「如果問，在人資部門裡，哪件事最容易擦槍走火，莫過於內部轉調了！」一位人力資源部門主管「小乖」，在自己部落格上寫下這段話。

組織內部轉調，有時比外部跳槽還更需要技巧。理論上，人資專家常說，比起跳槽，員工主動爭取內部輪調，有了解企業文化、更適應新崗位的好處，是風險相對較低的抉擇，但實務上，內部輪調要成功並不容易。

先蹲後跳：不求快速升遷，先想要練哪種功力 內部轉調要成功，與外部跳槽邏輯類似，都須把自己的職場一本帳攤開來，先釐清長期目標，再擬定轉職策略，才不會為了短期利益失去大方向。至於實際做法，觀察內部轉調成功案例，「先蹲後跳、預做準備、完整交接，」是三大關鍵。

「一個人走過的工作經歷，除非大方向錯了，否則累積的應該都是資產，而不是負債。」台灣萊雅總裁陳敏慧接受《商業周刊》採訪，以自身為例說明。

她是台灣萊雅第一個在地的總經理，也是亞太區少見的女性高階主管。她能突破外商公司升遷天花板，與她一次主動申調法國總部的決定有關。

二○○○年時，陳敏慧進萊雅三年，快速的從單一品牌的產品經理，到掌握公司三分之二品牌主導權，當時若她想追求快速升遷，最直線的管道應該是衝刺業務，爭取直升事業部門總經理，然而，她卻申請外派總部，再回到沒有專屬秘書、沒有部屬的產品經理工作做起。

外派期間，她無法講流利法文、沒有熟悉的人脈圈幫忙，從一個帶兵超過百人的經理人，轉為在總部協同工作的小螺絲釘；但在那兩年，她貼近總部各部門大老闆，了解法國總公司的思考模式，並建立起信任關係，這是後來總部選擇台灣區總裁，她能夠以本地人的身分出線的關鍵。

「有 時在職場上，看似是負債或機會成本的項目，事後證實，也是資產。」陳敏慧表示，她在職涯的前半段，當過老師、秘書，在跌撞中摸索自己的職涯方向，後來確定 自己想做行銷與品牌；進入萊雅後，每次內部職務轉換，她不是思索如何更快速升遷，而是成為企業領導人，須具備什麼關鍵能力。為了長期目標所需的基本功，即 使是必須「先蹲後跳」，也沒有關係。

預做準備：對你有信心，老闆才敢推薦轉調

對於年輕職場人，若想爭取內部轉調，陳敏慧建議，首先，要想清楚自己長遠目標，新職務能否改善你的弱點、增加優勢。

其次，才是採取行動，「一定要主動，告訴主管你的想法，最好的時機就是定期考核的時候。」她說。

默 默爭取組織內部輪調機會，卻不讓現有的老闆知道，很可能被誤解對直屬老闆不滿，原本內部轉換的助力變成阻力，非常不智。但要如何開口？「部屬可以對老闆 說，我擔任現在工作已經兩年了，不知道老闆你對我的表現滿不滿意？哪裡可以再加強？」「接著可以問，我想增強xx能力，不知道有沒有機會調到可以增加這類 能力職務上？」部落客「萬惡的人力資源主管」提供實戰建議。

儘管對外商來說，將各部門職缺資訊透明化，放在平台上讓員工爭取，已是非常普遍的做法，然而，組織內好的職缺，也會有較多的內部競爭。

陳敏慧回顧她幾次升遷，「信任」是最重要的基礎。她說，和老闆相處，她有三大原則，第一、永遠要比老闆要求的多做一分，第二、不給老闆意外驚喜，第三、讓老闆覺得需要她。

組織裡的好機會，往往會落到老闆最信任的人身上。不只高階主管如此，中低階主管爭取調動亦然。

現任中國信託法金事業處服務業產業中心經理林玉珮，就是靠「多一分」的工作態度，讓原主管樂於推薦她內部轉職，進而贏得升遷機會的案例。

四年前，林玉珮擔任「行銷秘書」，在內勤工作裡，她的職級差不多到頂，如果要再升遷，必須轉往業務性質的外勤工作；但內勤轉業務，陣亡率很高，少有主管敢為這類轉職背書，但她的直屬主管、產業金融處處長沈仁德卻主動推薦她轉任新職務。

「她夠勤勉，也夠雞婆，會為客戶問為什麼可以這樣？不可以這樣？這都是好業務的特質，」沈仁德點出主管選擇內部人才的思考脈絡：「這個人準備好接受下一個挑戰了嗎？」

完整交接：低調做好交接 ，減少新舊團隊負評

無論老闆、主管，考慮給員工轉職機會時，背後都有隱性的思考基準：「你是不是組織內認定的人才？」員工爭取內部轉調的成功機率，就是過去工作成績與人脈資源的盤點結果。

然而，年輕的職場人卻常有一種錯覺，認為自己設下目標，越積極、別人就越認同；但對於主管來說，若要推薦屬下內部轉職，通常涉及信譽背書，不可能推薦自己信不過的人。

一旦成功爭取到內部轉職，接下來的挑戰是，小心處理新、舊單位的人際關係，以及負責任的職務交接。

與外部跳槽相比，內部轉職雖有熟悉企業文化的優勢，但可能有較多的人際包袱。例如，若內部轉調是升職，會有「xx人與老闆關係好，有後台，」之類的謠言，這時，低調、仔細做好工作交接，是降低舊部門負擔、新同事排斥、淡化謠言的基本功。

有制度的公司，工作交接期限有明文規定，問題較小；缺乏制度者，交接期甚至從幾個月到一年，這類問題，最好能事前與新、舊主管討論。另外，新、舊工作交接會使工作量倍增，申請內部轉職者要有心理準備，新職務工作壓力不可能太輕。

「心 態上就是破釜沉舟，」林玉珮在轉換職務時，由於是內勤往外勤，必須重新考證照，才能從事法金企業授信業務。在秘書工作遊刃有餘，但面對新的業務，卻經歷長 達半年左右的學習「撞牆期」，那段時間的壓力，「就像是走在隧道裡，雖然知道遠處有亮光，可是不知道自己要走多久才能走到光亮之處，」能成功熬過，團隊、 家人支持與自身努力同樣重要。

《與成功有約》作者史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）曾指出，許多人認為自己是職場上的受害者，對工作感到失望、沮喪，不認為自己能改變現狀。但他透過調查發現，小員工也可以變成「老闆的領導 者」，關鍵在於員工是否「自我授權」，在面對困難與挑戰時，自己授權給自己，發揮影響力，推動事情往好的方向發展。如此一來，「位居正式職位者對你的個性 與能力會越來越有信心，隨著信任度加強，最後他們一定會期待你更主動，並擴大你的工作範圍。」

終究，內部轉職能否成功，關鍵鑰匙並不在老闆手上，而是握在你的手心裡。

【延伸閱讀】內部轉職成功3步驟第1步　評估內部機會 A.是否符合長期職涯目標？ B.與外部跳槽比，轉換成本是否更低？

第2步　爭取機會 A.應提前預告，讓老闆知道你的期待 B.應主動把「本業」做好，面對內部競爭才有勝算

第3步　做好轉換 A.做好工作交接，管理新舊主管的期待，並融入新團隊 B.做好心理準備，交接期壓力不輕

TPP會員國之一墨西哥，深具勞力密集優勢，它是豐田、日產汽車重要據點，航空業設廠七年增一倍，除了自由貿易，外資最愛它的先天優勢：鄰近北美。

在墨西哥中部阿瓜斯卡連特斯州，有著日產汽車（Nissan）最引以為傲的生產基地。一號廠和二號廠總占地面積近八十五萬坪，生產規模是日產集團全球據點 中數一數二，如果連眷屬算在內，當地一百二十八萬人口中，有一成就是靠日產賴以為生，其對當地的經濟影響力可想而知。

二〇一四年度日產汽車在墨西哥的市占串為二六％，遠高於第二名美國通用汽車的一九％，預估今年生產量和出口量也都將傲視群雄。換言之，從生產、銷售到出口，日產都居墨西哥市場之冠。

九月三日在當地有一場開幕儀式，德國戴姆勒汽車集團（Daimler）與雷諾日產聯盟（Renault-Nissan Aliance）一起合作建造的三號廠正式啟用，預計生產賓士和lnfiniti車款的新一代高級房車。

為什麼選擇在墨西哥？深入抽絲剝繭後，不難發現其優勢與潛力。

近美國，汽車出貨最快十天首先，鄰近美國就是它最大的地理優勢。根據美國市調公司Autodata統計，九月份美國新車銷售量為一百四十四萬二干四百六十輛，比去年同期成長一五.八％；換算下來，今年總銷量將超過一干八百萬輛，維持在高水準。雖然在福斯汽車排氣造假事件後，需求可能些許減少，但美國穩居全球汽車主要市場的地位，不會輕易改變。

貨物運輸網絡也非常完善，以日產汽車為例，要從阿瓜斯卡連特斯州出貨到美國東岸，可利用鐵路搭配海運，送到佛羅里達州全程只要十天；送達紐約近郊的紐澤西州也只要十七天。

如果要出貨到美國西岸或中西部，則以鐵路運輸為主，到舊金山只要十天、芝加哥十五天、西雅圖二十天。即使是出貨到南美洲各國，平均天數也只要五天到二十五天不等。比起從泰國廠出貨要四十五天到六十天、從英國廠出貨要六十天到九十天來看，擁有壓倒性的地利之便。

品質方面也不遜色。一號廠的產線每小時可生產六十五輛車，是全球生產據點中，每小時產量最大的。另外，專門生產墨西哥國民車「Tsuru」的庫埃納瓦卡工 廠，每位員工貢獻度是全部四十三個生產據點之冠。日產的墨西哥廠，在生產、品質、管理方面的表現，連戴姆勒集團也肯定。

低成本，航空、食品業進駐曾待過印度及斯里蘭卡建築工地、目前任職於前田建設工業墨西哥辦公室的專案經理畠中大輔表示：「這裡的勞動者工作意願都很高，也 不排斥加班。但是一個口令才會一個動作，不懂得主動，甚至工期延宕也無所謂，是一大缺點。不過，最後階段趕工並如期完成的精力非常驚人。」

值得一提的是，墨西哥的特色不只富有競爭力的汽車業，在航空業方面，外資進駐也相當熱絡。加拿大龐巴迪集團（Bombardicr）和美國古德里奇公司（Goodrich）等北美航空業者，都已相繼在此設點。

二〇一四年墨西哥航空業出口總額達六十三億多美元（約合新台幣二千零五十億元），是二〇〇八年的兩倍；相關企業數量也從二〇〇八年的一百六十家，成長至二〇一四年的三百零二家。

根據畢馬威國際會計師事務所（K P M G）的統計數據，墨西哥的航空產業生產成本是美國的八六.七％，由於供應商和勞工品質都出乎意外的好，讓原本預估產值可達兩億美元的龐巴迪克雷塔羅廠，生 產力大幅增加，到了二〇一一年已成長至五億美元。另外，食品加工業也同樣具有低成本競爭力。

劣勢：工資漲、缺英語人才當然，墨西哥並非沒有令人頭痛的問題。

隨著日系企業爭相進駐設廠，工業重鎮如瓜納華托州和阿瓜斯卡連特斯州的工資正在逐步上揚；尤其會說英語的工程師和經理人，明顯不足。

其次，稱為一級衛星廠的零件供應商，幾乎都已在當地設廠，但與日系企業比重較高的泰國相比，第二級衛星廠、第三級衛星廠的聚落仍嫌狹小。例如用來生產保險 桿和儀表板的汽車專用聚丙烯，雖已可從當地取得，但其他石化產品和車用鋼板依舊以進口為主，因為墨西哥有加入北美自由貿易協定（NAFTA），從北美進口 材料比較便宜，反而導致當地原料廠難生存。

儘管如此，並不會造成各企業放棄墨西哥。就如墨西哥汽車製造協會理事長索里斯（EduardoSolis）所說：「接下來七年都會持續成長。」到了二〇一〇年代前期，墨西哥的汽車年產量將達五百萬輛，足足比現在成長五〇％。

不僅對龍頭企業有利，對中小企業一樣充滿機會。專門生產儀表板的廠商斯凱亞（Sakaiya）從二〇〇八年在墨西哥設廠以來，產量連年大增，主要顧客有德國馬牌（Continental AG）等一級衛星廠。

墨西哥在勞力密集產業方面擁有競爭優勢，對於想要進軍美國市場的企業來說，絕對是不容忽視的存在。至於如何定位它，端看各企業的智慧。（Nikkci Business（c）2015 NikkeiBusiness publications，Inc.）

墨西哥企業文化:沒退休制、加班費超貴

在墨西哥經商，有四個特殊現象須留意：

一、本國人比率須占九成以上。當地勞動法明定，企業必須雇用九成以上的墨西哥人，雖然至今尚未有企業因為不滿九成而被開罰，但法律規定仍須注意。

二、沒有退休概念。墨西哥沒有退休年齡規定，如果要請高齡員工離職，視同企業解雇勞工，必須付給員工三個月薪水+「年資x二十天天薪水」，這裡所指的薪水是包含本薪、交通津貼、獎金等全薪。

三、加班費是一般薪資的兩倍到三倍。每週加班九小時以內，加班費是平常薪資的兩倍，超過九小時之後，不僅有被開罰的風險，還必須支付員工三倍的加班費。此外，每週必須休息一天，週日加班要多付二五％薪水。

四、企業獲利的一〇%必須分紅給員工。墨西哥的勞動法有一項特殊規定，雖然員工並不是股東，但企業獲利的一〇％必須回饋給員工。過去雖然可以利用派遣制度來規避這項規定，但是在二〇一二年十一月修法後，要規避已是難上加難。

（譯.張鳳）譯.張鳳 審稿.張務華博士

在瑞士，獨立思考與尊重差異的公民素養，在家庭生活中即開始養成； 艾斯林傑一家人，擁有截然不同的天賦與性格，卻同樣堅定地相信， 同理心與包容力，是終身不能停止的學習。

兩隻手掌像比腕力似地緊緊交握，再同時伸出左掌輕觸對方背脊。湯瑪士．艾斯林傑（Thomas Esslinger）見到兒子時的問候方式，像是剛進行完一場激烈競賽的運動員，深深地向對手的拚戰精神表達敬意。

周日午後的瑞士蘇黎世近郊，二十三歲的盧卡斯（Lukas）正在重訓室進行訓練：先用雙手奮力拉扯有如超大型手動馬達的訓練器，接著是一百下雙迴旋跳繩，最後再走到一旁，深蹲挺舉起兩百五十磅重的槓鈴……。

身型壯碩的盧卡斯，目前身分是蘇黎世大學金融系學生，也是歐陸頂尖的CrossFit（交叉式健身運動）選手，今年初他剛取得外卡資格，參加在美國加州舉行的全球大賽。

「這是非常講究自我紀律的運動，選手必須隨時維持良好的身體狀態，我每個月休息不超過四天，基本上就是每天都練。」剛做完一輪「菜單」，呼吸有些急促的盧卡斯解釋。

當盧卡斯走回訓練器材從頭來過，湯瑪士眼神望著兒子，嘴裡卻幽幽地說：「你也看得到，這項運動不是沒有危險性，尤其是舉重，一個意外就有可能讓頸椎受傷、全身癱瘓。」「那你沒有阻止過他嗎？」我好奇地問。

當兒子喜歡高危險性運動……爸爸說：他要為自己的人生負責「我當然會分析所有正反因素，但盧卡斯是成年人了，我不會影響他的決定。父母的角色應該是導師（coach）而不是操縱者（manipulator）。」湯瑪士說：「身為父親，我只能替他買一份保險，如果他不幸發生意外失去工作能力，至少能靠保險金過活。但當盧卡斯開始工作以後，我就不會再支付這張保單，因為，他要為自己的人生負責。」五十七歲的湯瑪士，是在蘇黎世執業的商業律師。由於嫻熟國際貿易與投資法規，他目前是十多家瑞士企業的董事會成員，也是台灣企業環瑞醫控股公司（Swissray）的瑞士法律顧問及獨立董事。

即使是在薪資所得與物價水準都高得嚇人的蘇黎世，湯瑪士一家也絕對屬於高收入族群，他和妻子克莉絲汀（Christine）、盧卡斯、小兒子法蘭克（Frank），以及十九歲的女兒妮可拉（Nicola），住在蘇黎世西北方約三十分鐘車程的博珀森（Boppelson），一個人口一千兩百人、可以在森林裡生火露營，或用長槍獵捕野豬的寧靜小鎮。

當生命不像童話般甜美……媽媽說：希望孩子找到自己的幸福「當孩子們還小的時候，我固定在早上五點半起床工作，確保孩子一睜開眼，就看見父親努力工作的樣子。這是為了教導他們，你擁有的一切，從來不會是憑空得來。」走進湯瑪士建在山坡上、室內空間約九十坪、前門有花園、後院大得可以養一窩雞的別墅時，他一邊介紹環境，一邊說明他的教育理念。

「生命不會永遠像童話故事般甜美柔順（sweet and tender），從小就必須讓孩子知道世界的真實面貌，你得試著應付對你不友善的人，你必須付出努力，但也同時做好心理準備：『我不會永遠是表現最棒的』……。」克莉絲汀接過丈夫的話，繼續說下去。

「我們從小接受的教育，就是盡可能讓每一個人發現自己的長處，進而尋找屬於『自己』的人生幸福，而不是滿足父母的期望。我們的三個孩子，各有不同的天分，我完全尊重他們必須負責任的人生選擇，只希望他們能夠樂在其中。

」她說。

尊重每一個人的天賦與性格，是艾斯林傑一家最重要的共同價值。法蘭克分享了一個小故事，說明父親如何用具體行動，讓他感受到尊重。

從小，哥哥盧卡斯就表現穩重，課業成績也很傑出，是老師心目中的模範生；相較之下，法蘭克沒那麼愛念書，上課時也常調皮搗蛋。九歲那年，一次例行性的家庭訪問中，法蘭克的導師當著父親的面對他說：「你為什麼不能多學學你哥哥？」這時湯瑪士毫不客氣地打斷導師的話：「恕我直言，我們現在談的是法蘭克，不是他哥哥；比較孩子，從來不是我的教育方式。」

當哥哥比較優秀……

弟弟說：我崇拜他，但不想成為他「我一直把盧卡斯視為我的模範，但不代表我想成為和他一樣的人。我很感謝父親當下為我說的話。」法蘭克說。

「在我的眼中，如何教導小孩成為健全的『人』，永遠比他拿幾分重要。」湯瑪士解釋。

因為父母親的完全尊重，艾斯林傑家的三個子女，走上了截然不同的道路。盧卡斯小學畢業之後就考進預科（Gymnasium，相當於台灣的升學高中），順利錄取蘇黎世大學；法蘭克則進了職業學校，到烘焙店當了三年學徒後通過檢定，成為合格的麵包師傅。

妮可拉從小就立志當護理師，目前正在燒燙傷專科醫院實習，父母親也從未要求她申請醫學院，嘗試做個收入更高的醫師。

「我面對重大抉擇前，會想聽聽父母親的意見。但我不必然要按照著他們的想法做決定。」妮可拉笑著說，「至少我做出不同決定時，他們不會表現出失望的樣子。」尊重孩子性向，不代表湯瑪士與克莉絲汀採取放任式的教育。

在他們心中，孩子必須具備身為一個健全「社會人」的特質，而這是父母無可迴避的責任。

包容差異、誠實、負責任，是兩個人共同信仰的觀念。但克莉絲汀特別強調「同理心」的重要，她認為，沒有人能離開群體而獨自生活，因此必須擁有站在他人立場思考的能力；同理心，是能關心其他人，進而包容彼此的前提，「這社會上沒有誰比誰優秀，也沒有人永遠是對的；試著同理他人的想法，也是一種學習。」試著從孩子角度理解事情，「想清楚了就去做吧」「當法蘭克說想當烘焙師時，我第一個想法是：『太辛苦了，你得半夜一點鐘起床準備，假日不能休息、收入也不高。』但當我試著從他的角度想，很快就理解這是他喜愛且擅長的，也一定希望得到父母支持。所以我告訴他，『你想清楚了就去做吧。』」她說。

「不讓孩子過得太舒服，提前學習面對挫折。」則是湯瑪士的信念。因此儘管家庭收入無虞，湯瑪士的三個孩子，都是按照學區就讀公立小學，因為他相信，唯有從小與不同階層背景的同學和諧相處，日後才能自在地融入其他團體與社會。

為了讓孩子體驗人生，湯瑪士曾在盧卡斯中學時，安排他到鄰近的牧場冷凍室打工，負責清洗切分冷凍蔬菜，賺取每小時十四瑞士法郎（約等於瑞士一份麥當勞大麥克餐的價格）的薪水，當作暑期生活費。「在那裡的同伴全都是外籍勞工，沒有人會說瑞士德語，社會比我想像得更加困難。」盧卡斯說。

一家人周日的晚餐，是簡單的義大利肉醬麵與蔬菜沙拉。餐桌上，喝了點紅酒的湯瑪士，愉快地對遠從台灣而來的我們，談論瑞士房價也曾在九○年代大幅飆漲；瑞士年輕人在物價昂貴的蘇黎世，生活同樣艱難……。

「我雖然是父親，但沒想過讓孩子變成自己的樣子」當湯瑪士一時口誤，將蘇黎世最低階受雇勞工的月薪略高於三千瑞士法郎，說成三百萬瑞士法郎時，就讀金融系的盧卡斯立刻插嘴糾正。「喔，當然，是我說錯了。」湯瑪士笑著說，「我雖然是父親，但我從沒想過讓孩子變成我的樣子，而是從他們與我不同的地方學習。所以我常說：『當你開始抱怨年輕人，就是你開始老了。』我盡量不這麼做！」湯瑪士家門外的花園裡，幾片疏落的紅色花瓣，夾雜在濃密的針葉枝芽之間，顯眼卻不突兀。這盆植栽，就像是屋裡的一家人，鼓勵彼此發展獨特的潛能，並努力尊重隨之而來的差異，期望在共同的土壤上，綻放出截然不同的花朵。