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金科数码20亿收购殡葬业务

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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20091024/2009102414024056.html


每经记者  魏玉卿

《每日经济新闻》昨天报道的《三一重工定向增发9高管齐添上亿身家》引起市场的极大关注，上市公司高管们上演了暴富神话，而记者深入调查后发现了更大 的秘密：原来三一重工（600031，收盘价35.58元）拟以19.8亿元定向增发收购的挖掘机资产，竟然是上市公司在6年前以1782万元卖出的。

        三一重工当时出售该资产的理由是：“挖掘机业务属于新业务，盈利能力较低、竞争日益激烈，为了维持三一重工较高的毛利率，为了维护股东的权益，决定出售挖掘机资产。”

        可实际情况与三一重工的描述恰恰相反，该业务在剥离出上市公司的6年时间内飞速发展，销量增长了30倍，几乎每年翻番，收入超过10亿元，净利润也超过1亿元。

        只有到了今天，善良的普通投资大众才发现，当初上市公司低价甩卖的挖掘机业务竟然是一个聚宝盆，当初上市公司出售的理由竟然是不折不扣的“大忽悠”，而高管们的高超财技竟然比刘谦的魔术还要精彩……  

高管组团收购聚宝盆

        三一重工于2003年7月3日登陆A股，当月三一重工就迫不及待地将挖掘机资产剥离出去，买方为三一新材料。三一重工和三一新材料同为三一集团控股，是同一个实际控制人，所以此次交易构成了关联交易。

        2003年8月，三一新材料由湖南长沙迁入江苏昆山，同年9月，更名为昆山三一重机，期间公司的股东一直没有变过。转眼到了2004年 12月，昆山三一重机（后变更为三一重机）控股股东变更为一家注册地在维尔京，名为三一重机（中国）有限公司的企业。而三一重机投资有限公司（注册地：维 尔京）持有三一重机（中国）100%的股权，从而实现三一重机投资有限公司间接持有三一重机100%股权。

        增发方案显示，三一重机投资、三一重机（中国）均为持股性公司，其自身无实际生产经营业务。

        虽然股东变成外资股东，不过比较有意思的是，变更前后的内资外资股东竟然都是  “自己人”！2004年12月变更为外资企业前，昆山三 一重机的股东一直为三一控股和翟登科。变更后，三一重机控股股东——三一重机投资有限公司的股东为翟纯（翟登科之子女）、袁金华、毛中吾、向文波、梁稳 根、唐修国、易小刚、周福贵、王海燕和邬良保。

        根据增发预案，三一集团的股东为梁稳根、唐修国、向文波、毛中吾、袁金华、周福贵、易小刚、王佐春和翟纯等。

        而梁稳根、唐修国、向文波、易小刚、周福贵均在三一集团和三一重工身兼要职，唐修国还是三一重机的法人代表。

        显然，挖掘机资产虽然“卖出去”了，可还在控制范围内。也正是这样的“圈内运动”，保证了挖掘机资产虽然卖出去了，却还是在三一的体系内。

        那么为什么当初要用令人眼花缭乱的股权转让将三一重机变成纯外资公司呢？

        原因就在于三一重工《招股说明书》中的一则承诺——梁稳根先生承诺：“在本人作为‘三一重工’实际控制人期间，如再设立其他企业，则该等 企业及其全资附属企业、控股子公司、参股30%（不含本数）以上的子公司将不在中华人民共和国境内以任何形式  （包括但不限于单独经营、与他人合资、合 作或联营等方式经营）直接或间接从事与‘三一重工’现在和将来主营业务相同、相似或构成实质性竞争的业务。”

        而此次三一重工收购三一重机的原因中有一条就是为了避免同业竞争！既然今天为了避免同业竞争要收购，那么当初到底为啥要贱卖呢？

六年前挥泪大甩卖

        据2003年7月的关联交易备查报告，三一重工出售挖掘机业务及相关资产给三一新材料，截至评估基准日2003年6月30日，挖掘机业务 及相关资产账面值合计1783.38万元。采用成本法的评估值价值合计1782.42万元，增值-0.96万元，增值率为-0.05%。

        时间仅仅过去了六年，交易双方也没有发生多大的变化，交易的标的也都是挖掘机资产，但资产评估方法却是180度大转弯：6年前，上市公司 卖出资产给高管，采用的是成本法，在账面价值的基础上还折价0.05%；而如今，上市公司从高管处买回资产，却用的是收益法，在账面价值的基础上大增了 362.03%，这真是天差地别！

        19.8亿元的价格贵吗？

        定向增发方案显示，2005~2008年1~9月，三一重机挖掘机的销量分别为424台、566台、1400台和2405台；三一挖掘机 的市场占有率稳步提升——从1.51%到1.39%，再到2.10%，最后到3.37%；2008年净利润超过1亿元，收入超过10亿元，从这里看仿佛并 不算太贵。

        那当年1782.42万元的卖价低吗？

        当年三一重工在关联交易备查报告中称，挖掘机是三一重工2002年开发的新产品，该项业务属于新开展的业务，尚未成熟，市场品牌知名度较 低，并且目前盈利能力较低。在挖掘机市场竞争日益激烈的情况下，将盈利能力较低的产品出售给三一新材料，使三一重工继续维持较高的毛利率，维护了股东的权 益，有利于优化三一重工的资产结构、增强整体资产的盈利能力。

        大股东为了维护广大投资人的利益用心良苦，对于这样一块“垃圾资产”，1782.42万元的卖价已经非常高了！但是记者在查阅大量资料后，还是发现了一些线索。

垃圾变黄金  剥离后爆发式增长

        记者拿到的一组权威数据显示，2003年，三一重工销售了100台挖掘机；而三一重工将挖掘机资产卖给三一新材料后，2004年三一重机申请了多项与挖掘机相关的专利——挖掘机触摸屏安装机构、挖掘机履带架翻转工装装置等等。

        与专利申请同步的是挖掘机销量的爆发式增长，2004~2008年三一重机挖掘机的销量分别为200台、500台、873台、1853台和3217台。6年时间，挖掘机销量从2003年的100台猛增到3217台，增长了30多倍！销量几乎每年翻番。

        2003年7月挖掘机资产被剥离出去的时候，三一重工给出的原因是：挖掘机是三一重工2002年开发的新产品，该项业务属于新开展的业务，尚未成熟，市场品牌知名度较低，并且目前盈利能力较低。

        然而，三一重工《招股说明书》和《上市公告书》显示，挖掘机械属于公司主营业务八大类之一；公司专门成立了挖掘机械研究所，负责挖掘机、 液压锤等挖掘机械系列产品的研发；公司研发实力雄厚，拥有一支313人的高素质研发队伍，有以液压专家易小刚、路面机械专家李冰等为代表的技术带头人，三 一重工在2001年7月申请了挖掘机驾驶室专利。

        《招股说明书》24页还披露：“公司在进行了充分的市场调研的基础上，已研制并试生产了挖掘机等产品，自2001年6月开始投放市场。” 《招股说明书》24页和82页显示，三一重工挖掘机2001年已投放市场，当年即实现销售，2002年SY200履带式液压挖掘机已经开始批量生产！

        究竟是垃圾还是黄金？上市公司的信息披露为何与实际情况大相径庭？当时我国挖掘机行业究竟发生了什么？

挖掘机行业发展机遇良好

        为了还原当时的行业状况，《每日经济新闻》记者查找了很多资料和询问业内人士。

        2003年，由于我国正处于工业化、城市化快速发展阶段，房地产业呈爆发式增长初期，这一切都为挖掘机需求的快速增长提供了条件。

        资料显示，我国挖掘机行业生命周期曲线分为三个阶段：1993~1998年为培育期；1999~2004年为成长期；2005年以后进入 快速发展期。中国工程机械工业协会提供的数据显示，2005～2007年，我国挖掘机销售台数分别为28116台、40699台和60151台，年均增长 46.3%。

        在2004年国内挖掘机市场，外资品牌挖掘机占整个市场份额的80%多。但正是由于三一重工、柳工、徐工、玉柴、厦工、山河智能等国内知名企业纷纷加入挖掘机市场，内资品牌的市场占有率才由2004年的不到10%增长到超过20%。

        支撑市场份额快速增长的是挖掘机的销售数据。

        权威数据显示，柳工从2003~2008年挖掘机的销量分别为260台、570台、840台、1336台、2114台和2579台，销量呈现出逐年高速增长。

        上述数据已充分说明我国当时的挖掘机市场需求在持续扩张,行业正处于快速成长的时期。三一重工是幸运的，其高管在多年前就看准了这个行业 爆发式增长的机会，投入巨大的人力物力来研发；但三一重工的股民却是不幸的，因为就在技术研发成功的时刻，上市公司却将这把金钥匙拱手送给了高管层。

朱为众：跨国公司“走出去”的金科玉律

http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201006/t3027644.htm


　跨国公司进行海外扩张时，往往会遵循市场调查先行、审慎选择并购对象、国际化必须本土化、尊重人文价值、增强透明度等金科玉律，而中国企业跨出国 门时的步履维艰，根源正在于未能尊重这些成熟的规律，从而难以有效制定并执行“走出去”战略。

　　中国企业“走出去”的尝试近年一直没有中断过，遗憾的是，其中虽然不乏初战告捷的华为等成功案例，更多却是尚在浴血奋战的联想们，而三九药业等 “国际化先烈”们，有的铩羽而归，有的客死他乡，出名的成为商学院的案例，更多的只留下一抔黄土。中国公司作为一个群体，跨出国门这一步并不成功，其中原 因何在？它们与海外跨国公司“走出去”的差距在哪里？

　　扩张战略:梯子别靠错了墙
　　美国商界人士常说，别把梯子靠错了墙，否则不管你爬得多快，也只会事 倍功半，更糟的是竹篮打水一场空。
1995年，三九药业因为在曼哈顿的时代广场竖起了第一块中文广告牌而名声大振，我一个住在纽约的朋友也因 为它为中国人争气非常兴奋。其“走出去”战略是一个让外行听来热血沸腾的“麦当劳计划”，即在全球开1000家连锁中医诊所。可在我们经商的人来看，这是 个梯子靠错了墙的典型，所以我用三条“简单而普适的商业逻辑”大泼朋友的冷水。
首先，消费者在哪里？在美国，除了占总人口3%的亚裔，公众对 中医药的科学性普遍持怀疑态度。雪上加霜的是，绝大多数企业的医疗保险均不包含对中医药的支付，致使中医中药在美国一直处于“替代选择”的二等公民地位。 更教人不解的是，三九属于制药企业，连锁诊所则属与此风马牛不相及的医疗连锁业，跨行业经营本来就是一大忌讳，更何况还是在异国他乡展业。这是典型的企业 凭主观臆断拍脑袋决策的行为。这种暴虎冯河之勇曾在改革开放之初造就了一大批敢吃螃蟹的先行者，但在成熟市场中仍然刻舟求剑，可能只会碰得头破血流。三九 药业的“走出去”以败局告终，企业也被收购。
相比之下，跨国公司进行海外扩张时，往往会遵循一条金科玉律：兵马未动，市场调查先行。比如，总 部在美国的迈克尔斯公司目前只进入了加拿大这一海外市场，却已经制定了跨国经营的战略。制定战略之后，其第一步会对各地的消费习惯、店铺租金、人口构成、 国民收入等情况进行调查，这一轮分析下来，一张世界地图马上就缩小为屈指可数的几个国家。下一步则是研究各市场的准入难度，如当地的法律、组建公司的难易 程度、劳工法对雇主的约束、东道主对投资国的态度，目的是排一个轻重缓急的顺序，先易后难，循序渐进。
当年沃尔玛进入中国，就是通过这种严谨 的程序先落户深圳的。而且，其头几年根本没有考虑市场占有率、销售额及利润，而是通过这一滩头阵地了解市场，为本土化描绘出一幅蓝图。去过美国沃尔玛的消 费者都知道，它们的商品选择和中国的沃尔玛有着天壤之别，这正体现出消费者调查帮助它们作出了正确的决策。

　　并购对象:
饥不择食，则食之无味
　　企业“走出去”常用的一个手段是并购。并购的好处 是立竿见影，常常是品牌、产品、技术、市场加人才一箭数雕。恰恰因为这种诱惑，企业常犯的一个错误就是看走了眼，选错并购对象。而这背后往往有企业领导的 好大喜功、急于求成及政府压力、社会舆论、民族情结等因素在起作用。
我曾问一位担任过TCL海外主帅的朋友TCL当年并购汤姆逊彩电业务失利 的原因，他表示：“原因很多很复杂，但最重要的是没有预料到平板电视取代传统CRT电视的速度。”这一观点也为TCL的官方说法所证实。在美国，业内有卖 家电难过卖果蔬的说法。我当年在欧迪办公负责全球采购时就有过体验，一旦订单落下，吃不下睡不着，因为害怕新技术不断成熟、价格猛跌，更害怕像平板电视这 样更新换代的技术革命颠覆市场。这位朋友说，无论早两年还是迟两年并购，结果都不会很差：早两年该赚的钱就赚到了，迟两年平板电视上位的趋势就很清楚了， 谁都不会往这个火坑里跳。那么，为什么不三思而后行呢？
TCL并购汤姆逊后，李东生曾在2004年与杰克·韦尔奇同台论道，韦尔奇当时表示： “李先生购买的彩电业务恰恰是我14年前卖给汤姆逊的。让汤姆逊扭亏为盈，通用电气没有做到，今天李先生要帮助汤姆逊扭亏为盈，和三星、索尼竞争，肩负起 具有全球意义的重大挑战。”遗憾的是，这个世界级的忠告被中美文化和语言的微妙之差在翻译和掌声中淹没了。
其实，脑子热并不是中国企业家的专 利。我当年在欧迪办公就看到，前一届管理层为了迎合华尔街的掌声，用大跃进的方式盲目发展海外业务，贸然收购了一家日本公司，从而陷进泥潭不能自拔，经营 多年后不得不关门走人。回头看，其错误就在于选错了并购对象。那家日本公司在本土市场只是个小弟弟，不光规模小，经营方式和产品也无特色。零售业有一山不 存三虎的说法，所以，并购后，欧迪办公就继承了市场老三的地位，加上美国总部派来的高管对日本文化一窍不通，缺乏起死回生之术。失败的种子在草签并购合同 举杯欢庆之时，就已悄悄埋下。
在这里，简单而普适的跨国并购金科玉律是：进行严谨的可行性研究，防患于未然。首先，选择并购对象要谨慎，海外 并购很像婚姻，进去容易出来难；其二，志在必得常常使人陷入被动，必要时可以选择放弃任何交易。我参加过欧迪办公进入中国市场的可行性调查，除了信息收集 和分析，我们还对中国的办公用品市场和主要竞争对手进行了细致的实地考察，最终选择了一位老海归创办的网上办公品销售公司。而和欧迪办公经营方式最接近、 规模最大的一家连锁店反而落选，这一是因为其管理团队不够国际化，二是国内的店铺租金令人咂舌，很多商店要么苟延残喘，要么靠偷税漏税在蒙混过关。从并购 后欧迪办公发展顺利看，这一决策是对的。

　　总部选址:
贸然迁都，违背本土化原则
　　联想收购IBM个人电脑事业部后将迁都美国的 消息传来时，我很愕然。这倒不是因为有关其“丧失民族性”和“肥水外流”的无稽之谈，而是它违背了企业国际化必须“本土化”的原则。
姑且放下 搬迁的巨资不说，企业迁都最大的损失，其实是高管团队的人力资源浪费。这好比移树，树越大越难活，在本土叱咤风云的中国将帅到了美国会水土不服，难以发挥 原有的作用。与此同时，总部“中国人”浩浩荡荡地到来，无疑会影响美国本土职业经理人的猜疑和不必要的文化摩擦。这不可能不影响一个企业的运作，事实上， 任何一个公司做比较大的人事变动时，都无一例外会遭遇运行效率的下跌，何况迁都异国这样的大动作。联想的迁都由于违背了成熟的商业逻辑，导致框架性的错 误，最终付出了惨重的代价。与此同时，其中国后院也遭到了戴尔领头的狼群的围攻。
综观成功的跨国公司“走出去”战略，无不在依托总部所在国资 源（人力、文化、经济和政治）优势的同时，充分发挥海外市场的本土优势，即建立一个以所在国为独立经营体系的营运中心，并另建一个海外部来执行海外战略。 无论日本的本田、索尼，韩国的三星、大宇，或是欧洲的西门子、诺基亚，美国的沃尔玛、惠普，都不违背这一框架结构。海外业务发达者通常还把数个国家统筹在 区域性的分部领导下，如欧洲部、亚洲部或大中华区等。让联想后院起火的戴尔虽然深知中国市场的重要性，但并没有用迁都的方式来攻打，它们恰恰是立足大本 营，用“本土化”的战略一国一国地来攻克。

　　聘请CEO:千军易得，一帅难求
“走出去”的战略确认后，其执行很大程度上取决于领军的主帅， 这似乎成了跨国公司跨不跨得出国门的关键。联想在这方面的教训同样深刻。
并购后，联想任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官（CEO）。 依我的观察，阿梅里奥的表现很专业得体，从职业经理人的角度评判，可以说无懈可击，但他缺乏战略家的气派和眼光，根本不具备做新联想CEO的资历。其实， 以电脑业的竞争之残酷和新联想的业务规模之庞大，他做联想美国分部的首席执行官也不合格。联想需要的是一个已经在跨国公司CEO的位置上用业绩证明了自己 能力的佼佼者，而受命之前，阿梅里奥只是戴尔公司负责亚太和日本市场的高级副总裁。让一个不胜任的人在这样一个重要的位置上学习怎样做跨国公司CEO，联 想为此付出了太大的代价。
联想为什么会犯这个常识性的错误？或许是出于费用的考虑，很多“走出去”的中国企业都对海外高级职业经理人令人咋舌 的高薪望而生畏。这有点像中国足球，引进的多是海外二流球星，而他们只能有二流的表现。实际上，相对后来的巨额亏损，花在一个优秀帅才身上的钱是最物有所 值的投资。从这一点看，联想的董事会没有把好关，如果联想当初用了猎头公司，那么猎头公司犯了原则性的错误。其实，当初市场就不看好联想换帅的选择，换帅 后的第一天其股价就呈下跌态势，瑞信还为此下调了对联想的评级。
相比之下，跨国公司尤其是美国的跨国公司，特别注重一把手的作用，并且设计有 很好的继任者计划，即公司内部的每一个重要岗位都有一个潜在的接班人，培养和留住接班人的重要方法之一就是派驻海外镀金。财富500强公司的CEO很多都 是因为表现优异被派到海外任要职，最终回到总部掌舵。这样的最大好处就是“将在外君命不折不扣”，为什么？他本来就是总公司派出去的，对总部的意图非常了 解，执行起来得心应手。而且，他们的下一步是回到总部，所以，在利益和感情上更容易和总部合拍。
比较之下，联想用人的失误一目了然。当初其如 果直接是柳杨搭档，至少对大本营的情况了如指掌，可能还不至于伤得那么重。“新并购＋新CEO”好像异体移植进来两个重要器官，同时成活的可能性极小。

　　价值冲突:联想不是我的命
　　联想受挫再次换帅后，柳传志曾说：“我是联想的创始人，联想是我的 命。需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”这种以企业为生命的献身精神，充满创业者的个人情感色彩，但这恰恰是企业走向国际化的一个文化障碍。随着 企业的壮大和国际化，企业创业人不应该期盼所有的员工都像自己一样视企业为生命。尤其在美国这样一个人文主义价值观主导的社会，这样的话不仅没有凝聚力， 有的只是内部的杀伤力。
2004年，毛世杰在经历联想大裁员后写下了《公司不是家》一文。这篇记载着其失落迷茫的日记在网络迅速蔓延，引发了 一场大讨论，柳传志也卷入其中。可以断言，“联想是我的命”的企业文化，在联想走向国际化的同时将会遭到更大的冲击，首先就是你找不到像自己那样爱联想胜 似爱生命的人，怎么办？自己赤膊上阵。其实，越是爱公司心切，往往越不能胜任救公司的重大职责。这也就是我们常说的外科医生一般不替亲人动手术的原因。
其实，我倒是非常赞同柳传志复出担任联想的董事局主席，但柳先生要注意的是，要成为公司国际化的垫脚石而不是绊脚石。联想的“45条成功法则”（凌志军 著《联想风云》）中，那种“公司歌曲、半军事化的训诫、宗教仪式般的誓师大会”和斯达巴克方阵，肯定不适用美国。
今天的中国职场，很多人应聘 时的第一选择往往是跨国公司，这不完全出于待遇的原因，更多是因为跨国公司对人性的尊重和对商业道德的敬畏。这可以从风靡一时的《杜拉拉升职记》中看得很 明白：身在其中时，觉得老外很滑稽愚蠢，要跳槽时才发现，被人尊重是花钱都买不到的感觉。尊重最基本的人文价值，建立与之水乳交融的企业文化，为企业的久 治长安奠定坚实的基础，是另一条跨国公司金科玉律。

　　文化冲突:软实力功亏一篑
如果三九药业的“走出去”是铩羽而归、联想的海外并购是步履维艰的 话，那么，海尔并购美泰（Maytag）则好像身高力不亏的姚明投篮未遂却被盖了个大帽。
海尔与美泰，可以说是门当户对。美泰由美泰先生创建 于1893年，是美国家喻户晓的品牌和品质的同义词，年销售额达47亿美元。2005年，海尔联手百仕通（Blackstone）、贝恩资本（Bain Capital）竞购美泰，如果收购成功，可以得到其品牌、市场份额、营销网络，并能遏制家电业霸主惠而浦的扩张。海尔当时也颇为业内人士看好，大家的分 析是，海尔得手势必保留美泰在美国的总部和工厂，作为北美服务的大本营；而惠而浦得手肯定要通过搬迁办公室、整合工厂和大批裁员来实现盈利最大化（事后证 明的确如此）。然而，明明对海尔有利的“政治”局面，却不知不觉转了风向。海尔低透明度的交流方式与当地文化不合拍，引起了美泰工会的猜疑和不满，这种不 满随着当地媒体带有情绪色彩的报道愈演愈烈，最后竟然在美国公众中掀起了一阵抵制中国收购的民族主义浪潮，硬生生地拆散了一对天仙配。对于惠而浦，这是一 场赢得高明的保卫战。海尔的失手完全是软实力的缺失，家电和国家安全风马牛不相及，美国人何虑之有？
这方面，跨国公司信守的金科玉律是：交流 就是领导力，增强透明度是交流的最有效手段。透明度对中国人是个新概念。我们的传统是强势领导，管理从来就和发号施令联系在一起，交流在“君君臣臣父父子 子”的文化传统影响下的社会里显得苍白无力。但是，国际社会里，确立领导力就要善于交流，中国政府在这方面的进步可圈可点，企业的进步却几乎看不出来。
就以最近丰田因汽车召回、高盛因受美国证券交易委员会（SEC）调查而在美国国会受“煎烤”为例，虽然舆论对两家公司多有批评，公众对处于强势的大公司 也没有多少怜悯，但两家公司在危机之下增强透明度的公关战略和交流技巧一看就是大家之作。外行人看热闹时，我却买进了两家公司的股票，就凭它们的公关做得 出色，保住了品牌。丰田是鞠躬道歉，高盛是据理力争，却都透明交流，异曲同工。我问一家中国企业的老总遇到这种事怎么办，“理都不理他！”他回答说。这就 是差距，缺少对公平透明的游戏规则的遵守和尊重。

　　中国企业输在执行
　　随着世界日益扁平，中国企业“走出去”战略的紧迫性越来越凸显，长袖善舞的跨 国公司早已走了出去。考虑到国企和中小企业的局限性，非垄断行业的领头羊才是中国公司“走出去”成为真正跨国公司的候选者。然而，它们之中，三九药业有过 辉煌，TCL曾为沧海，海尔堪称强悍，联想可谓天之骄子，“走出去”时却都难免头破血流。
对于不习惯国际商界游戏规则的中国企业，“走出去” 是最难的一步，其复杂性、挑战性和长期性都超过决策者的想象。商界常说，一分战略，九分执行，这些企业的“走出去”战略亦输在执行，这个执行包括制定符合 公司条件的海外发展战略。我们平常过马路要“一停二看三通过”，可是到了动辄几千万甚至上十亿美元投资海外时，却常常违反常识，输得一败涂地才发现自己根 本不懂游戏规则。依笔者之见，中国企业在“走出去”以前要先停下来，好好思考走到哪里和怎么走的问题，希望那些先行者们的教训能成为后来者的它山之石。

巴菲特致股東信透露投資五大「金科玉律」 江豐

http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400101uhro.html

半年報擬推10轉20 金科娛樂午後漲停

今日午間，金科娛樂發布高送轉預披露公告，午後股票一字漲停。

金科娛樂午間公告稱，實際控制人朱誌剛向公司董事會提交了《關於浙江金科娛樂文化股份有限公司2016年半年度利潤分配預案的提議及承諾》。鑒於公司當前穩健的經營狀況及良好的發展前景，在充分考慮廣大投資者利益和合理訴求的情況下，朱誌剛提出金科娛樂以總股本527086951股為基數， 向全體股東以資本公積每10股轉增20股，共計轉增1054173902股；轉增後公司總股本將增加至1581260853股。

金科娛樂預計，2016年1月1日至2016年6月30日，歸屬於上市公司股東凈利潤為6277.45 萬元-6742.44 萬元，比上年同期增長170%-190%。

金科娛樂：上半年凈利潤同比增長2.2倍

金科娛樂8月10日晚間發布2016年半年度報告，公司2016年1-6月實現營業收入350,510,023.40元，同比增長49.53%；實現凈利潤74,910,712.76元，同比增長222.27%，對公司股價構成重大利好。
公司表示，公司業績有較大增幅主要原因為公司於2016年5月完成對杭州哲信100%股權的收購,形成由化學原料制造及移動遊戲雙主業運營的格局。報告期內遊戲運營收入36,092,744.55元,占營業收入10.3%。同時化工產品由於在同行業中具有較強的品質優勢，銷售額較去年同期增長明顯。

移動SaaS行業首起並購案，紅圈營銷擬收購金科信息

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0812/158112.shtml

i黑馬訊 8月12日，和創科技（834218）發布公告稱，與福建金科信息技術股份有限公司（831107，簡稱金科信息）部分股東簽署《股權收購意向協議》，擬收購金科信息不超過40%的股權，共同開拓“SaaS+金融”業務領域。

和創科技成立於 2009 年，主要提供名為紅圈營銷的SaaS移動CRM雲服務，在通用模板的基礎上開發垂直行業解決方案，2015年11月13日，和創科技在新三板掛牌。

2016年6月，和創科技進入創新層首批企業，目前市值45億元。

金科信息成立於1993年，以IT運營服務、IT系統集成、軟件開發以及IT教育培訓為主營業務。這家成立已有23年，也是新三板上成立時間最久的公司，2014年7月正式在股轉系統掛牌公開轉讓。

2016年7月25日和創科技發布停牌公告，稱因涉及重大事項向股轉公司申請，公司股票自2016年7月26日起暫停交易，預計在10月25日之前複牌。7月27日，和創科技發布公告，稱與東方富海合作成立戰略投資與並購基金。此次公告的發布，似乎揭示了停牌的緣由。

金科股份溢價完成定增募資 融創上位“二當家”

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-11-01/1049504.html

金科股份11月1日晚間公告，公司已於近日完成了非公開發行股票事宜，募集資金凈額為44.42億元，發行價格最終確定為4.41元/股，相當於發行底價（3.63元/股）的121.49%，發行數量為10.20億股。

根據發行結果，天津聚金物業管理有限公司、華寶信托和重慶信托成為三家獲配投資者，分別獲配9.07億股、1.02億股和1134萬股。其中，天津聚金以16.96%的股比成為金科股份單一第一大股東，華寶信托和重慶信托則分列第四和第十把交椅，股比分別為1.91%和0.57%。而天津聚金為融創中國間接全資附屬公司。

不過，金科股份控股股東金科控股及實際控制人黃紅雲和陶虹遐夫婦雖未參與本次非公開發行股票，導致其合計持股比例由合計31.44%被動稀釋為25.44%，但仍為公司實際控制人。

天津聚金在權益變動報告書中表示，通過認購本次非公開發行股票取得上市公司股權主要系對金科股份的資產質量較為認可，看好其未來發展前景。金科主要在中國的一二線城市從事房地產開發，擁有較好的城市布局和高質量的土地儲備。“本次認購價格合理，是一次較好的投資機會，相信未來將為信息披露義務人（天津聚金）帶來較好的投資回報。報告書還透露，天津聚金不排除未來12個月內繼續增持金科股票的可能。

根據定增方案，金科股份此次定增所募資金，將用於“重慶•南川金科世界城一期項目”（4億元）、“遵義•金科中央公園城一期項目”(11億元)、“重慶•萬州金科觀瀾項目”（15億元）、“景峽第二風電場C區20萬千瓦風電項目”（6億元）和“償還金融機構借款”（9億元）等五個募投項目。上述項目總投資約101億元。

根據2016年三季報，今年1-9月，金科股份實現營業收入212.90億元，同比大幅增長91.77%；實現歸屬於上市公司股東的凈利潤8.96億元，同比增長27.70%，業績增長的原因主要是本期房地產結轉收入大幅增加。截至9月30日，公司手持現金160.94億元，同比大增71.41%，表明公司銷售回款良好，融資規模擴大。

金科股份：23.51億元收購海爾地產三個項目

金科股份12月5日晚間公告稱，公司全資子公司山東百俊房地產開發有限公司於2016年12月2日與青島海爾地產集團有限公司簽訂《股權轉讓協議》，山東百俊以自有資金收購海爾地產分別持有濟南海睿房地產開發有限公司、青島海昌置業有限公司、泰安海大房地產開發有限公司的三家房地產公司股權。本次對三家公司的收購為整體收購，收購完成後，山東百俊分別持有濟南海睿、青島海昌和泰安海大100%的股權。

本次交易金額合計為235,086.59萬元，占公司最近一期經審計凈資產的18.29%。

三家公司分別擁有海爾·瀾山公館項目、青島羅蘭公館項目、泰安桃花源項目。截止2016年8月末，濟南海睿總資產為69,792.96萬元，凈資產為-1,016.95萬元，2016年1-8月實現營業收入0萬元，凈利潤-630.42萬元；青島海昌總資產為21,461.52萬元，凈資產為-19.57萬元，2016年1-8月實現營業收入0萬元，凈利潤-19.57 萬元；泰安海大總資產為108,220.10萬元，凈資產為-4,539.86萬元，2016年1-8月實現營業收入3,723.37萬元，凈利潤-3,168.11萬元。

 

Peter Lynch的金科玉律

網誌分類：股票經
網誌日期：2017-1-10

前著名基金經理彼得林治（Peter Lynch）是我非常喜歡的投資大師之一，他在《Beating the Street》一書中,總結了自己二十多年投資生涯的經驗而得出20則金科玉律（Golden Rules），內容充滿智慧，很值得投資者學習，我每次翻看都有得著。

我嘗試把該20條法則的重點，加入個人觀點和經驗，跟網友分享。

1.「你都可以戰勝投資專家，關鍵是投資於你已經明白的公司或行業。」

這個正是「股神」畢菲特經常所講的「能力圈」。要增加勝算和避免錯誤，投資者最好在能力圈範圍內選股，不熟不買。

2. 「你可以跑贏大市，只要遠離群眾。」

這個跟「股神」的名言「別人貪婪時我恐懼，別人恐懼時我貪婪」如出一轍。成功的投資者，往往要懂得逆向思維。

3. 「短期內，公司業績與股票價格可以無關。但長期而言，兩者之間100%肯定相關。要賺錢，就要耐心地持有優質股票。」

這個跟「股神」的名言「短期而言，股市是一個投票機器，長期而言，它卻是一個稱重機」，有異曲同工之妙。

4. 「你必須知道你買的是什麼股票以及買入的原因。」

我習慣買入股票前會先做功課和筆記，方便日後查閱和檢討。假如日後發現當初買入的原因已經不存在，便可能要考慮沽出。

5. 「遠射通常都會脫靶。」

我的理解是：太遙遠和美麗而動聽的故事，不要輕言相信。

6. 「持有股票就像養育孩子，不要超出所能照顧的數量。」

我會建議業餘投資者建立一個介乎5隻至20隻的股票投資組合。太少的話（比如少於5隻），集中度風險（concentration risk）很高；太多的話（比如超過20隻），投資者未必有充份時間跟進。

7. 「假如找不到吸引的公司值得投資，便持有現金。」

這正是「股神」所講的「安全邊際」。當股票的估值偏高、安全網不足夠的時候，投資者千萬不要因為有錢便胡亂入市。

8. 「買入股票前必須先了解其財務狀況。投資股票最大的損失通常來自於那些財務狀況不佳的公司。」

我研究某隻股票的財務狀況，通常都會計算它的淨負債比率（net debt/equity ratio）及每年的自由現金流（free cash flow）。財務欠佳的股票，還是少沾手為妙。

9. 「避開熱門行業中的熱門股票。持續大贏家反而是處於較為冷門、沒有增長行業中表現出色的企業。」

太熱門的股票通常估值會被炒上半天高，買入的風險很大。另外，投資者可以用「從下而上」的研究方法，在不同行業中尋找具投資價值的卓越企業。

10. 「對於小型公司，最好還是等到它們有利潤之後才投資。」

首先，沒有盈利的公司較難做估值。再者，沒有盈利或現金流的話，勢必影響公司的財務狀況，尤其是小型公司，投資風險較大。


待續……

Peter Lynch的金科玉律（二）

網誌分類：股票經
網誌日期：2017-1-13

11.「如果你用1000元買股票，最大的損失只是1000元。但假如你有足夠耐性，你卻有機會賺取10000元，甚至50000元的收益。只要找對幾隻好股，一生的投資生涯便值得了。」

我認為投資者應該致力尋找優質股，包括擁有經濟專利、護城河、增長潛力和良好的企業管治等條件的公司，長線持有，期望總有一日成為Peter Lynch所講的「十倍股」（Tenbagger）。

12. 「在每個行業和地區，觀察力強的業餘投資者，都可以先於專業投資者發現有巨大增長潛力的企業。」

關鍵是投資者要有觀察力，留意身邊的事物，從生活上選股。

13. 「股市下跌，投資者被嚇走的時候，都是買入廉價股票的良機。」

人棄我取，價值投資者往往喜歡在大跌市的時候出擊，因為滿街都是便宜貨。

14. 「雖然每個人都應該有足夠的智力在股市賺錢，但並不是每個人都有膽量。假如你遇到市場恐慌都會想拋掉持貨，倒不如完全避開股市和股票基金。」

在大跌市的時候，情緒控制（Emotional Intelligence）扮演很重要的角色，有紀律的價值投資者，不但不會恐慌，反而會冷靜地趁低吸納呢。

15. 「賣出股票的原因是公司的基本面惡化，而不是天要塌下來。媒體的恐慌性預言，可以不理。」

我覺得除非公司的基本因素轉差，或股價上升至估值過高的水平，否則，不要經言沽出所持的優質股票。媒體無的放矢或嘩眾取寵的股市預測，更加不要理會。

16. 「無人能夠預測利率、經濟或股市去向。忘掉所有這些預測，專注了解你所持公司發生的有關消息。」

我之前的blog文<依靠宏觀分析賺錢不容易>說過，我寧願把大部分時間用於關注和分析所持股票的基本面上，很少會預測大市的短期走勢。

17. 「如果你分析10間公司，你會發現其中1間的投資主題超預期；如果你分析50間，就會發現5間。在股票市場總能找到一些被華爾街低估的卓越企業。」

投資者「從下而上」選股過程中，研究公司的數量越多，找到被忽略的卓越企業的機會自然越大。

18. 「如果你買股前不研究公司的基本面，你在股市賺錢的機會，就等如你玩「話事牌」時不看自己底牌一樣。」

我認為投資股票前應當要知道公司的內在價值，不然會很蝕底，因為無從執行「安全邊際」的理念。所以我常常說：「不懂估值好輸蝕」。

19. 「當你持有優秀企業的股票，時間會站在你的一邊。反之，當你持有期權（Options），時間對你不利。」

這是複利效應的威力。只要選對了優質股，長線投資的話，回報會非常可觀。

20. 「長期而言，一個精挑細選的股票投資組合，其回報總會跑贏債券或貨幣組合。」

建立股票投資組合的時候，投資者宜只買優質股，不要買垃圾股或「老千股」。