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大眾點評:三大巨頭都啃不下的骨頭

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大眾點評網CEO張濤把大眾點評上市的時間又延後了。

2011年從紅杉資本等機構獲得1億美元C輪融資時,大眾點評的估值就達到10億美元。按照慣例,它應該在隨後一到兩年內擇機上市,但它沒有,相反在2012年又進行了6000萬美元D輪融資。

以大眾點評的規模和發展態勢,上市一點都不難,問題是張濤覺得現在上市太虧了。他把大互聯網(PC+移動)解構成——人、信息、商品、服務——四個元素,每個連接點都有產生巨頭的機會。百度連接人與信息,騰訊連接人與人,阿里連接人與商品,人與服務之間即是第四個巨頭的席位。2003年起,大眾點評就為此辛苦積累,終於等到了移動互聯網大爆發,手機把「位置」和「服務」彌合起來。按張濤的邏輯,似乎沒有哪家公司比大眾點評更符闔第四巨頭的想像。

但外界不這麼想。這幾個月BAT頻繁的收購佈局中,大眾點評成了假想的被收購對象。一方面,它的確是優秀的收購目標,無論冠上BAT中哪家的姓氏,都能助其早成大業;另一方面,大眾點評的體量和BAT差得太遠,現在就斷言它能成巨頭為時尚早。而且,無論是騰訊微信的公眾平台、百度地圖,還是入股高德、美團後的阿里巴巴,都直指大眾點評的領地——以吃喝玩樂為主的本地生活服務。

在證明以下兩件事之前,大眾點評上市就等於「打折出售」。第一,張濤需要點時間來證明,如今大眾點評做的事情,BAT做不了;第二,大眾點評即將進行團購終極戰,若獲得頭把交椅,估值能成倍增加。

2013年是大眾點評的「決戰之年」。對猜測和傳聞,張濤充耳不聞,他很明確:「互聯網的確到了一個大融合的時代,但大眾點評不可能被收購。」

張濤把可能被收購的公司分成三類。第一類公司具有平台屬性,卻更適宜在巨頭的體系內發展,比如地圖、郵件,這類產品很容易擁有大量的用戶,卻很難找到獨立的商業模式。還有的像瀏覽器,雖然能賺錢,但通過導航服務賺到的錢遠小於它對大公司的戰略價值。「巨頭願意花錢養一個郵件類產品,因為對品牌、用戶粘度都有幫助,但沒聽說過哪個單獨的郵件公司成功。」第二類則是行業兼併,像視頻行業,用收購擴大市場份額。第三類是公司本身遇到財務困難,為了生存賣身。

現在美團已被阿里巴巴招至麾下。理論上,大眾點評也應該盡快尋找「靠山」,以免因對手獲取資本後快速擴張而戰敗。張濤卻說,「巨頭對我們幫助有限,我們的確需要用戶,但執行更重要,併購會讓執行力下降,還有可能被大公司邊緣化。」不僅如此,他還要讓大眾點評與巨頭保持最為精準的「距離」,要是和某一家走得太近也等同於「站隊」,會成為另外幾家的敵人。

於是,收購大眾點評在邏輯上就打了死結,張濤反問:「我們為什麼要拿它的錢?我們又不缺錢,我們要的是資源。如果一家巨頭願意少量入股,給我們很多資源,我還可以考慮。但對方願意嗎?巨頭要是只佔很少的股份,它會給你資源嗎?」

兵器一:髒活累活

移動互聯網上,只做純互聯網產品的公司機會越來越小,新機會來自那些與傳統產業結合點。張濤認為,生活服務最主要就是吃喝玩樂。其餘諸如打車等細分市場,能形成不錯的商業模式,但其中難有成長為巨頭的商業機會。

對於吃喝玩樂,用戶需求很簡單,一是信息,二是優惠。其中,餐飲是生活服務核心,這正是大眾點評起家的地方,無論內容、會員積累,還是品牌,後來者都很難超越。

優惠最有代表性的產品形態則是團購。現在團購已經進入冠亞軍爭奪戰,大眾點評2013年要為此與美團決戰。這是一個贏者通吃的市場,只要還有兩強並存,行業毛利率就會被拉低,無法形成穩定的盈利。

還有一個可見的未來是預訂。預訂能形成真正的線上線下閉環,但預訂必須建立在大眾點評的信息和優惠都取得絕對優勢的基礎之上,否則打造閉環很難。2012年大眾點評開始嘗試預訂,張濤說,「目前用戶和商戶的反饋都不錯,但要是單獨做預訂,很難解決先有雞還是蛋的問題。」

當然,生活服務還有一些更「重」的機會。比如外賣,既是用戶的剛性需求,商戶又能提高銷售,最近一兩年「到家美食會」等外賣公司做得風生水起。但外賣的核心是配送,即要在很短的時間內送到,還有湯水等問題要解決,物流要求比生鮮電商還要高。張濤說:「外賣執行得好還是有機會,但這是更難的髒活累活,大眾點評現在做的事情已經夠髒夠累了。」

若以年齡論,大眾點評已是一家「老」公司。過去十年它一直辛苦地積累商戶資料和用戶點評,張濤稱之為「髒活累活」。這種原始的增長模式曾限制它的速度,但過去的痛苦成了今天大眾點評的核心壁壘。可以說,目前除了美團,大眾點評在生活服務領域沒有真正對手。

不過,他依然需要警惕BAT的「魔爪」。百度的介入最直接,百度地圖用戶量已經過億,用戶可以用地圖尋找附近餐飲等生活服務。被認為已獲得移動互聯網船票的騰訊,在微信上推出了會員卡。阿里巴巴已經是最大的商品交易平台,商品從實物拓展到服務順理成章,何況它還將美團、高德等納入了戰略版圖。

「無論百度地圖還是騰訊微信,在現實和數據上都沒出現爆發增長的跡象。」張濤說,品牌定位很重要,關鍵是當用戶要吃喝玩樂時,第一時間用哪個產品。

何況,在生活服務這種想像空間極大的領域內,巨頭競爭一定是交叉的,不可能有人完全壟斷領域。就像信息,百度因聚合信息成為巨頭,但微博、微信上同樣可以獲取信息。張濤覺得,這樣大眾點評反而更安全,「像租車、商旅等細分領域,巨頭海量用戶導過來,很可能一下就把原有公司淹沒了。」

至於入股了高德的阿里巴巴,想侵佔大眾點評的領地也沒那麼簡單。所有服務都是非標準化的,不像商品,再奇特也能分門別類,而用戶吃一頓飯,體驗取決於當天環境、營業員、廚師等諸多因素。管理商戶不能像阿里巴巴那樣使用系統和工具,必須建立「地面部隊」,用「人」來管理。

「三巨頭都想走這條路,也有想像空間,但這不是一條高速公路,而是一條崎嶇的山路。」張濤認為,第一,做生活服務必須有部署在各個層次的地麵糰隊,BAT沒有管理線下團隊的基因和能力;第二,他們沒有意願,生活服務需要專注地做,不是派個小團隊就能完成的,賺錢又慢。「一家公司很難同時把兩件重要的事情做好,何況他們還得鞏固在原有領域的優勢。」

兵器二:小船好調頭

2011年大眾點評獲取1億美元融資時,張濤告訴外界,大眾點評是「Groupon+Yelp+Foursquare」。可惜世道變化快,大眾點評還未上市,他的類比對象紛紛跌落神壇。

他倒也沒為此焦慮。「它們沒成為大公司就是因為缺了線下團隊,現在它們都想做美國的大眾點評。」

如今的路也是張濤一步一步摸索出來的。就在他覺得售賣關鍵字廣告、優惠券的模式太落後時,團購的出現讓他眼前一亮。最初他也像美國人那樣,把團購理解為營銷平台,每天一單,但隨著訂單增加,他發現團購具備交易平台屬性。於是,他看到了大眾點評作為生活服務交易平台的未來,2011、2012年兩輪融資正是用於大眾點評從信息平台向交易平台轉型。

如果沒有「轉基因」,今天張濤未必有底氣去爭奪巨頭的第四個席位。但轉基因說起來簡單,實則相當於大眾點評二次創業,過程極其痛苦。

首先,交易平台與單獨售賣廣告相比,毛利率會下降,對成本控制和效率要求更高。第二,交易平台要求更高的跨部門溝通的能力。

以前為了保持大眾點評作為信息平台的公正性、獨立性,內容團隊和銷售團隊完全分開。張濤甚至刻意樹立部門之間的「防火牆」——即便再重要的客戶,也不能為了銷售修改平台上的信息,這一度導致內容和銷售團隊有點相互敵視。現在作為交易平台,編輯和銷售團隊需要深度溝通,成就一個好的營銷方案除了策劃,更需編輯配合。他說:「保持信息質量依然很重要,但沒必要再強化敵意,要拆掉防火牆。」

雖說編輯在邏輯上能接受,但一個人的行為、價值觀都有慣性,整個公司加在一起,慣性就更大。張濤為此特意召開了幾次會議,讓部門之間多溝通。幾個月之後,有個編輯負責人和銷售負責人閒聊說:「以前我覺得你是敵人,現在才覺得你是同事。」

銷售部門同樣需要轉基因。為了促進轉化,張濤巧妙地為線下團隊設置了雙重身份。首先,對商戶來說,銷售要變成營銷顧問,不僅售賣產品,還要幫助商戶制定營銷方案。其次,對公司來說,營銷顧問是公司的採購。大眾點評就像一家超市,不僅產品質量要好,貨品種類還得豐富,營銷顧問應該以此為目標幫助用戶採購團購產品。當然,雙重身份肯定會產生一系列複雜的問題。對一線人員來說這挺頭疼,得自己去權衡尺度。

從實質上看,大眾點評的「雙重身份」和阿里巴巴拆分為25個事業部很相似。將決策權下沉到一線,公司能獲得更快的反應速度,卻增加了管理難度。同樣,相比一線員工,大眾點評轉基因後管理團隊更受煎熬。

每年張濤會將大眾點評的公司目標分解到各個部門,再由高管各自逐層向下分解,但拆解不是簡單的加減法。大眾點評聯合創始人李璟負責銷售團隊,有時商戶需求不能解決是銷售的問題,但會影響銷售,於是李璟拆解出一個新崗位,設置溝通專員,每天從營銷顧問處彙總信息,提交給其它部門並跟蹤反饋。他經常對團隊說,善於擁抱變化不等於喜歡變化,沒有人喜歡變化,碰到變化時都覺得不舒服,「所有員工都要經歷非舒適區,包括我在內」。

數字就能體現大眾點評執行團隊之「重」。目前3000多名員工中,2000多人在線下工作。地面部隊負責直接與商家溝通,銷售優惠券、關鍵詞推廣、團購以及組合營銷方案。

對於這支能抵禦BAT魔爪的核心部隊,大眾點評有一套獨特的管理考核體系。

他們不叫「銷售」,名片上從第一天起就印著「營銷策劃顧問」。許多傳統商戶,還停留在看新聞、聊QQ的階段,對互聯網的認識至少比淘寶商戶落後三五年。營銷策劃顧問要告訴商戶線上用戶的需求是什麼,怎麼做互聯網營銷。李璟說:「即便是家高級餐廳,營銷顧問也不會建議它做鮑魚魚翅團購,可能換別的菜品,因為網上用戶和線下用戶需求不一樣。」

一名優秀的營銷顧問必須是全能選手。他要給餐廳老闆、理髮店老闆講明白,優惠和團購在本質上有什麼區別;同樣是優惠,哪一個更符合自己的定位。如果面對一位火鍋店老闆,營銷顧問還得知道此時是淡季還是旺季,這個季節什麼產品成本上升,什麼季節成本下降,提出商戶、用戶都喜歡的團購菜單。

這對營銷顧問提出了很高的要求,不僅是互聯網營銷專家,還得是行業專家。李璟說:「我必須承認,不可能每個顧問都是雙料專家,所以我們為顧問設置了星級。」像酒店那樣,營銷顧問從一星級到五星級,最厲害的就像超人一樣,叫Super Star。

不同於BAT的員工,大眾點評的一線員工不是名校技術男,本身瞭解互聯網產品就有難度。大眾點評為營銷顧問建立了知識庫,知識庫內有知識點,也有相關案例,新老員工都可以瀏覽。如果遇到新問題,員工可以在知識庫內提問,全國幾千個諮詢顧問會幫助解答。

知識庫中大量知識點,都是由員工結合實踐經驗自己總結出來的。大眾點評為知識庫設立了獎勵機制,每個季度幫助他人最多的員工會得到獎勵。每個季度,大眾點評還會對員工進行技能考核,考核結果直接與晉陞掛鉤。

相比互聯網知識,行業知識更難獲取。有些經驗是傳統商戶在行業裡摸爬滾打十幾年才總結出來的。一位Super Star營銷顧問告訴李璟,美發行業最好不要做洗剪吹團購套餐,因為男孩子沒動力買,女孩子吹頭髮的多,不用洗剪吹一起做。李璟聽了瞠目結舌,「我們男人從來不會想到這個。」

因此,大眾點評的營銷顧問不僅按城市劃分,也按餐飲、美發、休閒等行業劃分。在北京、上海等城市,餐飲甚至被細分成火鍋、西餐、自助餐,一個營銷顧問只負責一兩個菜系。「這樣營銷顧問能特別瞭解行業,甚至可以和商戶分享行業知識,銷售產品時商戶不會排斥。」他說。

每個營銷小組都要做自己的案例分享會:某一個類型的商戶遇到了怎樣的困難,在營銷上有哪些需求,最後用公司什麼產品搭配的方案,效果怎樣。其中優秀案例會上報,每週大眾點評會官方分享一個案例。

對於新員工,大眾點評還有一項特殊比賽——創業贏家。在入職前三個月,新員工必須與每個潛在客戶積極溝通,不一定賣產品,就是聽商戶分享經驗。如果他負責火鍋店,三個月後他要提交一份《如果我是火鍋店老闆》的商業計劃PPT。就像畢業那樣,員工現場答辯,行業主管會評出優勝者,公司給予一定獎勵。

從戰略上看,無論大眾點評、美團或是BAT,要做的事情都很相似。如今,像閉環、O2O,但凡對行業有些概念的人,說出來的話都差不多。「那個靠講故事、造概念就能成功的年代已經過去了,現在一個商業模式成敗的關鍵是管理和執行,而不是戰略。」張濤說道。

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