|
||||||
|
九月二日，在這個非假日的晚上， 用餐時段走進成都的德克士餐廳，消費者還需要等一下才有位置。在這裡，賣最好的是一份人民幣二十元（約合新台幣九十四元）超級雞腿堡套餐，站在結帳櫃檯就 可以發現，每五位客人就有一位會選擇它；其他消費金額也多在人民幣二、三十元之間，平均客單價是人民幣二十六元。 成績：店數破一千家 繼肯德基、麥當勞後達成 去年六月，頂新集團投資的德克士第一千家店在山東省泰安市開業，此舉代表的是德克士正式躋身速食餐飲連鎖千店俱樂部的行列，在中國，過去只有肯德基和麥當勞做到。過去三年來，每年都有一百五十家以上的店數成長，等於平均不用三天就可以開一家店！ 自一九九五年起步，德克士花了八年時間才轉虧為盈，去年營收人民幣三十億元，較前年度成長超過二五％，稅後淨利為一億元。雖然這樣的業績數字對頂新集團來說貢獻極為有限，但在「掌握新興消費力」的餐飲商戰中，德克士已確定將是集團中最吃重的角色之一。 「康師傅賣的是一包三塊錢（人民幣）的方便麵，德克士的單價可以到三十元，客人來吃一餐等於康師傅賣十碗方便麵。」頂新集團餐飲事業群副總經理邵信謀分析，隨著中國外食機會增加，過去五十萬人口才能支撐一個據點，現在只要有三、四十萬人口的地區就可以開店。 突破一千家的關鍵，就是大開「加盟」之門。弔詭的是，多數台商到中國，對「加盟」往往避之唯恐不及，因為常常遇到加盟商不老實、不講理，最後總以失敗收 場。就連被封為兩岸茶王的天福集團老闆李瑞河，初到中國也因和當地業者合作而受騙，後來天福開出一千多家門市，全為直營。 那麼，德克士為何要選擇「加盟」這條險路？它又如何能讓加盟者成為擴張的夥伴？ 挫折：ㄧ線城市戰敗 燒光資金，轉往次級城市 選擇「加盟」，多少有些無心插柳的味道。頂新集團在一九九六年接手德克士後，為了快速建立起市場地位，德克士董事長魏應行兩年之間投入五千萬美元，在北 京、上海、廣州等大城市開了七十家直營店，但由於品牌沒有知名度，有些單店業績甚至不到比鄰而居的肯德基的三分之一，虧損不斷。 邵信謀分析失敗的原因說，德克士一開始衝太快，且一下子就進入「一級戰區」，所以只好先轉往兩大巨頭尚未進入的二、三級城市，但此時五千萬美元全部花光，只換回關店拆除的機器設備。 於是策略改變，德克士開始發展加盟，「董事長當初考慮到的是發展加盟，資金負擔少，而且中國人骨子裡就有愛創業當老闆的性格，沒想到因為這樣因禍得福，」邵信謀說。 戰術：讓加盟者賺錢 靠他們再開店，大舉擴張 至於「如何讓加盟者聽話？」掌管德克士大本營西南區的最高主管陳金順表示，關鍵就是「先讓加盟者富起來。」「不像一般加盟主把營業額先全部收回，我們加盟 者的營業額是直接放進自己口袋，只要每個月再繳權利金、廣告費（分別占營業額五％、三％），另外我們還提供設備租賃，這也讓加盟者的門檻降低，」他說。 一家店設備投資金額約人民幣八十到一百萬，德克士提供設備租賃，以該店月營業額的七％做為租金，因此一個加盟者自己只需要準備人民幣一百五十萬，就可以開店，這其中包含了保證金、加盟金各二十萬，以及裝修和物料費用、首期店面租金等。 加盟制度成功推行後，加盟主因為能賺到錢，德克士就發現到「等比級數擴張」的效應出現了。許多擁有一家店的業者會再開第二家、第三家，德克士把開三家店以上的加盟者稱為「戰略投資者」。 邵信謀說，目前德克士總共有六七％的店是屬於戰略投資者開設的，「就是因為成功率高，甚至開個一、二十家的也大有人在，最多的開到三十幾家。」這也說明為 何德克士在接手後從兩家店，花了五年時間，至二○○一年，擴張至一百家店，○六年達到五百家，○九年突破一千家，都是這些戰略投資者攻城略地的成果。 對於德克士來說，培養這種「小老闆」極為有利，「只要跟一個小老闆溝通，他就能搞定三十家店。」邵信謀說，加盟事業最累的就是耗費時間和力氣在聯繫、協調各加盟店，因此，「戰略投資者」越多，就越能減少溝通協調的時間，更專注於管理和研發新產品。 此外，因為加盟者多半為當地人，能因地制宜的發揮出在地口感，讓德克士與其他速食連鎖業者相比更具差異化優勢。「比方說四川人愛吃辣，產品就會特別加強辣度。」陳金順舉例。 透過螞蟻雄兵的力量，德克士在中國二、三級城市撒下種子，甚至連西藏都有十五家店；等待種子發芽，將進入另一波成長新階段。邵信謀表示，目前德克士在北京 只有一家店；上海有八家，肯德基則有上百家，接下來的目標是要捲土重來，進攻這些一級城市，陳金順也說：「練兵十年，我們現在已經可以向巨人挑戰。」 延伸閱讀：德克士店數急起直追！——中國前3大速食餐飲連鎖比較 肯德基進入年份：1987年起源地：美國 店數：逾3,000 '09年營業額：約250億元 經營方式： 加盟者不到5% 麥當勞進入年份：1990年起源地：美國店數：約1,200'09年營業額：不公布經營方式：加盟者不到3% 德克士 進入年份：1995年起源地：中國店數：1,042'09年營業額：30億元經營方式：近9成為加盟 註：營業額為人民幣 資料來源：各業者 整理：黃玉禎 |
||||||
高齡化使得人手不足問題越趨嚴重，日本企業紛紛延長退休年齡，並保證一定的待遇等，提高繼續工作的誘因，希望留住優秀人才。 譯者·江裕真 日本高齡化比率持續升 高，現在每四個人當中，就有一人是超過六十五歲的高齡者。為預防勞動人口減少，企業勢必得積極活用銀髮人力，因此多家企業相繼實施延後退休年限的制度。 其中，本田汽車在去年秋天明確訂定延後退休年齡的方針，也是日本第一家這麼做的車商。具體來說，是以四萬名日本國內員工為對象，將退休年限由六十歲延至六十五歲，由員工自己選擇在六十到六十五歲之間的某一年退休。本田已在今年一月與工會達成共識，等到細節底定後，最快力求在一六年度內實施。 解方：延後退休年限 資深經驗有助技術傳承 現行本田的作法是「重新 雇用」，員工屆滿六十歲的退休年齡後，如果有意願，公司就會重新雇用到最多六十五歲，薪水大約是原本的一半，不過，不會安排派駐海外這種負擔較重的工作。適用這種制度的六十歲以上員工，約占五至六成。 本田在新制度下，薪資可保證平均會有六十歲時的八成，也可能會派駐海外。在中國或亞洲前景看好的新興國家，第一線會越來越需要經驗豐富的人才來協助技術傳承。 本田員工的平均年齡為四 十四.八歲，為日本主要八家車廠中最高。一位人資主管表示，「在員工年齡結構中，(泡沫經濟期進公司的)四十五至五十四歲區間人數最多。」 熟悉企業雇用狀況的日生 基礎研究所主任研究員松浦民惠說，「過去雇用高齡員工比較偏向照顧他們的角度，但這群泡沫經濟世代十年後即將退休，大企業基於人資策略的考量，也必須雇用高齡員工。」不過，一旦員工延退的薪資往上拉，人事成本可能成為實施的瓶頸——錢從哪裡來？ 據前述的人資負責人表 示，這次改革重點是「勞務成本的再分配」。在提高退休年齡同時，也調整人事制度，例如更強調依實際績效發獎金。 此外，本田也把原本在業界偏高的加班津貼，調降至與業界平均相當，並停發國內出差津貼。但針對有育兒或看護需求的員工提供更好的福利，除設置在家工作制度外，並階段性廢止配偶津貼，同時新增育兒與看護津貼。若有未滿十八歲的兒女要扶養、或家人要看護，不設人數上限，每人發給二萬日圓。 餐飲業界也一樣苦於年 輕勞動人力減少，必須活用銀髮族。雲雀集團(Skylark)去年九月，將全體員工的 退休年限由六十歲延 至六十五歲，對象是 約四千三百名正職員 工，以及約八萬名兼差或打工者。 以往，正職員工 屆滿六十歲的退休年 齡後，可根據重新雇 用制度再工作到六十 五歲，薪資大約減半。至於兼差和打工員工的薪資，則是基本時薪，外加依平日績效加發的獎金，但是屆滿六十歲就要歸零，只能領基本時薪。新制度實施後，不分正職與否，職位與待遇都可以維持和六十歲之前一樣。 雲雀的正職員工，約三千人是經理(店長)，社長谷真表示，「店面的營運與管理需要時間與經驗累積，近六十歲的經理當中，很多人擁有這方面的技術與知識。從公司外部找人，不足以因應公司需求。」由於該集團的工廠對食材會先做基本的加工，很需要擁有這方面專業知識的人才;每次更換菜單時，也需要有能力重新設計作業線的員工。「經常變換菜單的餐廳，最有效率的作法，是針對小型作業線做小幅調整。擁有作業線設計知識的五、六十歲員工，都非常厲害。」谷真說。 效益：產能高於人事成本 工作意識高排班好配合 雖然延退會讓總人事成本 暫時增加，但他們所發揮的生產力，效益可望高於成本的增加。只是，這也代表職位可能會晚五年才空出來，影響到對後進員工的培育，這是有待解決的課題。再者，餐廳員工在送餐或收拾座位時，都必須拿著沉重的餐具在店裡走動，體力負擔很大。為此，雲雀集團開始採取一些措施，像是提供健檢後的指導，讓員工到六十多歲依然能活力十足。 至於摩斯漢堡(日本)，則是在打工族部分活用銀髮人力，目前最年長的是八十二歲的原久子，她表示，「剛進店裡時，學過一點收銀，但沒辦法全部記住。」現在她負責洗菜與切菜等工作。 在摩斯服務二十八年的六 十七歲店員龍崎花，則包辦漢堡的調理、收銀、備料、訂貨等基本業務。「哪個部分缺人，我就去補齊人力。新款漢堡我也是做一次就記得。」有些銀髮族顧客不會點菜，看到有她這位同樣年長的店員在，就安心了。「有人需要我，是我最開心的事。」她表示，這份工作還要繼續做下去。 當過店長、目前在摩斯總 公司擔任公關暨投資人關係工作的金田泰明說，「銀髮員工對於工作的意識很高，輪班時間也很固定，很好排班。」 光是延後退休年限並不 夠，工作環境的設計等相關配套措施，才是決定活用銀髮人力成敗的關鍵。 | ||||