣做的。

第二，延伸到資本市場對接和資產管理機構合作，商業銀行沒有這樣能力，真正優秀的也不多，我們自己做了微創新和所有優秀資產管理業務合作，合作的方式比較有意思，這個路子我們已經開始走了，通過他們和資本市場對接起來，做結構化融資等等是藍海，最後要的專業能力，隊伍一兩年能培養出來的，原來更多的坐在家裡，銷售能力強，變成渠道了，不能只做渠道，渠道的能力要變現，支點是什麼，零售強大的銷售能力，上游稍微走一點，價值就體現出來，不止支撐資產組織能力提高，零售能力也完成升級，零售業務在這個過程中也完成升級服務。

要做到這些，管理變革，全行的組織架構改革，分行的隊伍要重新集結，這是實實在在要做的，否則永遠大腦和手是分離的。

Q7：更大的風險概念，整個招行接下來風險看法，重點關注的點？

A:銀行行業百年，短期看銀行乏善可陳，缺乏熱點，不影響價值。資產質量我們在消化，我們很坦率的說，國內銀行對小企業的服務目前沒有看到令人信服的模式，特別是經濟下行時期。另外，比例較高的，過剩產能消化也需要時間，消化不一定變成不良，亞健康特別的處理方式。這對各家行資產質量管理方面考驗，根本改變資產質量改變客戶結構，改變風險管理模式。同質化競爭，風險管理同質化，沒有管理，授權上調整沒有找到很好的方式。管理方式做變化已經開始，二次轉型一部分，風險管理調整優化，某些方面重新構建，如併購模式，一放就亂一收就死，再比如供應鏈，不是一種管理邏輯。過去的模式，風控和一線業務形成強博弈，肯定要出問題，這些我們都要調整。

Q8:互聯網金融和金融規則不同，銀行的優勢多兵種、體系化的兩大優勢，互聯網只能線上，銀行線上線下閉環。未來招商銀行互聯網金融藍圖擺佈？同業過了粗放階段，未來發展情況？

A:銀行幾百年不死，死的都是單一體系，如膠卷。第二，閉環，線上線下資源很好，單兵突破，我是以守為攻。

互聯網後面會討論招行的互聯網策略，本身大家都在探索，邊做邊看，二句話，圍繞移動端， 整個組織架構經營管理都要靠近互聯網。

關於同業，放在一翼，主要考慮幾個方面，同業客戶本身就是一類優質對公客戶，就像武警軍隊學校醫院，是對公一種客戶，只是服務方式與一般企業客戶的不同而已。現在的形勢下，可能是一種相對風險比較低的，同業某種意義比一般企業更多，風險過慮功能，不能做這個客戶群體看不見，比如銀行，比如保險，銀行對保險的綜合服務，可以合作的點很多，從這個角度看同業。我們講的是大同業的概念，包括基金，金融市場業務，利率和匯率市場化，這塊業務海外佔收入比很高，目前國內銀行沒有做起來，未來空間很大，有專業能力後豐富傳統業務的服務手段，如對企業風險管理的延伸品交易等。

第三，相對來說這類業務市場化程度比較高的業務，能幫助組織比較快的找到市場感覺。我們不能學狐狸鑽洞，躲避是不能解決問題。比如說這東西可能監管，完全市場化後，沒法躲避。第四，在資本市場生態圈找生意，傳統信貸以外的藍海商業銀行普遍不熟悉的，大資管生態圈必須要進去，一定要和投行券商基金等合作，延伸我的傳統優勢業務的價值鏈，零售端也要延伸過去。邏輯很清楚，一體兩翼，還有兩個發動機互聯網其一，另一個是零售嫁接的投行和資產管理。

Q9：組織架構的調整和考核？

A:未來很大變化，去年總行組織架構已經調整。零售體系，招行零售業務體系化的競爭能力，日積月累，長期沉澱下的東西，關鍵時刻能發揮作用。招行的零售業務優勢體系化，包括隊伍管理念文化，零售體系相對完整，動的不大。組織架構改革會影響到零售。總行這塊我們去年已經調整，批發一塊傳統的對公業務，原來傳統對公，另一塊同業。

公司總部兩個，一個交易銀行，一個投行，組織架構設計代表了我們想做什麼，交易銀行：招行公司業務有很好的分散的專業能力，原來沒有整合好，第一現金管理，至少國內前兩名，貿易融資和跨境業務，這塊整合在一起，加上互聯網，公司業務承擔很重要向互聯網進軍的任務，去年的智慧供應鏈，銀行自己做的BAT做不了，核心企業平台上下游穿起來內部封閉的生態圈，子公司在內也是若干，公司業務進軍互聯網，走出了很現實的一部，傳統業務和互聯網結合的很緊密，交易銀行作為一個體系。投行就不說了，任務不僅是我們債券承銷更主要資產組織和經營打造，資本市場生態圈對接。

同業，一塊資產管理，一塊機構市場交易。資產管理，零售強於資產管理很大關係，資產管理規模過萬億，排在第三第四， 結構看，很大的優化空間，優化的程度取決於資產組織能力，最後所有都回到資產組織能力。

風險管理體系，按新的市場邏輯調整優化，有些可能要重建。這些是總行組織架構調整。

今年開始做分行，11家先做，總的來說：集約化，扁平化和專業化。重點是對公，分散在支行，游擊戰的模式必須退出，不管分行的阻力有多大，沒有退路，如果你分行改不了我幫你改。如果組織不保障，全部是空的。分行將來，若干產品和客戶團隊，產品交易銀行和投行，客戶按戰略客戶，本地有特點的行業客戶，分若干團隊包括小企業，不同客戶不同方式，支行網點一心一意做零售，我做過支行行長我知道，面對短期考核壓力，支行行長不會對零售多加關注的，改革既增強公司業務專業化能力，同時向零售進一步分配資源，所有網點，主要功能是零售業務，線下零售，線上總行解決，不是分行任務，分行做好落地服務。今年11家，第一批，做完後，總分兩批。總分支，流程變了，IT調整，考核，績效分配都要調整11家分行開始，明年全國徹底調整。要實在的東西，先把非核心的去IOE，現在所有的都是IBM的(一步一步來)。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=131871

招商銀行行長田惠宇內部講話，談同業業務 Mario

http://xueqiu.com/7660842159/36550379
今天參加同業金融條線會議，同志們的熱情感染了我，讓我對今年同業業務的發展充滿信心，這份信心也來自以下幾個方面：

首先，「同業元年」後紅利貼現。去年是招商銀行的「同業元年」，同業條線作為一個獨立的方面軍建制是第一年。經過一年小試牛刀，我們找到了方法、路徑、感覺，也找到了自信，向市場展示了肌肉，同業條線為全行做出這麼大的貢獻，充分說明招行是完全可以做好同業業務的。同時，在這麼短的時間取得如此亮麗的業績，證明我們有一支非常好的隊伍，有一支短時間就能迅速集結並攻堅克難的隊伍。

更重要的是，市場空間打開了，發展同業正當其時。當前，外界更多地看到監管政策對同業業務的限制，而我更多看到的是機會。最大的機會就是利率市場化。利率市場化後，同業業務就有了更多的用武之地。大家看看國際上的銀行，只要在市場化的環境下，它們的同業業務佔銀行資產負債表的比例是多少？佔收入的比例是多少？我們做了20多年銀行，其實近幾年才開始真正做金融。過去只會拉存款、放貸款，那是金融嗎？工業企業產品沒有市場化定價的機制，能說是市場經濟嗎？那是計劃經濟。同樣，金融企業的產品——資金的價格不放開，能說它是金融嗎？那是財政。現在，我們大力發展同業業務，就是站在正確的風口上。

總的來看，現在出台的一系列政策，都是在引導同業業務朝正確的方向發展。千萬不能理解為不讓做非標了，同業業務就被扼殺了。非標不能代表同業業務，只是應景之作。政策面的變化對我們來說恰恰是最大的機遇，關鍵看我們對政策的內涵能否深刻解讀，能否轉換成有競爭力的產品。這就考驗我們的能力了，誰先發現，誰就有機會；誰有能力，誰就能率先突圍。

下面，我重點講一下同業業務的戰略意義和方法論的問題。

一、招行戰略升級版：「一體兩翼」的支撐點恰在同業

1.從「相對傳統」到「相對市場」靠什麼？剛才說了，我們做了20多年銀行，這幾年才開始真正做金融。傳統銀行一切都是父母之命，媒妁之言，銀行很少有主動性、能動性，只會紙上談兵，只會做政策定價的事情，表面上看財務數據很好，但那有什麼用？那只是面上的、短期的。客戶服務意識不強、風險定價能力弱，一有風吹草動，流動性管理手忙腳亂，根源就是沒有市場感覺。

要找到市場感覺，關鍵是要在真正的市場化環境中歷練。而同業業務恰恰是最早隨行就市、最早市場化的。所以，不通過同業業務來試水，不通過同業業務來找市場感覺，只能在象牙塔裡孤芳自賞，真到了完全市場化那一天，我們會死得很慘。我們要把同業業務作為應對利率市場化最好的練兵場，哪怕付出點代價也是值得的。現在受傷，是為了將來能活下去，「平時多流汗，戰時少流血」。如果利率市場化進程還有20年、30年，我們可以不急於試水練兵。但對不起，市場化的浪潮已經來了，我們還能抱殘守缺嗎？還能像狐狸進洞一樣，頭進去了，屁股露在外面嗎？

因此，要做好同業業務，首先要轉變觀念。我們有些同志對同業業務的認識還停留在傳統觀念上，對同業業務有些偏見，就像計劃經濟時期對「投機倒把」的認識一樣，把貿易經濟說成是「投機倒把」，文革時期有個罪名就叫「投機倒把罪」。如果我們的認識還停留在這個層面，就落後了。搞市場經濟，就要一手進一手出，股市如此，同業市場也是如此。銀行就是信用中介，低買高賣是你的能力。大家在思想認識上一定要轉過彎來。

2.招行優勢的價值變現和服務升級還缺少什麼？經過多年打拚，招行不少業務在市場上有了響噹噹的品牌。特別是我們的私人銀行、財富管理，十年磨一劍，擁有強大的銷售能力。但我們只是簡單地做銷售嗎？只是心甘情願賺取千分之幾的手續費嗎？這樣的話，我們那麼多年的投入和積累，產出合理嗎？如果滿足於此，停留於此，私人銀行和財富管理的服務如何升級？多年的投入和積累要變現，同業業務是一個途徑；服務要升級，同業業務也是一個途徑。有同業業務的支撐，招行的整體價值就能得到很大的提升。我們不能右手強、左手弱，現在兩個拳頭打出去，兩個拳頭都要硬，這是戰略上的需要。否則我們就是一個「瘸腿」銀行，「一體兩翼」就飛不起來。所以，同業業務對招行有特殊的戰略意義。

3.未來商業銀行不靠深化綜合服務，何以立足？國際經驗告訴我們，綜合化服務是利率市場化的必須結果，也是銀行業的大勢所趨。零售、公司、同業幾個板塊業務，互相之間都是有內在聯繫的，如果只做某一方面，沒有其他板塊支撐，長此以往，強者不強。而且，現在的綜合化服務已不僅僅要求銀行內部的條線協作了，還要與市場上相關金融機構合作。比如一家企業初創時，可以幫助它引進PE、VC；等規模變大了，可以提供貸款；再過一段時間，可以輔導它上市；上市之後，它會面臨一些行業併購、分拆重組，銀行能做它的財務顧問或幫它發債。我們就是要通過綜合化的金融服務覆蓋一家企業成長的全過程。如果沒有這種同業合作，我們的綜合化經營怎麼做得起來？對客戶的綜合化服務怎麼深入？

因此，全行的幹部員工，不僅同業條線的同事，也包括其他條線的同事，都要從戰略的高度、從銀行業發展大勢的角度，實實在在地提高對同業業務的認識，統一思想。

二、以管理新常態引領同業業務發展

1.回歸本源，踏踏實實做客戶。客戶是我們的根，我們一切工作的基礎就是做好客戶。有了好的客戶基礎，不管市場怎麼變、政策怎麼變，我們永遠屹立不倒、云淡風輕；如果客戶基礎不紮實，銀行永遠是浮萍，只能隨波逐流。

相對而言，同業客戶是低風險、高價值的客戶。同業客戶實際上跟政府、學校、醫院、軍隊等一樣，是一類特殊的公司客戶群體，只不過銀行和它們的合作模式與傳統公司客戶不太一樣而已。相對傳統的公司客戶，同業客戶整體上相對優質。剛才有分行同志發言提到，跟同業客戶打交道，談的都是高大上的專業業務。我個人非常喜歡和同業客戶打交道，一來大家都是同行，在一塊有共鳴，不會雞同鴨講；二來基本上沒有什麼潛規則，大家都是拿價格說話，拿服務說話，比的是專業能力，不是酒量。有這麼優質的客戶群體擺在這裡，為什麼還非得去搞那些過剩產能的行業、企業，然後整出一堆不良資產呢？況且，同業客戶本身有風險過濾和分散的功能，相對來說，風險比較低。其實去年底央行存貸款口徑調整以後，我們就應該立即啟動抓客戶。同業存款都是一般性存款了，將來我們的存款沒有「姓資姓社」了，只有一個標準：定價。所以，同業條線要像其他條線一樣去抓低成本的存款。

怎麼做同業客戶？首先，同業金融總部首先要履行客戶管理的責任，其次要履行產品組合的責任，根據客戶的特定屬性和需求，把產品按照客戶維度整合起來，租賃公司、銀行、保險公司、證券公司、基金公司分別主打哪些產品？把分散的能力整合起來，形成整體優勢。儘量少讓分行來做這些事情，讓分行把主要精力用在客戶身上，這樣大家就都省力了。在此基礎上，所有分行對所在地的同業客戶要做到全覆蓋。在全覆蓋的基礎上，再精耕細作，要防止重犯「叼一口肉就跑」的錯誤。和客戶合作的產品越多，就證明客戶關係越密切。抓住了客戶，就抓住了市場、抓住了根本，在任何市場條件、任何政策環境下，都有大量的機會，業務、產品都是結果，不要被表面上的東西搞得眼花繚亂，而忘了根本。

2. 穀子與稗子的故事：試錯中創新，且行且調控。最近幾個月以來，同業業務的政策變化非常大。政策變化的背後是大量的信息、大量的創新機會，只要我們腦子跟得上，完全可以把握這些機會。但創新不是盲目跟風，也不是蠻幹，而是要把握政策變化，從中尋找機遇、抓住機遇。對於同業業務這一片「藍海」，如何才能緊跟熱點、加快創新？農民種地薅秧都知道，區分穀子與稗子，要等稍微長大點才能分辨。在座的可能多數同志沒種過地，我們小時候種地知道，秧苗和稗子在幼苗的時期長得很像，都跟青草似的。稗子搶水分養分，稗子如果長多了，就會妨礙穀子生長。但如果為了消滅稗子，不管三七二十一，在幼苗時期就薅秧，稗子是消滅了，可是穀子也沒了。所以，是穀子是稗子，只有讓它們長上十幾天，才能分辨出來，這時候再薅秧，稗子就可以手到拔除。舉這個例子，無非是想說明，對創新業務，我們要勇於實踐，敢於試錯，不要急於說不，不要急於把它當稗子薅掉，它將來有可能是稗子也有可能是穀子。那怎麼辦？這就要求我們持續跟蹤、觀察，等到變模樣了，看出是稗子了，再把它拔掉；而如果是穀子，就施肥補灌，大力扶持。

我記得去年開會也有分行提出，為了既鼓勵創新，又管理好風險，對率先提出產品創新的分行，給一個保護期和觀察期，控制一定的量，其他分行先不要做。在這個過程中，總行持續跟蹤，有問題，隨時叫停；沒有問題，再全行推廣。特別是當前市場像萬花筒一樣，幾天出一個新政策，幾天一個變化，這就要充分調動全行的積極性，發揮全行的聰明才智，緊跟市場節奏，及時地、持續地推進產品創新。

3.新博弈論：同業風險的「管」與「疏」。創新必然有風險，如何既鼓勵創新，又能有效控制風險？這對我們的管理提出了更高的要求，不能總是要麼猶猶豫豫，要麼簡單粗暴。這也是精細化管理的要求。同業業務的風險管理尤其要注意這一點。創新有風險怎麼辦？就用剛才提到的方法，定向爆破。業務發展了，產品創新了，管理也要進步，我們一定要走出「一管就死、一放就亂」的怪圈，否則，我們就是既束縛了生產力，又沒管好風險。不能要麼憋著不讓干，要麼一下放開，猶如洪水猛獸一般，最後搞得自己手忙腳亂，接著又全盤否定。我們的隊伍不能這麼傷，客戶也不能這麼傷。

做好同業業務的風險管理，必須深入把握同業業務的風險特點。同業業務的風險雖然有信用風險的問題，但當前更主要的是操作風險、流動性風險和市場風險。對於流動性風險和市場風險，一要有大局觀，要準確把握宏觀經濟形勢，判准其節奏和方向；二要提高對市場和政策的反應速度和靈敏度。對於操作風險，則要強調執行力和執行文化。世上就怕「認真」二字，制度定出來了，必須強調執行。同時，同業業務的風險管理，更多的是要靠同業條線自身來管。風險管理部門與業務部門各自都有風險管理的責任，交易過程中的風險控制從來都是業務部門自己的事情。銀行所有的崗位都有風險，如果風險管理部門鬍子眉毛一把抓，那基本上全行一個員工後面就站一個風險經理，這可能嗎？深圳一千多萬人，要想沒有小偷，一千萬個人後面站一千萬個警察，可能嗎？這樣的結果是什麼？一是社會高成本，成了一個警察社會；二是可能警察自己也變成小偷了。所以，我們在加強同業業務風險管理的時候，要用新的思路、新的方法。不能一提風險管理，就把責任全推到風險管理部門身上。打造有自身業務特色的強大的風險管理能力，是今年整個同業條線很重要的任務。

4. 聰明與胸懷：同業搭台、全行唱戲、板塊聯動。孤立地就同業業務看同業業務，是沒有生命力的。比如與券商的合作，券商的投行部、併購部背後是大量的企業客戶，我們對公業務的一項戰略重點——併購業務，就可以切入。金融市場部更明顯了，金融市場部做代客衍生品交易，背後大多是企業客戶。如果僅僅是站在同業業務的角度看同業客戶，我們的作業面就很狹窄，同業客戶的價值沒有充分挖掘出來，呈現在客戶面前的也只是一部分，很不專業。在客戶眼裡，我們每個條線都是招商銀行，他不會管你是招商銀行的什麼部門。這個時候，同業條線的責任就是搭台，全行其他兄弟部門一塊兒唱戲。做項目要聰明，搭平台則需要胸懷。我們同業的客戶經理都要樹立這樣的全局觀念，專業化的服務由專業化的部門來做，併購可能有投行部過來了，甚至將來資產管理部也可以做併購。板塊間的有機聯動起來了，我們才真正是一個銀行，一體兩翼才能真正形成。


三、同業金融的人才戰略

前面講了，堅強的隊伍是我對招行同業業務的信心源泉。但從同業板塊應該承擔的戰略任務、從銀行業未來發展的趨勢要求看，當前同業條線的人才培養問題還是十分緊迫，必須要下大力氣。

1.盡快建立起專業人才庫。可以大膽地向全行提出這麼一個口號，就是員工可以自主選擇職業，給大家真正創造一個公平、公開、透明、打開天花板的成長環境。具體而言，就是要建立各類專業崗位的人才庫，有一定的基本准入條件，比如學歷、工作年限等等，符合條件的自主報名、自動入庫。入庫以後進行培養，培養也是輕模式的，就像大學設了很多專業，一個專業多少門課程，多少學分，自己去修。修滿學分以後就畢業了，就意味著你有資格從事這個崗位了。一旦崗位有需要，就可以補缺，就像清朝的候補道員一樣。這是專業人才補充非常重要的通道，也是專業崗位、專業人才培養的基礎工程。全行所有的崗位都要有這種安排，希望同業條線盡快把專業人才庫建立起來。

2.骨幹的培養要採取「混合制」。一種方式是出國培訓，特別是跟崗實習，跟著國外的同行一塊兒幹活，這是很有效的培養骨幹的方式。外語稍微好的，基本能聽懂專業語言的，年輕一點的，就可以送出去，跟人家干半年、一年再回來。這可以和我們後備幹部培養、專業人才培養結合起來。還有一種方式，從總分行同業條線選一批優秀的年輕人，送到券商那去，跟人家一塊兒去做項目；送到基金公司去，跟基金經理一塊兒幹活，資產管理的能力慢慢不就培養起來了嗎？

3.挖人不止、不怕最牛。我們幾個戰略重點的業務線，一定要有全國這個行業裡面最牛的人。一個條線有一兩個頂尖的領軍人物，就能帶動整個條線。人才戰略一定要支持業務戰略，一定程度上甚至可以引領業務戰略。人事政策要進一步解放思想，一個人一個價。你能找到市場上頂尖的人，我就能給他市場頂尖的價。如果非得按級別定價，對頂尖人才沒有吸引力，從此之後，就別談戰略。

四、關於體制——管理扁平化、跨區不限制、分行拼專業

整體上，同業業務一定是扁平化、沒有管理層級的。支行這個層面就不要搞同業業務了。在分行層面，同業條線要麼是客戶部門，要麼是支持客戶部門的產品部門。現在全行有600人做同業業務，人也不少了。國際投行的IBD才多少人，利潤富可敵國。關鍵不是人員數量，而是質量。所以，我們可以把全行600人的同業隊伍視為一個大的團隊，可以跨區域經營，不設區域限制。做投行有區域限制嗎？誰強誰幹。發展到一定程度，我們鼓勵分行把同業部門視同為某一個方面的專業團隊。打個比方，如果深圳分行做券商客戶做得好，那將來主要精力就是做券商客戶；上海分行做銀行客戶做得好，就主要做銀行客戶；北京分行做基金客戶做得好，就主要做基金客戶。全行的資源統一調配，不要畫地為牢。在目前以分行作為利潤中心的前提下，預算一定要差異化。不能在分行之間切蛋糕，切給我的蛋糕你不能搶，這就不能支持分行形成特色。當然，有的分行說我所有方面都強，那我們當然鼓勵，比總行強我更高興。

分行在貫徹總行政策時，關鍵是把握精神實質，方向一致。過去我在分行工作時就有個體會，做好分行工作最重要的，就是不能簡單地盯著總行下達的指標、單純圍繞表面的數字來做，而是要吃透精神、吃準方向，這樣最後做出來的結果往往更好。特別是把時間尺度拉長來看，更是如此。我到分行調研，分行同志跟我提的所有問題我都會現場反饋，但就考核指標問題我不回答，為什麼？我覺得談這個事沒有什麼意義。考核的事是全世界的難題，誰能解決這個難題，誰就能得諾貝爾獎。沒有哪一家銀行，總行出的考核政策能讓所有分行滿意；也沒有哪一家銀行，是單靠著考核政策做好的。要是這樣的話，所有銀行都把那一套考核政策照搬過來，不就都做好了嗎？那還要我們這些管理者幹什麼？作為分行，關鍵是從根子上理解總行的精神，而不要在乎一城一池的得失。總行下達的指標，可能更多的是一個博弈的結果。短期的「1」和「2」很重要嗎？影響總行對分行的評價嗎？影響總行對幹部的評價嗎？如果總行僅僅依據這些來評價分行、評價幹部，就相當於打仗靠參謀。靠參謀指揮打仗能打贏嗎？全世界哪有靠參謀打勝仗的？

這次會議同業條線準備得很充分，是全行智慧的結晶。各分行要組織好傳達學習，既要重部署，也要「落地見效」，既要抓緊，更要抓實，把會上大家辛勤勞動的成果，早日轉化為生產力。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=131875

王長田對談於冬：中國電影的“5個現實＋1個拐點＋3個趨勢”

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0618/150036.html

黑馬說：日前，兩位電影大佬：博納影業於冬和光線傳媒王長田坐到了一起，言語中暗戰不斷。

於冬稱博納在發行上有院線的優勢，王長田則賣力宣講付費視頻網站開啟發行新模式……不管他們如何唇槍舌戰，本次論壇聚焦點主要圍繞最熱的們如何唇+電影”話題，其重音則落在了電影”本次論壇聚焦點主要圍繞“付費觀影模式”等關鍵詞上。

文 | i黑馬  卡西   發自上海國際電影節
編輯 | 崔婧
 
\過去一年，BAT進入電影產業的方式可以說是無孔不入。以阿里為例，從淘寶電影、娛樂寶到阿里影業全產業鏈布局，再到阿里整體戰略投資光線、愛奇藝等一系列動作，互聯網對於電影產業的滲透幾乎是全面圍剿式的。

這種滲透也促使2014年成為互聯網刺激電影產業的變革元年，我們就來回顧下過去一年，互聯網與電影產業都有哪些“親密無間”的互動：

1、當O2O電商平臺參與電影的線上宣發，電影的網上售票和訂座和傳統院線的排片結合了起來，發揮了巨大的威力，比如貓眼、格瓦拉、淘寶電影、微信電影票等電商票務平臺，目前整個在線選座服務所貢獻的票房已占到中國電影總票房的30%左右。

2、當互聯網金融碰上互聯網營銷，產生了如阿里的娛樂寶、百度有戲等C2B模式下的電影的投資融資和粉絲眾籌平臺；

3、當互聯網參與電影營銷，出現了新一代的基於互聯網的微博、微信、自媒體對整個用戶和內容的認知，以及場景的營銷帶來的變化；

4、當互聯網的科技，如後期制作技術，雲計算、大數據跟電影深入結合時，更好的3D特效、虛擬現實技術在不斷的成為新的應用技術。

事實上，伴隨著這些互動，“互聯網+電影”也成了業內時刻談論的話題。在此次上海國際電影節上，“互聯網+電影”是多場論壇的探討主題。

在開幕第二天，娛樂寶和淘寶電影舉辦了一場主題為“電影新常態：互聯網+與產業升級”的論壇，阿里數字娛樂事業群總裁劉春寧、博納影業集團總裁於冬、光線傳媒董事長王長田、遊族網絡股份有限公司董事長林奇、北京儒意欣欣影業投資有限公司執行董事柯利明圍繞“互聯網+電影”對於產業升級的影響，進行了精彩對話。他們主要剖析了互聯網刺激中國電影產業變革的5個現實，1個拐點以及3個趨勢，以下為i黑馬為大家提煉的幹貨觀點。
 

現實1：互聯網與電影的結合已有四五年

\光線傳媒董事長  王長田

光線傳媒董事長王長田：說實話，“互聯網+電影”行業的結合產生了比較深刻的影響，至少有四五年的時間了。最主要的體現，我認為是一種思維方式的變化，然後是電影制作到營銷手段的變化。

我見了馬雲兩次，近期，他投資了我們24億人民幣。他對我說，30億以下的投資一般是不需要我來見被投資對象的，之所以來，是對中國電影怎麽做到3000億感興趣。他提供了一個很高的高度，我們是一個內容生產商，關心的是如何制作內容。現在阿里也在積極布局電影產業鏈，像支付寶、淘寶電影票，阿里影業等。怎麽把這些內容變成更廣泛的傳播和更大的產業規模？我想這是馬雲感興趣的。

要把這個產業做大最核心的是什麽？要傳播的東西是什麽？還是電影產品本身。內容生產者始終是電影的核心。從這個意義上來講，傳統的電影制作公司其實都是在為中國的電影觀眾打工，為中國的電影產業打工。我現在沒有任何一點感覺是在為馬雲打工，我們的產品是面對所有的觀眾的，無論光線還是像博納這樣的傳統電影公司，其實都是在為中國的觀眾在打工。
 

現實2：中國電影產業的深層改革還沒開始，發展步伐可能因此停滯

\博納影業總裁  於冬

博納影業總裁於冬：這一年當中，我們看到以BAT為首的幾家互聯網巨頭開始對電影產業做整合性的布局。這個布局實際上是革命性的，2014年，可以說是互聯網對電影產業刺激深刻變革的元年。

 這個變革帶來的幾個變化，觸發了整個電影產業的全面升級。今天為什麽要談升級？因為中國電影還有很多的困難和問題。其實中國電影深層次的產業改革還沒有開始。

過去一二十年，中國電影應該完成了初級階段的改革，但是現在進入了深水區的改革，深水區的改革又碰到了互聯網產業，因而這個變革又是全新的。我們正面臨一些難題：一方面，電影自身的脆弱、產業的脆弱；一方面，在面對強大資本和強大外來影片的沖擊，都會形成這個產業迅速的轉移或者是變成另外一個方向，即我們的電影工業可能因此停滯。
現在很多的電影投資商出現了一些投機行為，他們轉向去拍短小的或者是短視頻的，或者是粉絲效應的逐利的影視作品。造成的一個結果就是整個中國電影的工業水平的下降或者是停滯，沒有人再去拍大片，沒有人再組織強大的電影內容，去迎戰好萊塢電影，去迎戰我們院線熒幕市場全面升級之後的內容產品。所以這也是我一個非常大的擔憂，我希望“互聯網+”帶給這個產業的升級，除了資本之外，還更多的助力整個生態系統，推動產業的發展。

過去這一年，我們看到BAT把這個生態系統已經建立了。這個建立，是超越於所有的政府行為、所有的來自於意識形態行為的。實際上，產業未來的格局經過這一年的時間已經定了。從眾籌融資開始，粉絲經濟流量的導入，在線的銷售等已經完成了一個完整的閉環。現在這個閉環當中的內容創作這一壞，互聯網做不了。IP畢竟不是劇本，IP是創意的原始材料，要轉化成劇本，需要創意人才，因而這一環是留給電影產業唯一的生存空間，這是我們唯一賴以生存的創意產業。

 
現實3：市場容量沒那麽大，版權才是掘金之地

光線傳媒董事長王長田：光線、博納都屬於第一代電影公司，制作的內容只是整個行業的一部分。這個月到年底，光線差不多有13部影片已經具備了上映的條件，明年已經規劃好的影片差不多有20部，都是明年可以上映的。博納也將發布26部計劃中的新片單。
但是這個市場的空間其實沒有那麽大，所以有的時候還得往後拖，越往後走越發現其實有一些影片拍了之後根本上不了影院的，最後賣了版權，幸好現在版權價格越來越高，預計三年之內，三年的時間，電影公司來自票房收入和版權的收入會持平，也就是說我們電影市場未來三年將擴大一倍，電影公司的收入會是票房的2倍，這是版權帶來的收入占比變化。
 

現實4：粉絲電影已到極限，中國電影已奔向另一個極端

博納影業總裁於冬：未來的產業形態是什麽樣的？內容將是整個互聯網生態系統不可缺少的、關鍵的一環。

我們不需要自己去建生態系統，而是要融入BAT這個生態系統圈，成為內容這一環，然後把它做到極致，它是互聯網最需要的東西。互聯網的介入，從眾籌到粉絲流量的導入，從粉絲的營銷平臺的建立到最後在線的銷售，其實都離不開內容。所以博納接下來要把內容做到專註，做到專業。

談到好萊塢，其實現在有一個非常重要的變化，就是整個好萊塢的電影都會向著大熒幕、超級大片的規格去發展。這個恰恰是在互聯網的沖擊下帶給中國電影的另一個刺激，催生了粉絲電影，包括這些綜藝電影這種現象級電影，它把中國電影拉向了另外一個極端。

你會發現中國電影真正的商業大片或者工業規格的電影非常稀缺，每家公司可能僅有的一兩部。在這個條件下，其實中國電影面臨的危機感是非常大的，我們辛辛苦苦，每年5000張熒幕，每張熒幕平均在300萬到500萬的投資規模，一年幾十個億投下去的院線的增長，熒幕數量的增長，實際上是把這些熒幕市場體驗型的電影院的消費市場拱手相讓。

粉絲電影已經到了一定的極限，在院線市場上，粉絲電影業過不了六個億。但美國大片一來就是15個億的票房，從現在開始到2018年，好萊塢的片單中都是這樣大制作的續集電影、工業電影、科技電影，這變成了一個常態。不要說34部，如果每年有十部15億到20億量級的電影出現，橫掃中國的票房收入，我們根本擋不住。所以現在我們靠小鮮肉、粉絲經濟迎戰美國好萊塢巨制，特效大片是處於絕對的劣勢的。

博納下半年到2016年將計劃籌拍26部新片，劍指一百億票房。為什麽這麽做？現在就是說，要給互聯網的公司，告訴你們，博納現在還沒有選擇好站隊，還不到站隊的時候，先把自己的內功準備好，我是你們其中的一環，但是現在放在哪一環里面還沒有選擇好，長田已經選擇好了，已經跟阿里資本整合了，我還沒有選擇好。沒有站隊的好處就是版權價格上升之後，誰給我價高，我賣誰。
 

現實5：新商業模式考驗企業的組織能力

遊族影業CEO林奇：產業升級是一個非常宏觀的概念。落到實處，作為一個影業的CEO，我要做什麽？第一，一個新的商業模式對應的最基本的東西就是企業的組織能力。就是考驗一個團隊領導如何從眾多的行業里面選拔最優秀的人才，組合成新的團隊。
互聯網行業的人是從哪里來的？賣豬肉的、種地的、程序員、做營銷的，什麽行業的人，當然是那批相對來說勇於開拓精神的人組合在一起，形成了這個產業的人才結構。

如果說電影行業需要升級，其實人才結構的調整和變革是一個必然的問題，這是整個產業升級所面臨一個具體的問題。在我的電影公司里面，我們現在有五個副總裁以上的人，有原來在TMT行業里面做技術的，有從360、盛大出來的，有從傳統電影出來的，我選擇了來自於五個不同的行業，這是我對這個產業升級的一個理解。當然把他們柔在一起需要一個非常強大的目標，這個偉大的目標是比較困難的。

再說我要做那些事？如果現在我去搞青春片，我肯定是處於劣勢的。我選擇科幻和魔幻這個系列，為什麽？第一，科幻、魔幻跟遊戲最近；第二，我去好萊塢看過幾次，他們也做大的科幻、魔幻系列片子，我了解了他們的制作邏輯，其實中國缺的不是一兩個優秀的人才，缺的是整個產業環境。比如說好萊塢有最完善的成片保險體系，有第三方的監制體系，有非常能夠達到數字標準的特效工藝，整個產業環境是我們所不具備。要挖人是很快的，比如我們要挖Facebook、谷歌的人，面試官飛到矽谷，三天能面20個人，所以這不是問題。問題是背後這個產業結構和整個產業體系和產業土壤是我們今天所缺失的。未來三年，我會做兩件事情：第一，我們借鑒和利用他們的產業支撐；第二，我們試圖在中國搭建或者呼籲大家形成這樣一個成熟的產業環境。
 

拐點：網絡院線和付費模式將成為電影和視頻行業重要拐點

光線傳媒董事長王長田：今年年初的時候，光線和360成立了一家合資公司，做了一個網絡院線平臺，開始初探在線付費模式。

事實上光線做傳統的電視劇並不擅長，但我們發現了一個新的機會，做類似《盜墓筆記》這樣的美劇，這是我們作為股東的一家公司制作的，我們也有投資。不管大家對於這個作品的評論怎麽樣，我覺得它在模式上面是一個新的開創，參照的是美劇的模式。我認為這種類型在中國下一步會成為電視劇行業非常大的主流，而且首先會從網上引爆，而未來主要觀看的方式也是付費點播。

因為中國現在平均的電視劇的時長超過40集一部，現在正在朝著50集的規模發展。這些內容在互聯網上是沒辦法收費的，對年輕人的吸引力也在下降，適合中老年人在電視上面觀看。不過，一些題材不太適合拍常規的電視劇，比如說大的科幻片，比如說《三體》這樣的項目，我們考慮用類似美劇的方式來開發，做上好幾季，一集的投資可能是一千萬人民幣，這種投入量級也不太適合拍常規的電視劇，適合拍美劇，但投資大意味著靠廣告收回成本變得不現實，所以還是要收費模式。

像美國的HBO，它是專門播電影的電視頻道，是美國影響力最大的電影頻道，也是利潤最高的電視頻道。他們現在拍一集電視劇的成本可以達到900萬美金。

 好萊塢其實是最傳統的電影公司，我們中國的電影公司總體來講是介於好萊塢和互聯網之間的這種形態的電影公司。現在像林奇（遊族影業CEO)他們是新一代的電影公司。但最後大家看到的趨勢是一樣的，但林奇他們沒有任何包袱，上來可以組建一個互聯網公司的結構。光線這樣的公司則必須在內容的判斷、生產以及營銷方面的優勢上，考慮怎麽用互聯網更好的改造。 

阿里數字娛樂事業群總裁劉春寧：從我們來判斷，在線收費模式是一個趨勢，這可能是未來整個電影產業和視頻行業一個重要的變革拐點。

今天這個市場上面我們認為像電影和優秀的作品，理論上面來講不應該是免費的，應該像影院一樣，通過家庭的屏、電視的屏、移動的屏給到消費者。我們阿里也會在未來兩個月推出我們的產品，天貓影院。這個產品的核心就是打造中國最大的家庭影院，我們希望給到更多的用戶最極致的內容，當然這些內容我們不是免費的，我們要做收費院線。而且我相信這樣一個平臺會為未來整個電影產業帶來更大的商業模式，也會給更多的內容商帶來更好的商業的回報。

核心是我們認為，讓家庭重新回到電視屏，需要極致的產品體驗和優質的內容，這個巨大的前景將是中國電影行業真正走向未來很大的關鍵。
 
博納集團總裁於冬：作為內容公司來講，滿足院線市場的需求之外，未來網絡劇收費的模式，跟電影觀眾的高度黏合是一個重要趨勢。網絡劇跟電影觀眾是高度黏合的，看視頻的這一代人，基本上是電影觀眾，所以未來可能博納會跳過電視劇這個環節，直接做網絡劇，因為現在視頻給的版權價錢，獨播劇的價錢或者定制的價錢遠遠高於電視臺幾顆星的一倍，甚至兩倍的價格，這就為用電影化的手段打造網絡劇、實現收費提供了非常好的條件。我們非常有信心跟阿里、跟這些視頻的巨頭們共同打造網絡平臺的網絡劇的收費。
 

趨勢1：3000億市場容量不是問題

於冬提到的幾個預言：一年之內，全國的影院系統將快速兼並重組，36條院線最後將剩下不到20條。今年全國的熒幕數將突破30000張，到2017年時可以超過美國，超40000張熒幕的規模，這是中國市場的巨大增長潛力，兩三千億市場容量應該不是問題。


趨勢2：中國未來有最大的在線院線，新的在線商業模式正在產生

\阿里數字娛樂事業群總裁  劉春寧

阿里數字娛樂事業群總裁劉春寧：中國的中產階級的人口已經突破三個億，相當於美國全國的人口。中國的電影院，2014年接近1500多個屏幕，今年會突破2200個屏幕，我們也可以預測，到未來的五年至少有4000多個屏幕的電影院產生。如此巨大的市場，中國的票房一定會成為世界最大的電影票房，也會成為世界最大的一個電影市場。

同時，我們也看到了中國的網民已經接近了6.5個億，中國通過手機上網的用戶高達5.5個億，中國智能手機的用戶5.6個億，中國的手機用戶有12.5個億。可以說這些數據讓整個的用戶去接觸內容的場景無限的擴大化。除了我們院線以外，我們還有無數的屏、無數的場景，包括我們有接近6億的家庭用戶，有接近六七億的電視屏幕，所以這樣我們整個的電影產業和整個以電影為核心的內容產業存在了巨大的新的商業模式的機會。

    中國的電影市場應該會成為未來最大的一個市場。我們不僅有中國最大的票房市場，也會有中國未來最大的在線院線，網絡院線帶來的新商業模式即將產生。

說回互聯網會給電影業帶來的創新，我覺得可以用“4+1”來總結：首先是投資融資的創新，娛樂寶推出至今籌集融資接近5.6億，投資近20部電影，真正體現了互聯網精神；其次是互聯網營銷和傳統發行的創新；第三是商業模式的創新；第四是用戶體驗的創新。前面這四個創新都是圍繞在“1”的周圍，這個“1”就是好的內容。

互聯網提高了我們的效率，但無論互聯網再怎麽變化，好作品、好內容永遠是王道，沒有好的作品，好的制作團隊，互聯網+只是個空架子。這個“1”是永遠的真理。

  去年很有意思，我們在聊互聯網眾籌，突然說到給BAT打工，我當時就楞了。但今天不是互聯網公司要顛覆誰，不管是誰，今天進入電影行業都要尊重消費者、尊重電影作品產生的過程。我們永遠需要像光線、博納這樣優秀的電影公司，沒有這些好的作品、好的制作團隊、好的導演、演員、制片人，好的藝術創作，這個“互聯網+”就是空架子。
 

趨勢3：中國電影業用幾年或者十幾年的時間，就會走完美國電影業幾十年、上百年的歷程

光線傳媒董事長王長田：事實上，美國的電影公司比我們背負了更加沈重的傳統的包袱，這一次到好萊塢，我去了非常紅火的美國電影後期制作的區域，現在很多的後期制作公司已經搬出來了，那個地方顯得有一點空空蕩蕩，但外面的樹，我判斷了一下，至少七八十年的歷史。看中國電影公司門前的樹大概就幾年的歷史。

實際上我並不認為現在是好萊塢電影公司最黃金的時期，事實上他們形成了很多傳統的習慣，在我看來是非常原始和落後的，當然他們有先進的東西，比如說人才、工業流程以及對電影的管理規範，這都是非常好的，但是他們的電影非常的刻板和套路化，他們中小影片的標準實際上比我們的標準還要低，他們的大片花了那麽多錢，這也是一個問題，他們花的錢太多了，一個影片動不動一億五美金、兩億美金。我想以中國電影行業的效率和拼勁，如果給我們兩億美金制作一個影片，我們會做得比它更好。

我們沒有什麽好妄自菲薄的。現在互聯網對我們的改變，無論深度還是廣度都超過了對美國電影公司的影響。對中國的電影行業而言，我認為用幾年或者十幾年的時間能走完美國電影公司大概幾十年、上百年的歷程。\版權聲明：本文作者卡西，編輯崔婧，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權，轉載必究。

\Next Page

ZKIZ Archives @ 2019