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選股要選人──怎樣評價管理層？(2010/09/02) 脫苦海

http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=15533

上篇講選股的第一步是選管理層，筆者所指與一般人認為不同。很多所謂「好勁」的管理層，如果他們根本就不是為股東做事，以筆者之見對投資者來說是完全無用的，以下是筆者以前寫過的選擇股票及管理層的方法：

九選六不選

此兩文亦收錄在《投資啟動生活》一書中。

為什麼是陸兆禧？看看馬云的選人之道！

i黑馬 導讀：花名「鐵木真」的陸兆禧(Jonathan Lu)，正式成為阿里巴巴集團的CEO。為什麼是他?為什麼創業十八羅漢中一個都沒有?先傲嬌一下，本文作者提前預告了陸兆禧的上任，可見@鐳原創 和簡六看點網站以及加jianliukan微信，本文不著眼於僅提供一些人與事的細節，而嘗試抓住主線。

第一，「出身」好。陸兆禧的出身包括幾方面：年紀69年生人，正好可以銜接阿里巴巴第一代創業十八羅漢的年紀。學歷廣州大學，不是什麼名校，剛好對馬云的口味。

要知道，馬云曾經說過，不喜歡名校，只需要三流學校人才的話。「我從來就不是傳統意義上的優秀學生。初中考高中考了兩次。大學考了三次才考了杭州師範學院，而且還是由專科升本科。」他還曾說開掉過95%的MBA。馬云是有一點中國式的「反智主義」的，初期不看重甚至鄙視名校出來的人。

阿里甚至一些搞技術的老員工，都是三流學校畢業。而跟馬云在公司裡相處最舒服的人，大部分也都有三流學校的背景。這如同蓋茨、喬布斯、埃裡森等都是名校輟學一樣，一個地方有一個地方的氣場。雖然後來陸兆禧讀了中歐的EMBA，不過那已經是後來當高管鍍金階段。

馬云也同樣喜歡銷售氣質、草根和草莽兼具，「流氓懂文化」這種氣質的人。陸兆禧的專業是酒店管理，畢業就進了酒店端盤子，曾在廣州一家四星級酒店大堂、客房和餐廳都留下過青春的汗水，然後辭職開了一家小公司幹過電信業務的銷售。之後經過朋友介紹，到杭州見了馬云來到阿里，2000年加入阿里巴巴集團，一開始干的就是B2B的華南區銷售業務。阿里巴巴作為一個銷售文化為根的地方，有這一經歷更是「根紅苗正」。要知道馬云的創業時間是1999年，陸兆禧出身夠草根，入夥的時間夠早，負責的銷售夠主力。

第二，性格互補。

馬云張揚外露的性情，跟衛哲那樣同樣高調的下屬，顯然不如跟陸兆禧一樣兼容性更好。有記者曾參加馬云和陸兆禧一同出席的記者溝通會，馬云負責願景、激情和戰略。而陸兆禧則負責解釋一些業務，出言十分謹慎，該不說的一律不說，該不預測的一律不預測。

陸兆禧一直單身，生活沒有緋聞， 待人隨和，陸兆禧平時的風格也是這樣，平實，沉穩，低調，謹慎。馬云要挑一個接班人，首先要投機，而且對陸兆禧這種性格比較放心。馬云對那些外表狂熱的張揚其構建的價值觀和口號的員工，也有自己的分辨能力。陸兆禧分寸把握的比較好。

對於陸兆禧，馬云的公開評價是：參與阿里的文化和組織建設，培養了眾多人才，而且有自己獨特的領導風格和魅力，有新事務的欣賞和學習能力，對關鍵問題的判斷和決斷力，以及強大的執行力以及樂觀且堅韌不拔的毅力。

第三，歷經考驗。

馬云其實考察的對象並不多。陸兆禧自從孫彤宇去職淘寶之後上位，衛哲事件之後，陸兆禧一直佔據第一候選人的位置，並且穩健的沒有讓這一地位旁落。

要知道，出道早還要站位好，如果參加革命早，但是跟「黃埔軍校」無緣，同樣具備硬傷。而陸兆禧不存在這一點。往前追溯，他能有這一資格，是因為他出身阿里系的「黃埔軍校」——杭州湖畔花園。他在2004年，在杭州湖畔花園開始封閉做支付寶，而淘寶也是在這一時期開始封閉做起，由創業元老孫彤宇領銜淘寶。

在2008年，拓荒支付寶比較穩健的陸兆禧，接替因內部不為外人道的風波，而被「驅逐」出團隊的孫彤宇，成為淘寶的CEO。這時候，陸兆禧真正上位成為接班第一人。

前任B2B公司CEO衛哲2011年因B2B業務銷售協助供應商進行欺詐問題而離職。陸兆禧成為臨危受命的人選，回顧這一時刻，其實是陸兆禧走上集團接班人之路最後一個最為重大的里程碑，再之後幾乎一路坦途沒有懸念。

第四，治理能力

馬云作為舵手，仍將長久的影響整個阿里巴巴，真正重大的戰略方向、業務領域、高層任用，仍需要馬云長時間的把握方向，尤其是整個集團在整體上市的關鍵期。

馬云下面，有戰略決策委員會，不恰當的類比，相當於形成了「政治局常委」;「政治局委員」則是構成了管理執行委員會，然後才是25大事業部的Head，

對於馬云來說，其有時發佈指令，並不明晰，需要很強的解讀能力，需要經過一個揣摩和「悟道」的過程。馬云有時在給高層開會時，打著太極拳，甚至漫場遊走，說的都是「虛」，而虛如何轉成實，這就是阿里高層需要具備的管理藝術和能力。

陸兆禧顯然是深得此道，幹事善於抓「主要矛盾」，善於抓住馬云真正看重的重點，抓大放小，不屬於特別摳細節的執行者，可以說具備戰略執行能力。比如主政淘寶時，能夠把握馬云對於淘寶的定位，不追求財務指標，或者說不追求正向的財務指標，而是關注是否達到負向的財務指標，就是投入一定要足，虧損一定要夠，不過早糾纏於如何盈利的思路，而關注如何構建整個平台的生態系統。

這用陸兆禧的話說，就是不看財務數據，而能夠在模式沒有明確的的時候，相信這種虛，堅持這種虛，從虛走出實的能力，是管理大互聯網平台的需要。因為那些一開始盈利模式就很清晰的公司，並沒有大前途。而谷歌、百度、騰訊、亞馬遜，大家一開始能想到的模式，都不是最後的實際。阿里巴巴也是這樣，虛實轉化，虛實相生，才能有大格局。而陸兆禧懂得這一點。

幾年前誰能想到，淘寶居然成為僅次於百度的第二大互聯網廣告平台，並且很可能衝擊第一。而這種價值僅僅是一小部分，或者說是表層價值，更大的價值則是成為整個集團巨大的平台，使得B2B業務結束了歷史使命，成為整個阿里巴巴集團的最基礎地基。

務虛務實，馬云對陸兆禧現在的期望是，更能務虛一點，但這種要求，世界上任何一個商學院都不能提供，需要陸兆禧和負責金融的彭蕾，再進一步參悟了。

中鋼誰當家 考驗新內閣選人智慧 郭炎土條款 為林、江之爭畫句點

君聯資本王建慶：從選人、團隊融合、內部管理來看創業成功的內部動力源

投資人說 2016-11-02 11:39

本文由微信公眾號投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉載

最近，投投對創業中的兩類狀況深有感悟：一類是剛開始創業的時候，大家特別有勁，半年後團隊士氣逐漸喪失；另一類就是剛融到了錢，在外人看來最風光的時候，公司內部卻士氣低落，合夥人開始鬧分家。 

如何找到合適的合夥人？

如何提升團隊的管理效率？

如何促進團隊內部之間的融合？

前段時間，投投讀到了王建慶女士的這篇文章，讓我對這些問題，有了全新的認識。王建慶女士曾對聯想歷史上重要的成功及失敗業務進行過系統的分析總結，對考察、判斷CEO及管理團隊，和如何對被投企業提供增值服務做過深入研究，在她看來，最終決定一家公司成敗的關鍵是，CEO是否掌握了驅動企業內部的方法。

1.選人的原則：事為先人為重

君聯資本在2000年開始籌備，團隊都是聯想出身。那個時候我們一點也不懂投資，為了學習，我們在中國的創業者中做了個調研，一個一個打電話、面談，問他們什麽樣的投資人最歡迎，創業中你們會遇見什麽困難。最後，我們總結出了中國創業者的兩大難處：

第一大難處：就是沒有錢；

第二大難處：就是從來沒有人教他怎麽管理，完全都是自己摸索。於是，除了投資，幫助創業者做好管理就成為了君聯資本的一塊增值業務。基於君聯資本在做了一些失敗項目的複盤，我在找人、團隊融合、運營管理方面也有一些心得感悟。

我們有一個原則：事為先人為重。選人應該在能力強的人里選認同你價值觀的。對於不認同你的人要看什麽原因，有沒有可能轉變，沒有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

雖然說是CEO看能力選人的，但實際上創業早期雙向選擇的特征很明顯，創業者自己也要具備服眾的能力。第一個就是自己的業務能力。如果創業階段的CEO只負責人事或者財務，時間長了有可能大家對你不是太認可。

因為創業時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，創業早期的CEO最好是業務能力強，技術過硬、能拿單子、能整合資源。等企業發展到一定階段時，戰略、管理這些要求就上來了。你在早期的時候要想服眾，業務能力強是必須的。

CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨當一面的帶頭人，這個帶頭人是可以接受任何事的挑戰，包括一些雜事。創業狀態往往是一個蘿蔔幾個坑，那些快速成長的企業也類似，當你看到一個蘿蔔一個坑時，這個企業可能就該走下坡路了，所以創業階段每個人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個帶頭人如果堅信公司的發展，未來想成為一個獨當一面的管理者，這些臟活累活對他都是學習和歷練。

如果你挑的這個帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他幹臟活累活。當然，我覺得，早期企業大家一起幹活的創業氛圍非常重要。骨幹們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個需要帶人的專家，就應該也要做其它的事情。

這時候很多創業者就會說，我剛開始一沒資金二沒實力，找不來人。我來跟大家分享雷軍的一個經驗。當年他做金山的時候，金山的業務一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當時公司只剩下27個，作為CEO怎麽辦？這是九十年代，沒有錢，也看不到前途，雷軍怎麽做？

首先，他很自信，認為在北京1000多萬人里找幾十個人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個清單，大概20來個人，然後就請這些人吃飯，差不多平均請每個人吃了三頓飯，最後找來了兩個人。

除此之外，他還去清華大學，逮人就問你們計算機系誰學習最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什麽呢？講他對這個公司未來發展的理想，講他要做這個公司基本的價值觀，當然也講技術。

所以創業者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要。現在獵頭服務比以前發達很多，但找感覺這件事，是別人替代不了的。

2.團隊的三個重點：合夥人、空降兵、公司元老

有了人，不代表就有了團隊。創業團隊在成長過程中需要不斷調整，創業團隊很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問題的發生，比如，創始團隊的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一，想要團隊不分裂，不要忽略合夥人的感受。前不久我接觸了一個創業的CEO，他說他創業找了一個非常信任和了解的人——中學同學，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。

然後他跟公司里的人一個一個地談，最後有百分之六七十的人願意留下來，剩下的人跟同學走。他說怎麽也想不明白為什麽，後來跟這個人聊天，就問什麽原因，對方說因為覺得跟他在一起特別壓抑，什麽事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。

第二，不要空降高管一進來，就委以重任，試錯成本太高。引進人才的融合問題也是大部分創業公司都會遇到的。在創業的時候經常會說，我們就缺一個COO或CTO，人來了就一切都解決了。

這個時候你往往會對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗這個人有沒有能力，然後把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權力特別大對他特別信任，招進來以後，蜜月期一過，馬上就不合適了。

其實找空降兵跟找合夥人是一樣的，一定要在能人中找價值觀相同的。引進來之後，先讓他做能看到結果、目標相對單一的事情，這是因為通過做短期看到結果和目標單一的事情，讓他來了解公司，讓我們來了解他。

空降兵的問題，大家老說是文化的問題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結果你把上好的絲綢給他，讓他上來就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那麽多的資源和時間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說老板找了一個師傅，把事情做得這麽砸，然後大家就不願意配合。

但是如果你先給他一個布頭，讓他去做鞋，如果他基本功紮實且有悟性，一次就能做好，然後我們再給他大一點的布做個短褲，他如果善於學習總結，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風險也會降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過程，同時也是他了解公司，了解公司做事風格的過程。但是招他來該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來。但是進來後要有一個逐漸進入角色的過程，切忌高薪請來後就著急要大成績。讓空降兵成功是每一個CEO的重要責任，你要幫他創造條件，提供幫助。

如果你屢次沒有用好空降兵，員工會有三種心態：

1）、覺得你都用外人，永遠輪不上我們，對公司會沒有熱情。

2）、你老說我們不行，你找來的人也不行，對CEO會失去信任。

3）、第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺，讓他早點兒走。所以必須在前面就把它當成一件特別重要的事情來設計。

第三，對公司元老，不能拿權力當回報。創業團隊大部分是以信任為基礎建立起來的，但是建起來之後可能會發現他未必是你未來的核心成員，不要認為跟你創業的一定是核心成員，這就是考驗你是不是把企業利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

但一定要想好創業元老的待遇，給他們相應的回報，這樣給後來的人也是一個積極正面的信號，他們會覺得對公司有貢獻的人老板都是記得的，千萬不要做卸磨殺驢的事，後來的人會看著你是怎麽對公司的元老。

3.管理的三個核心：信任、共識、考核

創業初期，大多是小團隊，暫時沒有建立完善的規範必要，但對於日常的活動，還是要有基本的規則的，這里有三個核心：

第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創業企業的CEO交流執行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然後就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現象讓CEO很頭疼。

後來我從公司內部的幹部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最後等到他「臨時有事，改日再開」的回複。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，並且覺得公司任何事情定了都先別動，後面肯定還會改的。

做業績的時候CEO更要說到做到。我們作為創業者不能說我們是創業公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什麽呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

後來我就問，你說目標1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀？他說是啊！我說，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了？後來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認為，老板說的事情都可以打八折。

柳總（柳傳誌）強調的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，會越來越有信心。

第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策後在執行層面要有共識。關於溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務實會，什麽時候是務虛會，務實會幹什麽，務虛會幹什麽。

至於決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什麽決定，一定是提前溝通。決定一件事時，需要先溝通，能提前發現問題統一思想最好，然後再開會決策。

還有就是在看法方面達不成共識，這是非常影響執行的。如果達不成共識，有3個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責誰決策。事實上，在企業運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了算後帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結果負起責任來。還要給大家強調一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

在做決策時不管之前怎麽吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統一口徑，都要表現出對這個戰略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執行下去。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

第三個核心，考核。創業公司也可以考核，但不要像大公司那麽細、那麽系統化。把今年要做的幾件事說清楚，再把每個合夥人負責的事情想要達到的狀態描述出來就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來講只與自己工作崗位和任務掛鉤就可以。

我們在做績效管理的專題研究時，對很多公司做了調查，也拜訪了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯網明星企業，我們發現這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強行分布，大部分公司有末位淘汰。

我們強調公司的核心高管與公司的整體目標掛鉤，因為他們的責任範圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權，這些人應該共同承擔公司整體業績和長期發展的責任，所以應該與公司整體掛鉤。

你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立後投的第一家公司，我們投的時候，劉慶峰剛剛碩士畢業，公司典型的學生創業團隊。但是早期持續幾年虧損，劉慶峰帶領的核心高管承諾完不成目標業績就拿70%的工資，其實他們工資本來就不高，結果在那幾年他們堅持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

當然，除了要掌握方法，早期團隊共享願景比什麽都重要。一把手你要提升大家對事業的理解，要有信心，要對創業的艱苦準備做足；另外也要用每年的營業額告訴公司，我們今年又擴大了，大家才能覺得跟著你幹真行，年年都在進步。

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唐寧：面對人才挑戰，我是如何選人、用人、培養人的？

投資人說 2017-02-25 10:16

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布。

導讀：最近是人才流動的高潮期，雖然許多小型創業公司求賢若渴，但是很多時候還是比較難招到合適的人才。於是，投投便想，創業公司到底應該持有一種怎樣的用人觀呢？

無意間，投投讀到了唐寧先生的一篇分享，讀完感覺收獲頗豐。唐寧先生在如何選人、如何用人、如何培養人方面都有自己的一套價值觀和方法，希望你讀完後有所收獲。

1 如何選人

我記得有次在哈佛商學院，哈佛商學院的老師說，中國沒有偉大企業。我就問為什麽？他說，中國企業周期都比較短，沒有活足夠長的時間。他這個回答我還是比較認同的，於是，我便跟同事講，如果有一天我們都不在了，但宜信還在，我們對普惠金融的美好願景被不斷傳承和實現，那我們這個企業和組織就是偉大的。

那麽，怎麽才能保證企業基業長青呢？我想，那就是一定要有理想、有追求，同時還要有激情，只有不斷創新才能讓金融變得更加美好。

在招攬人才方面，我有一些自己的原則和準則，其實我很少用「招人」這個詞，我覺得用「尋找潛在夥伴」這個表達更貼切。

首先，在面試地點的選擇上，我經常把人約在咖啡廳。因為我覺得這個場景有互聯網精神，講究平等、開放、坦誠，和宜信的精神非常契合。宜信的工作既緊張又輕松，同事們富有激情，非常投入，這是「緊張」；人與人之間的關系非常簡單，大家彼此欣賞，很開心，比如說每個人都直呼我唐寧，可能這有點美式風格，但只有給予同事尊重才會讓他們放輕松，平等友好的氛圍是安心工作的前提，這是「輕松」。

所以，我不認為在咖啡廳那樣的場景是在面試，面試不是居高臨下地審視誰，而是一個大家交朋友的機會，大家互相學習，談談各自感興趣的話題，這樣的分享挺好，每次都受益匪淺。

其次，對那些有意加盟宜信的牛人，我會在與他溝通時講，如果你只是為了找一份工作而來宜信，那這里不適合你。宜信是一個需要你對我們的事業、理念、團隊和文化都高度認同的地方，我們要做的是一件能給周圍的人和事帶來一番好的、大的、不同視野的事，你必須將心註入，願意和一群有理想的人共同實現夢想，這樣你工作起來才會投入，才會有歸屬感。可能就是因為這種「善」的理想，我們感召到了一大批有理想、肯奮鬥的人。

再次，我用人的一個標準是德才兼備，有擔當。沾金融的事兒是很敏感的，而金融創新又是跨界的事，挑戰很大，做對很難，做錯卻非常容易，有各種各樣的招兒能辦到，這就需要從業者除了是高手以外，還要有極強的自律性、使命感和道德標準。沒有這樣的操守，你的創新手段再先進也是很危險的，所以我用人，一定是優中選優。

我覺得，中國的理財者和投資人應該獲得更好、更透明的服務，中國從事財務規劃、投資理財、財富管理的同仁們，應該每天都捫心自問，自己是否提供了問心無愧的產品和服務。我把這樣的理念和幾位來自銀行的資深同事溝通，很榮幸，他們認同了這一理念，並且發展了這一理念。

2 如何用人

當同事加入我們團隊以後，到底應該如何正確地「用人」呢？我覺得，大家作為朋友，有著共同的使命和共同的責任擔當，因此新加入的小夥伴過得好不好，學得好不好，常在他心，也常在我心。

作為一個管理者，不是給自己一個title就真正擁有領導力了，領導力是自己幹出來的，無論我們的團隊多大或多小，只有真正以團隊成員為本，才能在成就他們的同時，成就了自己。

1）鼓勵同事大膽嘗試創新，在一定程度上寬容錯誤。

我記得，有一次有一位從事市場推廣工作的同事在工作中犯了一個非常嚴重的錯誤，當時他很害怕，在我的辦公室里，頭低得不敢擡起來。我對他講，沒關系，吃一塹長一智，以後把事做對就好了。現在，這位同事已經成為了我們公司的骨幹。我時常覺得，如果你不讓年輕的同事大膽嘗試，不珍惜他們的信任，對他們的錯誤不夠寬容，怎麽可能使公司進行不斷地創新呢？ 

宜信有一句話，叫「真理既不在你那里，也不在我這里，而在你我碰撞之間」。對一個組織而言，包括CEO或創始人，沒有誰擁有絕對的真理，創新型組織更不應該是這樣的，而是要通過集思廣益來碰撞出火花。作為領導者，你要敞開心扉，用非常謙遜的心態去認真傾聽，仔細了解同事對這個問題的看法，我們的同事可以直接在會議上指出我的問題，有道理的我一定接受，有誤解的我會耐心回應。

現在行業格局、市場變化非常之快，你要是不能真實看待自我，總是活在過去的時間和空間之中，一定趕不上市場的變化，你的公司就很難有求真務實的文化。所以我們通過優勢互補，頭腦風暴找到解決方案，這非常具有互聯網精神，最終方案是眾包的結果，而且沒有最好，只能叫更好。

2）當團隊在某一問題遇到重大分歧時，不要過多幹預。

如果團隊在頭腦風暴的過程中，在某個問題上產生了重大的分歧，這說明戰略敲定的時機還沒到。通常在這種情況下，我不會幹預，只是建議大家再討論討論，因為戰略不是虛無縹緲、一拍腦門想出來的，你要基於市場需求做足功課，有一系列的準備，找到其中的邏輯，最終團隊對此達成共識。因此，我們應該先從小事做起，解決實際問題，別一上來就整天強調戰略。你一上來就整戰略，兩腳不著地，浮在半空中，自己很難受。

3）支持各部門遊到河對岸去，保持各部門主動、積極的溝通姿態，打破部門之間的壁壘。

2013年的時候，我們宜信提出了一個理念，叫做「支持部門遊到河對岸去」。這句話是什麽意思呢？在宜信高速成長的過程中，有時在業務部門和支持部門之間，好像總有一層窗戶紙捅不破，好像總是有一條河把他們隔在兩岸。所以公司提出支持部門由事務性支持轉變為戰略性引領，讓支持部門堅決和業務部門站在一起，給大家以貼心的服務、關愛。

從那時起，我和支持部門的同事們一直在學「遊泳」，我還對業務部門的同事說，如果他們發覺一些衣服「濕」的、挺累的一群人走過來，還請接納他們，讓他們了解業務部門的困難和挑戰，一起解決問題，也給客戶們帶來好的服務和感受。「遊到河對岸」代表的是一種主動、積極的溝通姿態，有助於打破部門之間的壁壘，形成合力，最後形成企業的核心競爭力。

3 如何培養人

在新同事加入我們團隊後，我們會積極認真地去帶，並且幫助他們找到最匹配的位置，因為他們的未來有相當一部分在你手里。

除此之外，我們還一直在努力打造公司內部的學習型組織。我常和同事講，身處金融行業，自身專業不夠硬怎麽行呢？一個愛學習的人，通常有文化、有品位、有追求、有精氣神；長期學習的人，身上一定具有非常謙遜的人生態度，並且其自身素質和能力也在不斷提高，進而才能創造出卓越的成績。不過，學習不是一蹴而就的，是需要靠每天一點一滴的積累養成的，只有你對自己高標準、嚴要求，你才能成為一個所謂的成功人士，成功是一種習慣。

培訓是學習的一種延展，在這方面，宜信已經和國內外最好的資源建立對接，比如連續幾年與清華大學經管學院聯辦了高級經理人研修班，有200多名宜信中高層管理同事從這里畢業。清華的老師感慨說，在清華，很難見到一個民營企業能夠每年輸送這麽多員工來學習，非常難得。其實就是這樣，我希望我們的同事能夠站在巨人的肩膀上學習。

宜信的企業文化中還有一種，叫做「幹貨文化」。一年一度的年會便是管理層進行頭腦風暴的絕佳機會，各個部門都會展示自己的業績，我們先達成共識：首先要說幹貨，各種虛頭巴腦、不真實的東西不要說；其次，說話時要把自己想象成聽眾，聽眾不願意聽的，你就不要說了。如此一來，誰說的優誰說的劣就一目了然了。所以，如果你「說的不真實，沒有幹貨」，在宜信是沒有生存空間的，而我們宜信的事業就是這樣靠一點一滴的幹貨堆積起來的。

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