台灣要吸引外商投資,為何卻用重稅懲罰外國人? 同樣是外國人,為什麼有人能來台灣工作,有人卻不行? 法規說改就改,增加的成本和風險,讓財星五百大企業想退出台灣。 撰文•林宏達 台灣什麼都低,薪資低、水電費低,為什麼還是無法吸引外資大量投資台灣? 想像一下,如果你遠渡重洋到海外工作,你會選擇生活環境好,但賺不到錢的市場,還是發展潛力最高,商機無限的金銀島?大多數外商,都選擇後者。 台灣要成為外商眼中的「金銀島」,關鍵在制度,本刊採訪資誠聯合會計師事務所會計師范書華、台北市美國商會執行長吳王小珍、金管會首任主委龔照勝,整理出台灣制度和國際不接軌的八大荒謬現象,拿掉這些「路障」,才能讓外商重新大舉投資台灣。 法規面》 荒謬1規定不合理 連賈伯斯都不能來台工作 如果台灣企業找到像賈伯斯這樣的天才,能不能請他到台灣,當台灣公司的員工? 答案是不行,根據︽外國人從事就業服務法︾,外國人必須有大學學歷和二年工作經驗或專業證照,才能來台工作,賈伯斯大學沒畢業,來申請恐怕會被打回票。台灣今年雖然開放創業家簽證,將資格放寬到高中畢業,但只有來台創業的人才能申請。外商抱怨,在台灣找不到人才,又無法找外國人來工作,工作限制過嚴,影響在台投資意願。 像外商投資台灣觀光旅館,卻發現,想引進其他國家的名廚來台工作,即使只是三個月短期工作,都會觸法,因為拿不出學歷證件,無法來台。另外,觀光旅館業需要大量的外語接待人才,有些要精通西班牙文、葡萄牙文等在台灣算是冷門語言的人才,卻連到台灣短暫工作都不行。外商想在台灣發展觀光旅館業,但受限人才問題,難以快速擴展。 台北市美國商會執行長吳王小珍觀察,台灣雖然今年開放了創業家簽證,但「我們真正要求的,它到現在還未開放」,她表示,台灣政府另外開了許多的「門」,讓部分的人不受規定限制,像如果從台灣的大學畢業的外籍學生,可以不受兩年工作經驗限制;僑務人員子女,也可以不受限制,或經由個案申請。但美國商會要的是「整體的開放,只要看到這個條文,所有人都知道能不能來台灣工作。」吳王小珍說。 荒謬2 修法程序粗糙 可口可樂差點退出台灣 二○一三年,台灣發生毒澱粉事件、大統食用油添加銅葉綠素事件,去年初,衛福部公布︽食管法︾施行細則,要求食品必須公布所有添加物,這一步,卻引起可口可樂公司反彈,一度揚言退出台灣。 這是因為,可口可樂的祕方是商業機密,如果公開,會重創可口可樂的價值。最後的解決方法是,可口可樂願意標示香料成分,但是真正的祕方仍然不願公開。 美國商會觀察,台灣政府在法制推行上,仍有改進空間。吳王小珍舉例,台灣政府決定修改法規之後,只給廠商三十天時間準備,符合新法規的規範,「他決定了以後,他說三十天,那我們說請給我們六個月,他說喔,我六個月以前就開始跟你討論,他把討論的那個時間也算在裡面!」美國︽行政程序法︾規定,要修改法規,推出新的規定前,美國政府會先做經濟評估,公布時間就長達六十天,相關人也有權充分表達意見;而台灣卻常發生在決定修改法規之前,沒辦法充分溝通的狀況。台北市美國商會表示,大型跨國公司為了符合法規,光調整供應鏈就要一到二年的時間,台灣頻繁修改法規,卻沒把對廠商造成的經濟影響考慮進去。 吳王小珍認為,台灣在制定法規過程裡,對相關人的保護不足。以食安為例,保護了消費者的食品安全,但是對廠商的權益保障卻不周全。她表示,有兩家名列財星五百大的食品業外商總經理跟她說,總公司告訴他,如果台灣的投資環境不改善,「他絕對不會在台灣再繼續增加任何新的產品了。」如果再不改善,「就要慢慢退出這個市場。」荒謬3 觀念停在舊時代 線上新金融服務卡關 外商也抱怨,台灣的法規也讓外商無法在台灣推出新商品。像《消費者保護法》、《人身保險業辦理傳統型個人人壽保險契約審閱期間自律規範》第二條規定,人壽保險產品審閱期不能低於三天,審閱期間,客戶也不能得到保障。 但台北市美國商會反映,現在人壽保險在國外早已經進入電子商務時代,客戶上網買了產品,就要馬上得到保障,現在的契約中也已經規定,消費者收到保單後十天內可以撤銷契約,但台灣對消費者保護的概念,還停留在沒有網路的舊時代,這將妨礙台灣推行新型金融服務,主管機關應該研擬保護使用者的新機制。 稅制面︾ 荒謬4 重稅懲罰外國人在台灣工作,不如去香港台灣要大力吸引企業來台設立企業總部,奇怪的是,卻用重稅懲罰來台工作的外國高階人才。 去年初,財政部宣布「財政健全方案」,所得超過一千萬元的人,稅率上調為四五%,這個作法等於是懲罰來台工作的高階外國人才。 這是因為,香港對高所得者的所得稅率,只有一七%,同樣賺兩千萬元,在香港只要繳三四○萬元的稅,在台灣卻要繳七六九萬元,如果台灣市場沒有遠大於香港的誘因,來台灣工作等於跟錢過不去。 資誠聯合會計師事務所會計師范書華觀察,實務上,關鍵問題會是,公司要不要付多出來的綜所稅稅負,台灣國稅局對外籍人員薪資認定,變得比過去更加嚴格。 她分析,外國工作者如果待在台灣的時間,一年超過一八三天,就會被認定是居住在台灣,他在海外所賺的錢,也要按照一年當中留在台灣的天數比例,按照台灣稅率繳稅,若超過三百天,一年中的所有海外收入都要課稅。 爭議在於如何認定天數,她分析,以前只要外籍工作者能舉證,在台灣停留的這幾天不是在工作賺錢,就不須列入計算繳稅所得的天數,但近幾年台灣稅務機關認定變嚴,只看護照上的入出境日期,就算外籍人員只是來台進修,只要在台居留,一入境就得「按天計稅」,這些規定,都會影響來台意願。 荒謬5 購併爭議頻繁看似可抵稅,實際吃不到資誠聯合會計師事務所會計師范書華觀察,台灣的稅制,會降低外商來台投資購併企業的意願。 因為,台灣在稅制上允許將看不見的無形資產、商譽當成費用抵稅,在實務操作上,稅務機關對這種商譽費用審查卻非常嚴格,形成外商購併公司之後,按照規定看似可抵稅,最後卻成「看得到吃不到」的情況,「牽涉的金額可高到九位數(億)。」范書華說。 過去幾年,商譽攤銷相關的訴訟層出不窮,國稅局大筆一揮,上億元的無形資產就不能抵稅,即使打官司,外商十件也有九件敗訴,法令和實務有重大落差,也是外商來台投資意願低落的重要原因。法規認定可以抵稅,在實務上卻做不到,行政救濟程序相對冗長,又沒有專門的稅務法庭處理稅務爭訟,讓外商十分困擾。相較之下,在美國稅法允許商譽是可以攤銷的,規定明確,只要符合稅法要求的要件,並備妥相關文件,實務上爭議並不多。 制度面︾ 荒謬6 與國際脫軌 把投資資金拒於門外 外資是台股主要投資者,但台北市美國商會指出,金管會的規定,卻讓外資想買台灣股票,也買不下去。 美國商會指出,二○一一年金管會推出規定,「每日盤中借券賣出委託,不得超過該有價證券最近三十個營業日平均成交量之二○%」,結果造成部分股票無法放空。 這會影響到外資的避險操作,譬如,外資買進三百億元台股部位,但發現為了避險,必須放空台灣五十成分股時,如果不能借券賣出,只能部分避險,外資就只能把台股的持有部位降為二百億元。 美國商會表示,由於外資操作模式都非常類似,光是這項規定,就對台股成交量有巨大影響。此外,外資對投資台灣興櫃股票有興趣,卻因為台灣制度和國際不接軌,無法投資。台北市美國商會白皮書指出,像現在交付款項與交割證券,有一天的時間差,有隔夜交割的風險,制度讓外資投資人不放心,等於是把投資資金拒於門外。 荒謬7 審查時間冗長美國醫材已下架,台灣才上市美國商會也表示,台灣行政審查程序冗長,新產品申請核准時間,竟長到美國同類產品都停產下架,台灣才核准的例子。 以醫材產品為例,在二代健保上路後,審查時間變得更長。 台灣雖然公布審查項目內容,但每個項目需要多少時間審查,審查專家為何駁回申請案,卻都是不公開的資訊,一項醫材產品從申請許可證到健保審核完畢,需要一到二年的時間;但醫材產品生命週期較短,有些二到三年就會換下一代產品,就算新產品一上市就申請,也會出現台灣上架,美國產品卻將要下架的怪現象。 荒謬8 法人代表制矛盾 台灣公司治理的大漏洞 有些台灣習以為常的制度,其實是台灣和國際接軌的大障礙,法人代表董事制就是其中之一。 首任金管會主委、東方樞紐資本管理合夥人龔照勝觀察,法人代表董事制是當年國民黨接收台灣國營事業時,便宜行事發展出的制度。他認為,這是台灣在公司治理和國際接軌上,需要改善的重大問題。 他表示,在先進國家,董事會都是以個人身分選出,董事必須為董事會的決策負責,就算是公司大股東,也只能用投票選出董事,而非「指派」董事。在台灣,法人代表雖然也有董事席位,卻是隨時可被替換,「你說,法人代表到底是向誰負責。」住友商事案,就和法人代表董事制有關。幾年前,台電強力要求民營電廠降價,導致日商住友商事賣光民營電廠股份。 曾代表民營電廠打官司、眾達律師事務所主持律師黃日燦觀察,政府開放民營電廠商機,卻限制電只能賣給台電,台電又是民營電廠大股東,在民營電廠董事會擁有法人代表董事,台電和民營電廠爆發糾紛時,這些民營電廠董事會裡的台電法人代表董事,究竟是代表民營電廠的利益,還是台電的利益?問題不解決,恐將影響外資來台意願。要解決這個問題,必須修改《公司法》相關規定。 |
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/SEHK/2016/0520/LTN20160520696_C.pdf
總體來說,這間公司都是一個陷阱,賣法多障礙其實老實和隆成集團(1225)一個模樣,一樣的著名外國人公司買方,一個想騙錢走退殼的老闆,又一個醫生系產物,和一個重大配售。
毛巾哥十分清楚,拿到雷軍的錢便能拿到資源,自己的用戶群就可以從小米的渠道里,從米粉里挖。做不成平臺,就必須成為平臺的好朋友,成為雷軍、馬雲或劉強東的“棋子”,而發現平臺的需求是關鍵。
【黑馬高調爆料】第25篇
文 | 鬧海
有一種創業者,叫做大佬信徒,這絕非貶義。
最生活創始人朱誌軍就是一個典型。在2013年遇到雷軍之前,做了一個取巧但賺錢的生意,年銷售額達到6000萬,小日子過的無比滋潤;後來小米爆紅全國,雷軍風口方法論風靡一時,人生機緣遇上一面,被其人格魅力徹底征服,開始ALL IN打造爆款產品,卻2年血虧1200萬。
在最危險的時候,又是雷軍一句醍醐灌頂,徹底理解小米方法論。8個人,一年賣出毛巾600萬條,營收1.6億,估值超3億。
i黑馬獨家爆料:1、雷式思想的兩種理解;2、8人如何做1個億;3、毛巾哥一億爆款方法論。
一
信雷軍:小賺 → 血虧 → 豪賭
朱誌軍故事很普通,如同大多數人的生活一樣。
畢業後找了份穩定的工作一幹八年,在2009年,意外接觸到了線上電商,憑借在天虹商場8年的招商采購經驗,他敏銳的捕捉到一個可能暴富的機會,在那個年代,線上做品牌門檻太低了。
兩年後,朱誌軍辭職創立了a-life,將工廠現有的產品稍改後貼牌銷售,又恰好趕上京東、唯品會的渠道紅利期,一個渠道商加一個美工就能在線上電商掘金的年代,而朱誌軍的設計師弟弟正好補足了這對黃金組合空缺的那個角色。
靠著精美的圖片設計+還不錯的品質,朱誌軍賺得金滿缽滿。兩年做了1000多個產品,1.5億的銷售,一個月的純利潤最多時達200多萬。
就在他誌得意滿地規劃未來要招300—500人,開一千家線下店,做到30億的銷售時,順為資本主動找上了門,表達了強烈的投資意向,而這改變了他的人生軌跡。
2013年4月,朱誌軍從深圳飛往北京拜會雷軍,但他萬萬沒想到的是,自己的未來構想被雷軍全盤否定。在長達三個小時的對話中,雷軍反複提及“專註、極致、口碑、快”,從設計到選材,從整體到細節,講解小米是如何打造產品的,而a-life做的事兒看起來顯得好low。
當一個普通人賺到了第一桶金,然後又遇到了人生中第一個大佬,被一種全新的思維模式所沖擊,他的人生觀很難不被升級顛覆。尤其當時的小米如日中天,2年估值破百億美金,成為BAT之後的第四大互聯網公司,朱成為了雷軍忠實的信徒。
朱誌軍花了整整三個月,為a-life重新定義了新的軌跡,這看起來更加性感:做中國生活家居領域的MUJI!這與小米的模式何其相似,用極致的產品+統一調調的品牌+供應鏈管理,整個戰略仿佛都清晰了。
不能再做彎腰賺錢的苦活,要成為有逼格的品牌。老板的決策是鐵了心的,哪怕面對120多位員工的不理解,三板斧直接砍下去。
第一板斧:精簡品類。學習小米模式,a-life原本代工的1000多個產品,砍到只剩50款。
第二板斧:極致打磨。為了“模仿出”小米極致的產品,朱誌軍有40多個人專門去全國各地研磨產品,甚至到了一種癡狂的程度,明明幾千塊可以買到的貨源,一定要花上萬塊去官網定正品;僅產品模具費、樣品費就支出了數百萬。
第三板斧:超高性價比,這可以說是小米模式最直觀的印記,朱誌軍學的最過癮,每次推出新品總是像小米一樣一搶而空。但幾乎就是按成本價格在賣,加上人力等肯定是賠錢的,而且賣的越多越虧錢。
然而代價卻是血淋淋的,原有的賺錢模式被打破,產品研發的成本越來越高,加上之前為了擴張而招聘的員工沒有及時裁員,半年工資發出四五百萬。一年半下來,最生活從年利潤1200萬,變成了虧損1200萬。更最後悔的是,朱有錢的時候也沒顧得上炒房。
實在走投無路,他帶著毛巾、水壺、雨傘等所有的產品,再次找到雷軍,又是一句話讓他醍醐灌頂。“你的每一個新品我都讓助理買了,也親自試用了,東西都挺好的,但你們究竟是做什麽的?”
朱誌軍在那天才真正搞明白,自己之前完全理解錯了小米模式,什麽極致產品、高性價比都是表象,最關鍵的是你是誰。小米是中國最有性價比的手機,也是一個巨頭體量的平臺,而自己不是雷軍,a-life也不可能是小米。
但是朱誌軍沒有信錯雷軍,在危難的時刻,2015年5月,順為資本出資1000萬,戰略投資最生活。
久旱逢甘霖,活。
二
8個人,600萬條毛巾,1.6個億
朱誌軍用1200萬的虧損,就買到一個教訓,用從1000到1的思維做生意。
簡單的來說,找到一個清晰的目標,用匯聚了1000倍的力量把這個1打透,從產品、到品牌、到營銷,這便是雷軍一直主張的極致。
依然是聽從雷軍的建議,中國沒有一條賣的像五星級酒店好用的毛巾,朱誌軍認定這個“1”就是一條毛巾。依然是把其他所有的產品線砍掉,還包括自己的欲望與冗余的團隊。
“朱誌軍”就此變身“毛巾哥”。
“我要做一個億,8個人就夠了”,毛巾哥這次更加堅決。
接下來的故事就如同提前寫好的一樣,一切都在按照劇本展開,最生活毛巾僅僅用了一年就成為網紅級爆款單品,而毛巾哥的核心策略只做了三件事。
1)掌控供應鏈。
所謂的極致,不是最貴的,而是用最合適的成本做出大眾最喜歡的基本款。毛巾的基本需求是吸水、柔軟、不掉毛、真才實料,並且高性價比,最生活的毛巾便是按照這個標準打造的。
阿瓦提長絨棉無論是從長度、強度還是成熟度來說,都是制造毛巾的上乘材料。為了打消該棉花產地對於毛巾銷路的擔憂,毛巾哥最終以預約種植的方式進行合作,一期定點種植3000畝。
選好材質後,毛巾哥又通過反複優化生產線,最終砍掉三道工序,又降低了20%的生產成本。
2)打贏小米眾籌第一仗。
作為小米商城內唯一一個毛巾品牌,最生活毛巾完全就是為小米粉絲的定制的。在第一次小米眾籌上,收獲了一個新品牌完全不可想象的成績。
3)跟網易撕逼。
然而,真正讓最生活爆火的,是和網易的撕逼事件。
2017年5月24日,毛巾哥在最生活毛巾公眾號上發布了一篇名為《致丁磊:能給創業者一條活路麽?》的文章,直指網易嚴選頁面中“G20專供同款毛巾”的說法涉及侵權行為,該文章最終閱讀10w+。
隨後網易嚴選在公眾號上用《我有一個創業者的故事,你想聽嗎?》一文進行回應,直言不諱地指責對方碰瓷。
像互聯網歷次撕逼事件一樣,你來我往之下事件本身的對與錯似乎已經不再重要,最生活利用這個偶然卻又必然的方式,進入了全民公眾的視野。微信指數顯示,與網易爭執過後,最生活微信指數暴漲520%。
經過這三個關鍵節點,最生活不在是籍籍無名的毛巾品牌,打造的勢能一步步反映在銷量和知名度上。
2016年1月,最生活生產了第一批樣品,共計6萬條,面向以往的粉絲群體內測銷售,通過微信推廣,產品在1小時內售罄。
2016年5月,最生活在小米商城上進行眾籌,10天內售出15萬條毛巾,總共籌集280萬元的資金。眾籌人數也是小米眾籌產品中的第一名。
2016年8月,最生活毛巾獲得杭州G20峰會唯一指定毛巾品牌。
目前,最生活毛巾月銷售破千萬,營收1.6億,估值突破3億元。據悉新一輪融資已經closed。
三
一億爆款方法論
然而以上都是創始人的故事,筆者有自己的思考。深度專訪3小時,i黑馬將毛巾哥的打法總結為“一億爆款方法論”。
該方法論的適用範圍僅限於以下創業者:① 在一個垂直行業具有10年以上經驗;② 順應消費升級潮流,有強烈的欲望打造一個全新的品牌;③ 足夠克制克制克制。
如果你也想在三年內,在某一個單品,打造一個營收過億的品牌,不妨試一下這六點方法論:
1、精神:從1000到1的偏執
任何一個要做品牌的創始人,一定都是瘋狂偏執的,從喬布斯到雷軍,從羅永浩到毛巾哥,這是一種精神欲念。
切記,不要假裝的極致口頭禪,而是切實可行的勢能法則,毛巾哥領悟的從1000到1,本質是將1000的能量釋放在1上,比如:砍掉還在賺錢的業務,為了棉花在新疆呆上半年,為了小米眾籌提前三個月準備,為了一張圖糾結一夜,為了一句文案求教整個朋友圈……
做一根針容易,在針上疊加1000倍的能量,好多人還真舍不得。
2、賽道:學做大佬的“棋子”
切記,你不是雷軍,你還做不了平臺。
毛巾哥十分清楚,拿到雷軍的錢便能拿到資源,自己的用戶群就可以從小米的渠道里,從米粉里挖。做不成平臺,就必須成為平臺的好朋友,成為雷軍、馬雲或劉強東的“棋子”,而發現平臺的需求是關鍵。
雷軍曾跟毛巾哥感嘆:“我每次去五星級酒店,都想從里面偷一個浴巾走,太舒服了。為什麽中國就沒有品牌做到這個好的浴巾呢?”
這就是最生活毛巾的初心,一方面是用戶需求,一方面是大佬需求。
3、產品:一個好故事
你沒有渠道,沒有人海戰術,沒有大資本註入,沒有明星代言,對於消費類產品來說,技術渠道本身的門檻並不高,難在產品就是故事,故事就是產品,產品與故事一起在進步。
對於你想借助的任何勢能來說,包括像小米京東這樣的平臺,好故事才是你產品的核心競爭力。
自稱“毛巾哥”、冒著危險前往新疆找棉花、與網易撕逼、小米系毛巾、雷軍信徒……最生活以及朱誌軍身上,故事不是編出來的,是和產品一起打磨成長出來的。
4、營銷:提前三個月打仗
真正使得最生活從無數個毛巾品牌中脫穎而出的標誌,與其說是打敗其他品牌,不如說是從網易撕逼事件贏得了關註。
與網易嚴選的對峙,對於最生活來說是偶然中的必然,即使這是“有預謀”的策劃,但因為有了G20峰會做背書,才能有做病毒營銷的初始機會。
最生活的每一步都是提前三個月規劃的,這一億爆款方法論中,每三個月一次營銷事件,是所有集聚勢能的集中爆發,比如下一個一定是雙十一。
小人善意,君子善謀。
5、賺錢:銷量才是王道
無論講了多少故事,做了多少營銷,生意的本質就是賺錢,而銷量的主要依托於小米、京東等平臺的“友情程度”。
另外,最生活必須在平衡的範圍之內,用巨大的規模去擠壓成本,在供應鏈上獲得利潤,而不是通過給消費者加價去獲取利潤,這是核心。
6、團隊:控制欲望。
人才是一億爆款方法論的靈魂。
最生活一年來從7個人“擴張”到8個人,每個人都是團隊核心的一環。這個模式不是用人海戰術堆起來的,而是用開放的策略,鏈接不同的勢能。比如兩個人盯住供應鏈,一個人負責營銷,一個人對接平臺。
欲望不輕易釋放,因為毛巾一件事也是數百億級的市場,1%還沒做到就無須自亂心思。
四
團隊和融資情況
項目名稱:最生活
業務模式:精選產品家居電商
成立時間:2011年3月
創始人:朱誌軍(毛巾哥)
營收情況:1.6個億,月銷售額穩定在千萬以上
融資輪次:A輪
融資額:數千萬元
融資時間:2015年5月;2016年5月
據了解,最生活團隊目前共有8人,員工大多身兼數職。按照毛巾哥的說法,最生活只做兩件事,造物和供應鏈管理,不需要太多的員工,因此員工數一直嚴控在10人以內。
創始人朱誌軍,8年上市公司零售經驗。2011年3月創辦a-life互聯網生活方式品牌,2年開發超過1000個SKU,年銷售破億;2013年年底回歸產品,留下50個SKU,後虧損1200萬;後經歷從1000到1的叠代,2015年5月專註一條毛巾。
目前總營收1.6個億,月銷售額穩定在千萬以上,估值超過3億元。
截至發稿前,最生活一共進行了兩次融資,分別於2015年5月,獲得順為資本1000萬投資;2016年5月,獲得京東集團和小米的戰略投資。
五
i黑馬點評
1、中國有多少創業者信雷軍?
毛巾哥兩次信雷軍,一次虧了1200萬,一次全新開始。完全是不同維度的理解,創業者不能看其表象,大佬方法論只有一部分適合你。
2、克制與欲望
什麽時候保持克制,什麽時候追尋欲望,對於創業者來時可能是永恒的考驗。在只能做好一件事時,切記貪多;在同時可以做好每件事時,不要發怯。
最生活未來營收能否過十億尚未可知,但不妨與之對賭,毛巾哥做到營收十億的那一天,i黑馬將再次采訪,為毛巾哥寫一篇“十億爆款方法論”。
3、還有多少這樣的機會?
有了“毛巾哥”,未來會不會有“茶杯哥”、“地毯哥”、“臺燈哥”?i黑馬堅定認為,中國所有的生意都值得重頭再做一遍。當然這也取決於消費者的需求,大平臺的縫隙機會、創業者對選品造物的理念的理解,當然運氣也很重要。
4、要不要做線下渠道?
雷軍曾說:“過去我們犯的最大的錯誤之一,就是忽視了線下。”作為雷軍的信徒,毛巾哥想必不會再走雷軍的老路。
最生活目前的銷售渠道主要為小米商城、京東和新媒體公眾號上,但這不代表其未來不會做自營和線下。