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近幾天，一篇《瘋狂的學而思，瘋狂的校外培訓》的調查文章傳遍朋友圈，有新媒體另擬標題為《焦慮的中國爸媽，學而思烈火烹熱油，逼哭孩子逼瘋教育》，稱“學而思把全民拉下泥坑”。

文中細致地描述了家長們對學而思的愛恨交織，每到報名季“一位難求”的盛況，焦慮的中國爸媽們“像盯著唐僧肉一樣”，設好鬧鐘等待搶入學名額，在學習的過程中家長同堂聽課，“孩子坐在考場從頭哭到尾”，“一個爸爸說和兒子散步20分鐘都很奢侈”。

該文最終認為，家長對學而思之所以如此情有獨鐘，主要是為小升初做足準備，而熱點民辦學校靠培訓機構選拔優質生源，“不參加培訓班，根本進入不了四大杯賽的培訓圈，沒有杯賽成績，要上民辦初中很難”。

在這一輿論漩渦之下，上海教委再出公告，嚴禁本市義務教育階段學校將學生奧數成績、英語星級考等各類競賽獲獎證書、各類等級考試證書作為招生錄取的依據。

作為輿論風暴的主角，學而思到底是怎樣一家機構呢？它究竟是中國教育的毒瘤還是市場的開創者？

股價六年翻6番

2003年，仍在北大讀研究生的張邦鑫與同學創辦了奧數網，這就是學而思的前身。創辦伊始，這家公司的營業收入就以每年100%-200%的速度增長，並於2010年10月在美國紐約交易所上市，成為首家在美國上市的中小學輔導機構。

2013年8月19日，學而思更名為好未來，定位為“一個用科技與互聯網來推動教育進步的公司”，致力於把科技元素和互聯網引入到課堂，實現傳統教育與在線學習的融合。

熱傳文章中所描述的學而思“一位難求”並非虛言，在該公司2017財年第一季度分析師會議上，其財務總監羅戎就提到，“在我們進入的大部分城市，你都可以看到家長和學生在門口排隊報名”。

最新公布的好未來2017財年第二季度財務報告顯示（圖1），截至2016年8月31日，公司凈收入約2.7億美元，較上年同期增長56.4%。學生總人數約為112萬，較上年同期增長了77%。經營利潤5150萬美元，同比增長31%。利潤增速慢於營收的原因是公司在擴張期。報告期公司增加了27個學習中心，將近600個教室。業績貢獻大頭還是學而思培優小班，收入同比增長72%，占比超過86%。

自創立以來，學而思一直低調運營，以口碑傳播為主要市場途徑，從未大規模做品牌廣告，但陷入輿論漩渦卻已不是第一次。早在4年前的2012年，中央電視臺新聞頻道就“奧數”現象對其進行了報道，掀起軒然大波。節目播出後，北京市教委負責人表示，北京市歷來明確反對並禁止在義務教育階段舉辦任何形式的學科競賽，明確要求嚴禁將奧數成績作為小升初的入學條件。隨後北京教委再次發文重申，禁止學校直接或變相采取考試、特別是將奧數等各種競賽成績、獎勵、證書作為入學依據的招生行為。

不過，這一舉措對於學而思的發展並沒有任何影響，其在中小學的口碑仍然快速上升，近兩年更甚。優質教育資源緊缺的現實，中產對未來教育分層的恐慌，使得家長對於課外輔導班的需求達到頂峰。學而思之所以一直處於漩渦中心，只因為其市場影響力太強了——能夠最有效提升學生的考試成績，而這就是其他教培機構不能超越的核心競爭力。

縱觀十幾年的發展歷程，暫不論其對中國教育體制造成了何種影響，單就其產業布局而言，好未來是一家低調務實、穩紮穩打的企業，尚未出現任何明顯經營失誤。從資本對它的青睞有加足以證明：上市6年，股價翻了近6倍（截至2016年11月15日），增幅可與同期中國房價相媲美（圖2）。

從擇校到教育分層——培優大市場

優質教育資源不足，教育觀念仍然單一，學生希望選擇好的學校，學校只能擇優錄取，在這一大背景沒有變化的情況下，教育部門再出禁令，市場依然會在那里。而且這是一個完全自由競爭的市場，學而思能成為被輿論槍打的“出頭鳥”，只能證明了其運營模式的成功。

話說小編讀書的那個年代，培優班是不存在的，未成氣候的課外輔導班針對的只是部分差生，幫助其趕上課內的學習進度。當年，只有高考是家家關註的大新聞，小升初與初升高都還不算事，幼小銜接更是沒有的概念。但另一方面，當年的大學校園里，即便是北大清華等名校，農村生源的比例也不在少數，各縣中仍是狀元輸送地。

隨後，公立教育的減負改革與教育資源分配的不均衡，加之中產階級的興起，競爭從校內走入校外。K12課外輔導應運而生，市場全面打開，起家於中小學奧數輔導的學而思正好趕上這一風口。

好未來最核心的競爭力在於出眾的教學研發能力，張邦鑫介紹：“我們是中國培訓機構最早開始做教研的，有上百人的教研團隊。”因此，課程特色在其招生宣傳中是主要亮點，比其他機構相比占據高端，形成良性循環。

好未來研發的教材內容通常選自學校考試和競賽的最新試題，按題型分類歸納，難度由淺入深排列，同時編寫出詳盡的答案解析。一個教師只要能弄懂教材的例題，並依次講解給學生，就能保證學生收獲應該掌握的知識點。由於例題本身就選自學校考試的題目，而每年學校的大型考試題目都有和上一年重合的部分，學生學完教材後自然會有一定的提分，好的教學口碑就此形成。

編寫教材的任務極其細致，非一兩個教師之力能夠完成。而使用機構統一編寫的教材，就大大降低了教師的門檻，只要招聘有解題能力的人即可勝任職責，因此可以選擇大量清華、北大等名牌高校的大學生進行兼職。

另一方面，大多數教師沒有獨立的課程設計能力，很難離職單幹。由於課程教材本身的連續性，更換教師也不會產生太大的負面影響。這讓教員對好未來的“依賴性”大大加強，從而在一定程度上降低了人才流動的風險。

在管理體系上，好未來總部將全國所有校區的招生、選聘、培訓、教研、監控、技術等工作標準化細分，通過分權治理，實現分校的各個部門都由總部直管，保證各條線的專業化運作。分校依賴總部的支持運作，形成了一個強勢的中央集權管理體系。分校校長不對招生也就是分校業績負全責，從而避免出現為了短期業績損害公司長遠利益的情況。

在擴張節奏與營銷策略上，好未來嚴守教學質量為前提，新分校初建時，通常總部不允許新分校開設初二年級和初二以上年級的課程，而是重點做初一及小學的課程。

低年級的課程剛需程度沒有高考年級強，因此招生人數和營收也很有限。但從長期來看，低年級的學生會對機構產生高度的認可，然後繼續續班，從而使得好未來可以順勢開設初二的課程，並讓原來的教師繼續跟隨著學員一起升級，並不需要再為這波學生投入營銷資源。

由此，機構可以把精力和資源放在新的初一年級，並培養新的教師擔任新初一課程的教師。按照這樣的節奏，在沒有進行更多資源投入的情況下，一些分校第二年的業績可以輕松翻上4倍，增長率高達300%。

翻看好未來的財務報表，可以發現其產品量價齊升的特點。教育是典型有定價權的行業，價格不是消費者選擇的主要因素，他們更看重的是品牌和效果。憑借其多年積累的口碑，好未來已經擁有了突出的產品定價權。而且其用戶的生命周期長，留存度高，多數學生都會長期續費，而非一次性付費模式。

更為難得的是，好未來在占領市場先機之後，仍能保持清醒的頭腦，未像其他機構一樣，憑借資本優勢由品牌廣告護航超速擴張，而是耐住性子，不斷打磨教學質量。其擴張是紮實緩慢的，但卻在持續推進中。

如張邦鑫所言：“我們有多少好老師，開多少班，有多少好校長，開多少分校。”最新季報顯示，好未來在北京、上海、南京、深圳和廣州以外城市收入同比增長了102%（以人民幣計價），收入占比從32%提高到了40%。

布局下一站

事實上，而今學而思培優僅僅是好未來旗下一個品牌，不過仍然是其主要營收來源。不可否認的是，學而思在商業上的成功，某種程度上源於並進一步助長了中國教育體制的弊端。對此，張邦鑫應該有著非常清醒的認識。過去幾年間，好未來一直通過外部並購的方式布局新興在線教育與國際教育（圖3）。

2016年9月，好未來宣布全資收購留學培訓機構北京唯佳聚合教育咨詢有限公司，作為好未來留學培訓品牌“樂未來”的一部分,提供SSAT、ACT、SAT、TOEFL等留學服務。

至此，好未來在語言培訓和國際教育版圖也已初步成形：針對國內外英語測評的樂加樂英語,2015年5月上線的在線英語品牌樂外教，2015年9月，全資收購的少兒素質英語機構勵步英語，2016年6月納入麾下的留學服務平臺順順留學。

從這一布局可以看出，好未來希望在語言培訓、留學考試和留學服務三個領域形成國際教育業務的無縫連接，為中國中小學生提供高品質的教學、留學服務的通路。其中，勵步英語已在5個城市設立了47個教學中心。

未來工場團隊在一份研究報告中指出,教育國際化的消費升級、政策變化帶來行業的新機會、互聯網和技術革新對國際教育的驅動和國際學校迅猛發展帶來的全產業鏈需求擴張，是國際教育領域面臨的四大創業機會。

在K12課外輔導市場占據頂端的好未來，手握大批目標生源，這將成為其進一步拓展中小學生國際教育市場的最大底氣。不過，以學而思目前在家長心目中的“刷題應試”定位，能否將這批生源進行轉化仍存疑慮。

從學而思更名為好未來，可以看出張邦鑫並不滿足於僅做一家商業運作成功的機構。作為一個有著教育理想的北大人，他顯然有著更為宏遠的目標。在2016公司年會上，張邦鑫這樣描述好未來的10年規劃：“從一個培訓機構變成一個教育機構；從一個線下公司變成一個科技服務公司；從一個中國公司成長為一個全球性公司；從一個運營型公司成長為一個數據驅動的科技公司。”

從這個規劃的目標來看，好未來剛剛啟程，眼下的喧囂尚不足以影響其軌跡。（完）