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马蔚华:十年铸就马氏领导力


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-26/151083.html


招商银行行长马蔚华,被誉为“最具创新意识”的银行家。当政十年,马蔚华领导招商银行,成为中国最新锐的具有国际网点业务的商业银行之一。从下放知青,到政府官员,管理国际大行,兼具学者风采,马蔚华的领导力风格,融合了中国式特色,务实又开放。

有责任 还要保有兴趣

《21世纪》:看到财报公告,2008年的年薪,您减薪了,是为什么?

马蔚华:我们去年的净利润增长38%,但是我们的薪酬降了20%,我的意思是和我们招行的公司口号一致的:效率和公平。市场的原则不能丢,但是在这个特殊时期我们还要兼顾公平。

《21世纪》:招行到现在已经十年了,您在招行这十年中,领导招行改制上市,中间也经历了很多困难。怎么解决这些困难的呢?

马蔚华:现在回顾这十年,很艰辛,但是也很愉快,我觉得在我们这个行业里面,没有人把薪酬当成决定我们动力的、唯一的力量。董事会怎么定我们作为管理层就怎么做,而且我们对下面运用薪酬制度,尽量让它起到一个激励的作用,市场的原则和激励的作用。

我觉得拿我自己来说,我觉得做了这么多年,这十年心无旁骛,实事求是的说,专心致志的在做这个事情,没有想过再去选择其他的职业,这是我真心的想法,凭良心说。

《21世纪》:责任感特别强烈。

马蔚华:当初我到招行,其他的地方还有很多的机会,但是我从选择它到今天,没有想过离开它,我看我的同事也都是这样,没有别的想法,我和我的团队在这个问题上都没有其他的想法。

原 因有两条:一个就是我觉得当行长有一种责任,西方银行职业道德就是责任,对于我们中国的银行,也不说是伟大的精神、高尚的品质、共产党人,咱们不这么说, 因为你说你受聘于这里当了行长,上面是股东的利益,股东把钱给你让你去做,下面是客户的利益,那么多客户的资产需要主导,还有几万名员工,在这里当一把 手,在一天就有一天的责任,所以压力是很大,要防范风险,要有回报,员工利益要有保证,现在我们又成了一个比较好的银行,要让它怎么样别退步、要继续的前 进,每天想的都是这些:你要对得起责任,要不你别干,你在这里干就有责任,这是职业道德,我觉得这是应该有的。

第二,还是要有兴趣,光有责 任感,要是太枯燥了就没人做。每天我确实觉得大家都很有兴趣,这个兴趣就是商业银行在中国是一个探索,而且你能感到每一步前进、每一次创新、每得到一份回 报都觉得很愉悦,不光是我,是大家共同的愉悦,大家觉得很有兴趣,这个团体、这个环境很愉悦,大家的进取精神、企业的文化、企业的凝聚力,人就喜欢在这样 一种环境中探索,为它的进步感到激动,有时候也会因为它的失误而感到痛惜,但是还是在往前探索,这个团队大家很团结、很愉快的在探索,这十年就走过来了。

企业文化是银行的竞争力

《21世纪》:这十年中,您也推行了很多改革,改革中同时要维系改革效果和企业文化间的同和谐。怎么做到的?

马行长:我总结招行自己十年的经验,就是六个字:战略、管理、文化。回忆这十年,你做了哪些?你用什么和同业务去竞争?这个世界、这个社会是平的,每家银行实际上放在那里都差不多,谁比谁强多少?

招行这十年比较动脑筋的地方就动了三点:第一所谓战略,就是分析未来几年,现在大家都没有做,你想未来、两三年、三五年我们要做一点什么,官话说是“战略”,实际上就是我们怎么想象三、五年之后,行动上叫做早一点、快一点、好一点。

第 二是管理,我觉得中国的银行和西方银行的差距,并不在产品和服务,我并不认为产品是第一的,也不认为服务是第一的,我认为我们差在管理上。尽管我们这些年 发生了很大的变化,但是我们的比起外银行,不一定说他们出了问题我们的管理就比它强,他们现在是大的系统出了问题,是大的疏漏,但是他们管理的素质、管理 的体制,还有很多值得我们学习的地方。但是管理里面有体制、方法、手段,管理是一个系统的,我认为在管理这个问题上最大的差距就是管理的理念,所以我们这 十年不断的去冲击我们管理层和员工的理念,我们要不断的变革甚至颠覆传统的理念,这个我们做得比较突出。比如最早我们小银行都是规模成功的,都是做大做 强,非常的愿意把自己一夜之间变成大银行,这是小银行的共性,这个叫“速度情结,规模目标”,但是如果你超越了自己的管理水平把它做大、做快,肯定要付出 代价,等于就是进三步退两步,招行就有这样的教训,我们最初也是非常快的,但是我们不得不进行一段调整,最后还是放慢了。

第三是文化,我觉 得一个银行的竞争力,就我们自己的体会是文化,就是建立在自身之上、特定的企业文化,这个对招行太重要了。比如说创新文化、服务文化、风险的文化、人本的 文化,这些东西都是在找上这个特定的体制下发自内心的,所以招行的执行力很强,凝聚力很强,从上到下大家都有一种文化的支持。这是别人学不到的,也偷不 去,是我们自己独有的,是一个基础。



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“最摳門老板”王長田,如何10年鑄就200億元電影票房神話?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1208/160261.shtml

“最摳門老板”王長田,如何10年鑄就200億元電影票房神話?
黑馬哥黑馬哥

“最摳門老板”王長田,如何10年鑄就200億元電影票房神話?

信中他認為“在過去的十年中,我們以闖入者的身份,小小地改寫了中國電影的歷史。”且在這十年中,他表示“偶然會有點沾沾自喜,但更多的時候,卻是深陷糾結和痛苦之中。”

今日,光線影業對外宣布,其成立10年間投資、制作或發行的91部影片總票房達到了200億元,其中34部影片票房收入過億,平均每部影片票房2.2億元。2016年光線影業電影票房預期將達70億元(《美人魚》33.9億元;《誰的青春不迷茫》1.8億元;《大魚海棠》5.61億元;《從你的全世界路過》8.11億元),有機會連續三年保持綜合電影公司國產片票房第一。

光線總裁王長田發了一封公開信(見附文),自稱“最摳門老板”的他,談了談“從影10年”自己的感悟及思考。信中他認為“在過去的十年中,我們以闖入者的身份,小小地改寫了中國電影的歷史。”且在這十年中,他表示“偶然會有點沾沾自喜,但更多的時候,卻是深陷糾結和痛苦之中。” 

光線是一家駱駝公司,這是王長田在2012年創業家年會上(2016年創業黑馬社群大會,12月14-15日在北京國際會議中心召開,徐小平等大咖會到場,報名參會點擊“閱讀原文”)親口承認的。

駱駝公司是創業家發明的一個概念,形容那些沒融過資,靠自己的耐力和自我造血能力堅韌前行的公司。

光線創立於1998年,2006年殺入電影市場,2012年才通過《泰囧》迎來爆發,2014年之後連續成為國產票房第一的公司。這家背景不那麽硬的公司,為何能用10年時間成為國內一線影業公司?

中國電影市場爆發的紅利

光線2006年切入電影市場,正好迎來了中國電影的爆發。

2004年中國電影票房收入僅15億元,2006年全年觀影人次才6900萬。

中國電影票房,2010年首超100億元,2013年超200億元,2014年超300億元,2015年超過440億元,全年觀影人次超12億。

作為國產影業的領先公司,光線影業充分享受到了中國電影市場爆發的紅利。

2012年光線靠《泰囧》(12.68億元)的爆發,首嘗甜頭。

2013年光線靠《致青春》(7億元)、《中國合夥人》(5.38億元)等,總票房突破20億元,占當年中國電影總票房約10%。

2014年光線則靠《同桌的你》(4.53億元)《爸爸去哪兒大電影》(6.91億元)等收獲31.15億元總票房,成功登頂綜合電影公司國產片票房第一,占當年中國電影總票房約10%。

2015年光線靠《港囧》(16.12億元)、《鬼吹燈之尋龍訣》(16.36億元)等,完成年度總票房58.41億元,占年度國產影片票房21.5%,蟬聯綜合電影公司國產片票房第一。

光線傳媒支撐前行

王長田創立光線時,先介入娛樂業的報道,做《娛樂現場》,嚴格來講做的是傳媒生意,主要收入靠廣告。2006年光線才殺入電影制作發行。

他堅持娛樂業跟媒體業結合商業模式:“為什麽娛樂業要跟傳媒業結合?除了表面上傳媒業可以給娛樂業提供宣傳平 臺,比如默多克在全球範圍內發動宣傳機器為《阿凡達》宣傳,傳媒業也需要娛樂業的內容,但雙方內在的規律更加重要——娛樂業的波動需要傳媒業的現金流來平衡。

米高梅是世界上唯一一家沒有媒體資源的娛樂公司,最後被收購了。回過頭來看,光線在國內的商業模式,應該說比其他的娛樂業公司要強很多,當然也比純傳 媒的公司也強很多。”

2002-2005年,光線已經一年能夠賺到4000萬到6000萬元,2010年1億元。2011年光線傳媒上市後,有了更大的資本平臺。王長田靠光線傳媒持續賺錢和融資,讓光線不管是在電影市場的爆發期,還是平淡期,都敢於做持續投入,等待電影市場的爆發。

大膽啟用徐崢、鄧超、趙薇等新導演

王長田本人報紙和電視記者出身,光線很長一段時間靠給電視臺制作綜藝節目賺錢,打造了《娛樂現場》等王牌節目,王長田始終相信,影視娛樂業拼的是人,所以從來註重新人的挖掘。這傳承到了光線影業。

與華誼兄弟等影業公司靠馮小剛、張藝謀等明星導演和明星演員打天下不同,2011年起,光線影業啟動“新導演計劃”,陸續發掘了包括徐崢(《泰囧》、《港囧》)、趙薇(《致青春》)、鄧超(《分手大師》、《惡棍天使》)、蘇有朋(《左耳》《嫌疑人X的獻身》)、姚婷婷(《誰的青春不迷茫》)、王寶強(《大鬧天竺》)等在內的20位新導演。既有演員明星跨界執導,也有初戰大熒幕的導演新丁。

這種模式的挑戰在於,光線必須要有一套新導演養成體系——光線制片,這才能保證這些新導演導的新片的成功率。近年來,光線成立光線影業、青春光線、彩條屋三個影業子公司,分別承擔主流商業片、類型片、動畫電影的項目開發和宣發工作,並著力於用項目帶動人才培養,在實踐中培養成熟的影視劇制片人。

好處當然很多,比如光線可以用最低的投入獲得最大的收益。比如徐崢,“從來沒有搞過電影,給我講20分鐘故事,要2500萬,我沒有猶豫就答應了。”王長田在泰囧上很得意,制作投入不超過3000萬,主演片酬和營銷費用全部加一塊不超過6000萬,總票房最後達12.68億元,光線分賬收入約5億元。

這些新導演成功後也會對光線有更大的忠誠度,比如徐崢、鄧超都持續跟光線合作。

不僅如此,光線還陸續投資了新麗傳媒、歡瑞世紀、橙子映像、十月文化、彼岸天等優質影視公司,加強自己的影視生產能力。

強大和接地氣的發行體系

創業家此前采訪業內人士時了解到,光線從2006年開始做電影,這期間因為一直沒有代表作被市場和同行詬病頗多,但從生意角度來說,他們的片子走得是很安全的。即便此前網上對他們投資的片子打分極低,低到創紀錄,其實也不怎麽影響他們的票房。

這得益於他們作為發行公司,長期建立起來的遍布全國的媒體網絡和發行網絡,這也是傳統的電影發行公司不願意去做的事情。光線在電影發行上的獨到做法是:在各大城市設置發行人。

“以往通過電影公司發行,別管多大的電影公司,發行公司都只有十來個人,他們跟院線打交道。你根本不知道影院怎麽排片,什麽時候播?十幾年來一直是這樣的。我們就在全國70個票房最高的城市,每一個城市都安排發行人,每個影院都有。這個系統建立以後,他們發現我們這個系統可以提升30%的票房,但是仍然沒有這麽做,說我們勞民傷財,沒有什麽意義,多宣傳就完了。他們不明白我們在當地幹什麽,我們可以和當地媒體合作。”王長田說。

電影上映後,依賴各個城市當地發行人協調當地影院和媒體的資源,效率頗高:“別人去一個城市都人生地不熟的,我們的人都駐在那里。這個營銷的系統,別人真的沒辦法相比。”

王長田曾告訴創業家,電影制作公司的角色和發行公司的角色相比,他更願意自己承擔好一個發行公司的角色。“發行公司的判斷是連著好幾頭的,需要判斷其他發行公司的片子,院線的態度,觀眾的態度,演員的號召力,導演的號召力,成本問題。”

光線+貓眼=新物種?

王長田不僅僅局限於在線下電影發行稱雄,他也嘗試讓光線的發行業務更互聯網化,乃至孵化一個新物種。

2016年5月27日晚,光線傳媒發布公告稱光線傳媒及其大股東光線控股以83.3億元的估值,收購了貓眼電影57.4%股權。光線投資貓眼電影後,聯合天貓開發電影衍生品,補足國內市場空缺。光線稱,光線投資後,貓眼電影實現成立以來首次扭虧為盈,並穩定保持40%市場占有率。正是戰略投資貓眼,才讓光線今年總票房很有底氣地攀升到近70億元,保持市場領先地位。

“貓眼不會只是一個網上售票系統,將會深入介入電影的其他環節。”王長田有誌於把貓眼打造成“互聯網+的綜合娛樂平臺”,包括交易平臺(網上交易購票)、大數據平臺、媒體宣傳平臺、營銷平臺。

如果光線影業的制作、發行能力跟貓眼的互聯網能力充分結合,真有可能有別於馬雲(華誼兄弟+優土+阿里影業+淘票票)、王健林(萬達院線+萬達影業+萬達廣場)這兩大首富在電影行業的布局,產生新的物種,這估計是王長田最得意的。

附公開信全文:

同事們,

今天,隨著《你的名字。》6天3.7億票房,光線影業10年91部影片的總票房達到了200億。

200億有多大?阿里今年“雙十一”,15分45秒交易額就達到了200億;華為每兩周入賬200億;李嘉誠上海賣棟大樓200億;全球文化創意產業一天的產值約200億——美元。200億,其實不大,我們卻用了10年光陰才達到。

但是如果想想這200億,意味著有6.6億人次、花費了13億小時觀看了我們的電影,包括我們的爸爸媽媽親戚朋友老師同學;再想想在網上、在電視上的觀眾人次和時間,可能還要再乘以10倍,包括那些盜版;想想我們帶給他們的喜怒哀樂,以及由此產生的海量話題,這個數字的份量其實還挺重的。

數字能衡量我們的商業成績,卻無法衡量電影的精神價值。這正是電影業的誘人之處,也是馬首富、王首富都想占領這塊小陣地的原因。

在過去的十年中,我們以闖入者的身份,小小地改寫了中國電影的歷史。無論以200億總票房成績、每部2.2億平均票房、34部過億影片數量以及影片贏利規模來衡量,我們都成了在電影的投資、制作、發行領域最成功的綜合電影公司。

這是我們一開始就確定的目標,只有商業上的成功,我們才有可能在電影行業立足,才有機會站在電影行業的中心而不是邊緣,才有能力去補貼、分擔那些虧損的影片,那些創新作品和藝術作品。

比如今年,我們上映了5部動畫片,兩部贏利,3部虧損,但是贏利影片的利潤,足以繼續支撐我們的動畫片夢想。

這十年中,我偶然會有點沾沾自喜,但更多的時候,卻是深陷糾結和痛苦之中,即使在今天,在200億票房達成的時刻。

我經常在票房和口碑之間糾結。票房好的影片我常嫌它口碑不夠好,口碑好的影片往往票房又不高,最糟糕的則是兩者皆輸,最稀有的是兩者雙贏。我們曾經生產了一些品質不高的影片,因此飽受詬病。

我們竭盡全力仍不能避免差片甚至爛片的出現。同樣無法避免的是這個行業與生俱來的江湖風波,誤解、非議、栽贓、陷害,以及羨慕嫉妒恨。即使你做得再好,也躲不過明槍暗箭。而一旦你有所差池,則很可能遭受口誅筆伐。電影界,既光鮮亮麗,又是最大的是非之地。我們將繼續承受這些糾結和痛苦。

我們雖然是個小行業里的“大公司”,但其實我們的力量非常渺小。我們無法把那些心儀的項目都籠絡旗下,有的是別人看不上我們,有的是別人不願意與我們合作,有的是我們自己搞砸了。每年票房前50位影片中我們也許只能占到五分之一,還要分大小年。

一些明星導演的處女作因我們而誕生,但我們不能肯定他們會繼續和我們走下去。我們也不知道還能發掘多少耀眼的新導演,但肯定會漏掉一些好導演。

我們的IP儲備看起來還不錯,但它們離一個個成功的影片還路途遙遠。還有我們想要內部培養的20個影視劇制片人,你們現在在哪里?寥寥無幾且磕磕絆絆。

當然我們更沒有自己的電影院線和視頻網站,我們不能保證同行的那些境遇不在我們身上發生。我們沒有政治背景,資本也並不雄厚,一直有人說我們這樣的公司將註定給別人打工,也有人說我們勢單力薄,走不了多遠。

甚至在我們的主營業務利潤已經成為行業最高的此刻,我們的市值仍然低於行業平均市盈率8倍。許多人不相信我們,從動機到實力。

現實如此殘酷,前途如此兇險,那我們為什麽還要堅持下去?

因為我們想證明我們相信的那些東西是對的;因為我們想證明電影行業會因為我們而更加生動多彩;因為我們想賺錢但不願卑躬屈膝;因為我們想銘刻在中國人的情感記憶里而不是成為過眼煙雲;因為我們想成為一個偉大的電影公司,並在103年後還能存在。我們想要的這些,別人也同樣想要,所以我們只能做得比別人更好。

我想和同事們說,好電影,是我們存在的唯一理由,沒有好電影,我們什麽都不是。做好電影,智商、情商和努力一個都不能少,而且三者還必須經常在一起。智商,用於我們的選擇、判斷、標準和審美;情商,用於溝通和合作;努力,讓我們的智商和情商得以充分的展現。我相信你們知道該怎麽做。

感謝正在為光線電影夢想奮鬥的所有同事們,也感謝曾經的同事們。

為了紀念這一刻,我們將在今年年初平均提薪15%的基礎上,年內再平均提薪20%。今後大家還將得到更多,物質和精神雙重所得,就像成功的電影一樣,就像100年來成功的電影公司一樣。一切為了電影,一切因為電影。

我會一如既往的做這個行業里最勤奮最摳門的老板。

是為光線影業10年/91部電影/200億票房之紀念。

王長田                                                                                 

於2016年12月8日淩晨            

▼ 光線影業10年票房前20強  

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王長田光線影業
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重基礎、發展獨角獸,科創鑄就上海品牌之魂

“科創中心”正在成為上海著力打造的一張重要城市名片。

在即將開幕的首屆中國自主品牌博覽會上,上海科創板塊將圍繞“科技創新,上海城市品牌之魂”的主題,通過展示上海科創中心建設中的張江“地標品牌”,上海處於引領地位的突破性技術“研發品牌”、具有先導優勢並具有完整產業鏈的技術“創新品牌”,以及一批蓬勃發展的獨角獸“小企業品牌”,來彰顯上海科創中心的特質。

註重基礎科研

上海高校一直重視基礎學科領域的研發,不少企業借此發展成長,其中包括了超導產業的上海超導科技股份有限公司(下稱“上海超導”)。

超導材料是我國“十三五”期間重點發展的前沿新材料之一,該產業也是戰略新興產業的重要組成部分。上海超導開發的第二代高溫超導(YBCO)帶材擁有優異的產品性能,處於國際領先水平。同時,上海超導還自主研發了先進的“超低阻帶材接頭技術”,使二代高溫超導帶材的產業化和應用進程得以進一步加速。

正是科研人員的共同努力,上海超導的國內市場占有率達到80%,並已經開拓國際市場,同時打破國際壟斷,實現了全部生產裝備的自主化,是全球唯一能夠自主制造裝備的第二代高溫超導帶材生產企業。上海超導的成品率達到了70%~80% ,一條生產線年產600~900公里帶材(4mm寬)。

這離不開科研人員對基礎研究的重視。據上海超導副總裁趙躍介紹,上海的高校為企業的發展助益良多。經過5年的發展,公司目前約110人,超過40%的員工擁有中外頂尖學府的碩士、博士學歷,包括多位國際水準的機械、電氣、軟件、材料等工程師。

“我們與上海交通大學成立超導聯合研究院,進行一種產學合作新模式。企業為學校提供一定的研究經費,學校持續研發新技術並為企業提供技術支持。”趙躍告訴記者,在這一新形式下,原本分散在各院系研究超導的教授聚攏起來,允許科研人員雙跨工作,減免了高校指標,同時也方便按照產業化要求進行人員考核,而在管理和制度保障上,由研究院實行管理委員會領導下的院長負責制,讓人員聘用、晉升等都有制度可循。

通過自主制造的生產線,上海超導於2014年開發出了具有全球領先的低溫高場性能的二代高溫超導帶材,可應用於智能電網、高速交通、大科學儀器及高端醫療等領域。

超導產業的發展,將對電力、能源、科研、醫療等帶來顛覆性的變革,帶動電力傳輸、汽車、軌道交通、醫療儀器等相關產業轉型,催生出更多新產業。

這一行業也成為了上海科技創新發展的一個縮影。

獨角獸蓬勃發展

除了基礎研究,成果的商業化是讓科技從實驗室走進普通人家的重要環節,上海的獨角獸企業發展就彰顯了這一路徑的成功。

依圖是一家參與人工智能領域的基礎性科學研究的企業,尋求將先進的人工智能技術與行業應用相結合,致力於全面解決機器看、聽、理解的根本問題。

2017年7月,在全球工業界黃金標準FRVT測試中,依圖在千萬分之一誤報下達到識別準確率95.5%,是全球工業界在此項指標下的最好水平。同年11月,在美國國家技術戰略支撐機構 IARPA 主辦的全球人臉識別挑戰賽 FRPC 中,依圖獲得算法檢索準確率冠軍,遠超俄羅斯Vocord、法國Morphos等知名安防大廠。

“在人臉識別技術上,依圖已突破十億級靜態比對,大幅領先國內同行業平均水平,超越人眼識別平均水平,在青奧會、珠海航展安保系統成功應用,並在招商銀行、浦發銀行以及互聯網金融領域多業務場景中廣泛應用。”依圖科技公關總監韓洋介紹。

此外,依圖科技還將人工智能技術與醫療應用相結合,其肺癌影像智能輔助診斷系統做到讀片秒級響應,目前已臨床應用於全國40多家三甲醫院,機器生成報告的直接采納率超過92%。

2017年,依圖還投資了人工智能制藥公司AccutarBio和人工智能芯片公司ThinkForce,不斷拓展在人工智能領域的技術和商業布局,並在美國、新加坡等國家設立辦事處機構,邁出全球化的發展腳步。

一提到全球化,想要重新定義用戶出行方式的威馬汽車也有走出國門的野心。威馬汽車創始人沈暉接受媒體采訪時表示:“我們將來要輸出技術,(比如)像‘一帶一路’(相關項目的)有些人找到我們,讓我們輸出技術,這個挺好的。但我們要先把自己國家的事情做好後,才有力氣幹這個事情。”

不管是從設計、駕控、安全,還是最後的服務場景,威馬希望通過車載用戶的智聯APP,將用戶所有出行的行為習慣用一個ID管理起來,且保證速度安全,讓所有服務都能實時在線。

威馬的命名,是德文weltmeister(世界冠軍)的音譯。沈暉曾在第一財經技術與創新大會上這樣表示,“我們新造的當然不是個馬,但我們的理念是零排放、人工智能等的應用”。

對於未來的發展,沈暉充滿了信心,“上海上一波移動互聯網機會沒趕上,這一波尤其需要創新的企業,這也正是我們的機會。”

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