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藍港這兩年

http://www.eeo.com.cn/2013/0917/249912.shtml

經濟觀察報 張昊/文 藍港在線(以下簡稱「藍港」)總裁廖明香用手機編了一條短信:「某總,我們團隊經過慎重考慮之後做出決定,藍港不考慮出售事宜,我們還是希望謀求獨立發展,也許前路坎坷,但唯望一搏以求心安吧!」

藍港CEO王峰接過來看了看,「挺好,很客氣,發吧。」要知道,為了這一條短信,他已經糾結了兩三個月,直到談判結束的那一天晚上,很多朋友還在飯局上勸他:「見好就收,從了吧。」在潛在的6個買家裡,最高的出價已經到了18億元,這是個不小的數字。

「生命裡第一次真切地感受到,要我放棄自己親手創辦的公司竟然會如此痛苦。」創業6年多了,在很多事情上,王峰並沒有剛開始那麼理想化。一些現實的維度存在著,他可以拿到6億元,而他的「兄弟們」也會因此過上好日子。

他決定把選擇權讓給他的合夥人,當著投資人以及幾個買家的面,他叫來另外兩個聯合創始人,三個人的投票將決定這家公司的命運,這一幕就發生在上邊那條短信的前一個晚上。而最終的結果給了他一個大大的意外,三個「NO」。

王峰自然拒絕了所有的收購要約,他其實並不缺這種機會。但不同的是,這一次的主角是藍港,它是被當成足以改變手游(手機遊戲)格局的那個player,而在2012年初,藍港的價值說白了就只有王峰本人。

因此,收購流產反而成了這個劇本有趣的註腳,兩年前,當王峰第一次向董事會提出藍港未來會是一家手游公司時,他私底下也在盤算著:「做不好,大不了再轉回來,做端游(2012年相對於『頁游』所產生的新名詞,全稱是『客戶端遊戲』,即是傳統的依靠下載客戶端,在電腦上進行遊戲的網絡遊戲)。一年幾千萬元的利潤,跟幾個哥們分紅,有什麼不可以?」

過渡

2011年的年關不好過,COO王磊的突然離職,甚至讓董事會開始相信外界對藍港的猜測:這家充其量算是二流的端游公司正在失控。「董事會成員也質問我,怎麼連COO都走了?」王峰並不避諱當時的窘境,他本希望畢其功於一役,《傭兵天下》120多人的研發團隊開發了整整4年,單是研發費用就花了4500萬元,後期的廣告費用也有3500萬元,「但僅僅是打平了成本。」可以說這款遊戲拖垮了藍港。

那個階段的王峰差點失去了繼續下去的動力,他看到的藍港是一個「過於整齊的巨無霸」,絲毫沒有他想像中創業公司該有的那些氣質。分管不同領域的三個合夥人每天如流程一般地向他匯報,「我們談論的東西最終都會歸於管理。」王峰說,「你知道那種CEO『被掛起來』的感覺嗎,我做CEO的熱情被很多管理架構上的細節給切割了。」

這正是王峰最困惑的地方,藍港啟動之後,他在完全遵守著周圍那些大佬們給他的建議。在某種程度上,他甚至會自我暗示地去消滅內心本來的排斥感。

直到這一天終於來了,《傭兵天下》讓他認識到壓上去的幾年時間無法挽回,藍港已經無力在端游市場上突圍了。而火爆的頁游(網頁遊戲)市場也早已啟動,《神仙道》等單款收入過億元的產品不再是稀罕事,藍港看上去又錯過了一波。

王峰不得不去做出一個決定。這其實並不難,以他的性格,在殺入頁游紅海和佈局未來的手游這兩條路上,他一定會選擇後者,「創業就應該趕在大勢之前。」這是他花了4年的時間,在端游上學到的最重要的一課。

從這個角度看,COO的離職反而成了一系列變革的契機。王峰非常強烈地意識到公司要變輕,一方面脫離原來的組織架構,讓新的公司更扁平,也更關注產品;而另一方面,遊戲的開發過程也要變輕,在做端游時,一個項目往往需要百八十人和至少兩年的研發時間,這在頁游和手游上不可想像。

他很堅決,《開心大陸》被封存,接近出爐的《圖騰》即便露出的視頻資料大受玩家好評,也同樣被叫停。2012年春節前後,藍港只剩下不到400人了,走了一半。「但我真實的感受就是每減少100人,公司的效率都會產生質變。如今公司變小了,也變專了。」

王峰打破了研發中心和運營中心的架構,把相關人員扁平化到一個個項目組,這樣每個項目都有相應的研發經理、運營經理、客戶經理、主策劃等。關於產品的內部討論越來越頻繁和擴大,甚至客服都要參與其中。

他把更多的注意力放在了產品上,這是他自認為的一種好的狀態。2011年初,他曾把廖明香推到前台,自己專注於公司戰略層面,「但實際上遊戲公司的創始人絕對應該把產品放在首位,而把戰略放在其次。」

內部的阻力是顯而易見的,即便是組織架構的調整使得那些工程師們更容易得到滿足感,因為他們的成果王峰都會第一時間知曉。但一個公司的慣性思維很難扭轉,王峰要求的還很高,藍港的轉型絕不是簡單的平台移植,停止主打的端游產品就足以說明問題。

2011年中期,他「逼」著3D項目組的幾個核心花了3個月,做了一款名叫《瘋狂砸地鼠》的手游。幾個月後在蘋果App Store一上線,連續20多天都排在免費下載榜的第一位,將近56萬的下載量,而且根本沒有推廣。

這在內部引起了很大的反響,「我們得出兩個結論,第一是藍港做手游是有可能積累大量用戶的,第二就是藍港的戰略應該基於智能終端,那個時候終端的發展趨勢已經非常明顯了。」王峰稱。

但手游依然是個不確定的商業模式,在《瘋狂砸地鼠》上,王峰並沒有想明白如何去掙錢。

於是,王峰理智地選擇了先進入頁游,耐心地等待手游的機會,「2012年對於藍港,是一個關鍵的過渡。」

發力

可是藍港在頁游上卻表現得出人意料地好,到了7月,頁游收入的比例已經過半,按照計劃,2012年底這個數字就會達到70%。

藍港的組織架構也進一步明確,成立了4個事業體系,端游和頁游兩大創收部門升級為事業中心,而專門成立的手游和海外業務事業部也已經開始運轉。那一年,藍港上線了四款手游。

媒體都在猜測藍港未來會是一個頁游公司,王峰一直在講「頁游將是PC互聯網最後一場紅利」,而且當時頁游收入足以重新定義藍港,但他始終沒有鬆口說藍港的轉型方向是頁游。

他很清楚如果堅持頁游,藍港會迎來另一個「不幸」,「這個領域太擠了,市場規則也早就被破壞了。當然最重要的是,終端革命已經不可逆轉。」

王峰在內部做了一年的預熱,在一次內部的演講會上,他談了很多對手游的見解,「我告訴他們站在風口上,豬能飛起來,但笨豬不行。」頁游給藍港帶來了喘息的機會,但王峰堅信全面轉向手游才是個聰明的決定。

2012年底,他開始主動地給藍港定位。在頁游《黎明之光》的發布會上,他第一次提到藍港未來所有的項目都可能是手游。12月,剛成立不久的移動事業部被取消,王峰事後的解釋是「這沒什麼必要,因為藍港就是一家手游公司。」

這時候,藍港的第一款手游大作《王者之劍》已經研發了一年時間,接近尾聲,王峰其實一直在等它。2013年2月,該遊戲登陸Android平台,一炮打響,下載量超過600萬,月收入近1500萬元。

於是在4月,王峰便迫不及待地宣佈了藍港全面轉型手游的消息。此後,《王者之劍》的表現一次次打破藍港內部的預期,到了8月,它的用戶突破了2000萬,月流水達到了4500萬元。這一仗,王峰既奠定了江湖地位,也讓內部再次明確了新戰略的正確性。

但手游的開局要遠比端游和頁游複雜得多,資本市場的介入使得整個市場烏煙瘴氣。「手游市場將會比端游慘烈10倍,我絕不看好今天一大批的手游創業者,他們以為做5、6款遊戲就可以賺到錢。」王峰稱。

生態鏈也已經發生了巨大的變化,從單一的產品研發加運營快速地變成了研發商和渠道商分工的時代。僅僅幾年前,藍港還得在全國城市做網吧推廣,在各大遊戲門戶砸廣告,一款遊戲的推廣成本平均超過千萬元。但現在有了UC、91、360等,它根本不需要考慮如何去運營這款遊戲。

可王峰還是看到了潛在的巨大風險,「開發商在頁游時代一上來就已經沒有任何的話語權了,再加上產品抄襲成風,最後,大家只能打壓自己的利潤。」據他透露,有公司山寨了《王者之劍》,再加上一個日本動漫的皮囊,最終以渠道商佔利九成、自己佔利僅一成的9:1分成比例與渠道商談合作。

他在今年的上海遊戲展上向平台商喊話,「一定要保持住五五分成的底線。」

8月,藍港對外宣佈了一項市場活動,號稱將在未來50天內拿出價值1000萬元的5000部手機進行營銷。「玩不了《王者之劍》,就賠2000塊!」

在確定了不賣之後,王峰有了更大的計劃,他成立了發行中心,預期在年內至少代理發行5款產品。「如果我們接下來的《蒼穹之劍》有類似《王者之劍》的表現,那麼到年底我們的月收入就會過億元。」

但問題是面對著一個更加無序的市場環境,王峰也有著極大的不安,「我無法用端游的經驗去預估手游的發展。」

還記得2007年底,在王峰創辦藍港後第一次大規模地見媒體時,就拋了一個現在看上去有些諷刺的三年戰略——三年內每年收入超過10億元、公司市值超過100億元。而6年之後,當他第一次有機會引領一個行業時,他選擇的是保守。

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$特斯拉電動車(TSLA)$ 這兩天的暴跌 壹棵長了腳的蔥

http://xueqiu.com/8958758582/26038923
$特斯拉電動車(TSLA)$  這兩天的暴跌讓人見識了什麼叫來得容易去得也快。股價驟漲的票跌起來也是warp speed。昨天肯定有不少散戶同胞認為撿便宜的時候到了,就激流勇進跳入TSLA接盤,今天也一定有不少勇敢者。其實這行為在投機界有個專門的叫法:catching a falling knife。 買dip不買top的思路是對的,但是買dip只適合在股價正常波動到技術面低谷的時候進行,或者股票受大盤宏觀卻無結構性破壞力的事件拖累以後進行,比如10月上旬美債危機期間眾票跳水的時候。美債必然不會違約,美國政府不會蠢到搞金融自殺,所以當時市場出現了一個短期利用恐懼套利再買低的良機。

然而個股放量暴跌則是完全不同的情況。一它要麼反映了公司基本面的劇烈變化,要麼反映了市場心理對公司基本面認知出現重大變化,二它破壞技術面上原有相對穩定的價格區間,打開新的近中期價格區間。

我個人有個小規則,就是在出現gap down並放量下行之後,至少3個交易日內不建倉做長,因為太多時候這樣的頹勢都會延續好些天甚至更長。即使有零星小回彈,往往都是lower low之前的一個lower high。V字型的價格恢復很少見,即使有,V的左邊那一斜線也要拉幾個交易日。 而V型走線一般的情形是:市場對於某個基本面事件失望,出現急拋,然後另一個基本面事件出來證明市場最初的反應是誤判、過度反應。經典例子:蘋果9月iPhone發佈以後,市場對iPhone 5C和中移動消息跳票失望,股價5個交易日跌超過10%,但隨後消息出來顯示iPhone 5C/5S已獲得工信部頒發的中移動試入網證,iPhone首發日全球各地熱情高漲,首個週末銷售數據出來之後900萬新記錄驚豔四座,股價很快就恢復了接近拋售前的水平。非V字型的經典放量跌我能想到的就是IBM了:10月16日財報出來17日跳空暴跌,連頹正好3日,價格才穩定下來開始在新區間波動。

TSLA這一波跌,我認為是市場終於認識到TSLA的股價遠跑過了基本面,是個回歸正常的過程。而且財報有revenue miss,不得不說是一個大利空。畢竟TSLA的股價已經被priced to perfection,最大支持因素就是市場期待Tesla能持續beat revenue預期,實現爆炸式增長。另外今年的暴漲造就了一大批滿嘴是油的持股機構和個人,這給價值回歸留下了充足的空間。今年早些時候的上行也非常之快,沒有過多拉鋸,沒有充足的價格鞏固,也就說明下方的支撐面都很脆弱,非常容易跌破。Parabolic move之後出現50%回調都不是什麼稀罕事。所以在價格穩定,找到堅實支撐面之前不宜做長,尤其不宜進call。

10月1號以後Tesla接連出現lower high和lower low,綜合技術參數,sentiment shift和這兩天的暴跌看,Tesla就算不是進入熊市,也非常有可能已經進入主要修正模式。即使你再喜歡這個公司,也不要嘗試對抗trend。市場折磨採用contrarian投資戰略的人總是很有它的一套。即使你是對的,市場是錯的,Tesla不該被拋,有句投機界經典老話叫:The market can stay irrational longer than you can stay solvent。 所以買認購權的人要格外小心。AAPL就是一個前車之鑑。2012前半年 parabolic move,沒有太多流連,沒有充分價格鞏固,就在9月底寫下705 all time high,隨之形勢急轉直下。蘋果基本面那麼強悍的公司彷彿幾天時間就從花街darling淪為花街棄兒。有個小有名氣的投資人叫Andy Zaky。他在AAPL耀生階段獲得巨大成功,做過很多準確預測,也賺了很多錢。2012年10月期間當蘋果股價從705滑落到630的時候,他把所管理的對沖基金資金重壓在蘋果認購權上,認為蘋果會在2013年1月重新rally回700。然後就在11月,當蘋果股價重挫到505的時候,Zaky不得不向投資人宣佈基金破產。5個多月以後蘋果跌到385,接近50% retracement。
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【案例】從蝸居創業到融資千萬,37健康這兩年都在做什麼?

http://www.iheima.com/thread-1529-1-1.html
37健康CEO代萬輝看起來性格溫和,彬彬有禮,但是三句半之後你會發現,對面坐著的這個有點萌的年輕人,骨子裡其實是個瘋狂的產品經理。
  和熵量談起兩年前創業之初的情景,代萬輝顯得很興奮,「當時六個人就擠在我家10平米的屋子裡辦公,沒有家具,我們就擠在一張床上寫代碼」。聽到這裡,創始人之一的張曉明沉默了一下,然後認真地說,「確切地說是四個人坐在床上,還有兩個站在地上。」
  記者:跟讀者介紹一下37健康。
  代萬輝:37健康目前做的是一個互聯網高血壓管理平台。我們一邊和國內幾家電子血壓計廠商合作,將採集的用戶血壓數據進行分析反饋,同時為用戶提供高血壓管理的知識;另外一邊我們對接的是醫療機構,希望在用戶需要醫療干預的時候,可以找到合適的醫生。
  記者:目前在醫療機構這邊的進展如何?
  代萬輝:正在和安貞醫院和北大醫學院談。
  記者:如何在更大範圍內和更多的醫生展開合作?線下溝通的成本可能很高。
  代萬輝:我們是這麼界定這個問題的:當用戶真的需要我們幫助他找到醫生的時候,我們可以去做這件事情,但是在很多情況下,用戶會有自己相對固定的高血壓醫生。所以我們自始至終做的都是一個工具,而不是要承包所有的事情。但是如果有醫生已經在管理一個相對固定的患者群,我們也可以提供給醫生工具,讓他在終端隨時查看和管理患者的數據。
  記者:那我們產品的核心是什麼?
  代萬輝:核心是基於算法的整套數據評估體系。我們的應用會根據用戶連續一週的血壓值給出較為個性化的數據反饋。根據這些數據反饋我們會給出運動和膳食處方,或者提醒他們去看醫生。
  記者:也就是說,我們干預用戶高血壓管理的方式有三個,第一是高於警戒值之後醫生的干預,二是家人朋友的監督幫助,三是關於運動和膳食的建議。
  代萬輝:另外還有用戶之間的交流,患者和醫生之間的交流。
  記者:我不知道這些干預方法是否真的有效,其實每個人都知道什麼是健康的生活方式。
  代萬輝:慢病管理本來就是逆人性的過程。如果一個胖子承認自己就是吃貨,就是要過度飲食,任何人也拿他沒辦法。我們只能提供一個工具,千萬不要想著解決所有問題。
  記者:算法很複雜嗎?
  代萬輝:有一定的難度。高血壓的個體差異很大,有人是單純的高血壓,有人可能合併糖尿病並且是個胖子,那麼後者血壓的所謂正常值範圍和前者就會有不同。我們通過算法去刪選這些用戶,讓情況近似的人處在同一個分組中。目前我們仍在努力深化算法,最終希望真正實現個體化的數據反饋。
  記者:這其實是一個機器學習的過程。
  代萬輝:對。其實類似醫生看病。醫生通過大量病例的學習就可以積累很多經驗,他的診斷也會越來越準確。
  記者:用戶對數據反饋的準確性有明顯的感知嗎?
  代萬輝:可能不會。我們提高數據分析的準確性是為了更好地服務用戶,但是我們並不指望用戶能理解這件事。
  熵量:目前用戶對產品的反饋如何?
  代萬輝:遠遠超出我們的預期。我們現在的裝機量大概是50萬,活躍用戶佔10%,很大一部分用戶對我們的應用相當依賴。
  記者:他們會提出自己的一些看法嗎?
  代萬輝:非常多。我們收到大量來自用戶的意見,很多時候都是很長的一大篇,而且是用手機輸入的。正是這些真誠的反饋幫助我們越來越清晰地界定用戶需求,讓我們對自己的產品更有信心。
  記者:用戶真正的需求其實很簡單,同時又很難把握。
  代萬輝:確實是。我們在做產品之前做過相當大範圍的普遍性調研,產品做出來也讓家人朋友反覆體驗,但是這些都代替不了在真實的使用環境下用戶的感受,我們也是在日復一日地與用戶接觸中才體會到最核心的需求。之前我認為用戶會對自己的血壓數值非常敏感,但是後來我們才知道很多高血壓患者自己都不清楚血壓的正常值應該在哪個範圍。
  記者:這個過程是不是在做減法?
  代萬輝:對。而且我們承認自己走過一些彎路。後來我們發現用戶的需求真的很單純,單純到他們只需要一個可靠的血壓記錄和反饋的工具。
  記者:非常珍貴的領悟。可能馬上就會出現和你們非常相似的產品。
  代萬輝:這是一定的。任何人都可以和我們做看起來差不多的產品,但是我們比較自信的是自己對用戶需求的把握,這是一種感覺,基於此我們會不斷深化和細化服務。最終只有服務才能打動用戶。
  記者:高血壓患者很多都是老年人,他們使用智能手機可能會有障礙。
  代萬輝:的確是,這個問題我們後續也會想更多的辦法。比如推出老年版,子女版,醫生版,我們會用多元化的工具全方位服務用戶。
  記者:目前用戶還需要手動輸入血壓數值,什麼時候可以實現數據自動上傳?
  代萬輝:我們正在和硬件合作商談接口的問題。電子血壓計目前同質化競爭很嚴重,廠商都希望在硬件之外提供一些附加服務,相信不久之後這個問題就會解決。
  記者:醫生對產品的評價如何?
  代萬輝:非常好。以前讓醫生發愁的一件事情是,患者往往無法提供準確的持續一週的血壓數據。很多醫生沒有辦法,只好讓患者把數據錄到表格里,然後發電子郵件給他們。但是整個過程很混亂。現在病人通過我們的血壓管家,可以把非常詳細整齊的數據拿給醫生看。
  記者:你們和投資人是如何走到一起的?
  代萬輝:機緣巧合吧。大家也是在一些活動中認識的,後來聊著聊著覺得很投機。真正懂醫療的投資者很少,我們很幸運。
  記者:投資者看重我們什麼特質?
  代萬輝:首先可能覺得我們在軟件開發、數據算法還有醫療信息化方面都有不錯的積累,而做高血壓管理應用又是一件非常跨學科的事情。第二是我們非常專注於高血壓管理。其實任何一個醫療細分領域的產業鏈都非常長,如果把面鋪的太廣,對於我們創業團隊來說,產品和後續服務肯定做不好。
  記者:目前我們團隊的結構是怎樣的?
  代萬輝:我們有20個人,其中三分之二是技術開發,三分之一是運營。
  記者:現在有沒有想過盈利的事情?
  代萬輝:沒有,還太早。我們現在唯一想的事情是如何把產品做好。
  記者:為什麼起37健康這個名字?未來公司是否會做高血壓管理之外的業務?
  代萬輝:可能主要是好記吧,哈哈。未來我們希望37健康是一個慢病管理的綜合平台。
  記者:你如何理解移動醫療,或者互聯網給醫療帶來的價值?
  代萬輝:我覺得醫療是主體,互聯網是手段,永遠不能忘記我們其實做的是醫療健康服務,而不是互聯網產品。如果投資人要求我們用戶量要爆髮式增長,我們會直接回絕。我們所做的事情其實是用互聯網的方式再造醫療的某個環節,用更高效的方式收集和分析數據,延長醫生的觸角,幫助整個社會更高效地使用醫療資源。
  記者:你一定對移動醫療充滿信心。
  代萬輝:是的。幾年前,不管我怎麼說,家裡老人也不會相信網上購物,他們總是擔心付了錢對方不發貨或者怎樣,但是現在他們已經沉迷其中了。互聯網真的改變了每個人的生活,這是一個不可逆轉的趨勢,我相信未來互聯網也會徹底改變人們就醫和疾病管理的習慣。
  記者:什麼精神力量在支持你的事業?你的興趣點在哪裡,移動醫療還是創業本身?
  代萬輝:做傑出的產品是我的興趣點。創業不是,太辛苦。
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這兩棍,真應! 易明的生活點滴

http://eming620.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=5189537
 沉舟效應,果然是神仙放屁--不同凡響,今天更要是雙棍齊飛,齊齊仆直。

  話說今天周公子又「品題」了星美文化(2366),並聲稱已於昨天早上買了六位數字的股份,但沒有透露買入價。

  那邊廂沈大師則「品題」聯夢活力(8100),順便加了一句「昨日提及的星美文化尚算不俗,升浪醞釀中」,原來昨天沈大師已經「品題」星美文化,我真是走漏了眼,沒有留意,即是說,今天「沉舟」雙棍齊出,力捧星美文化。

  自從四月初開始為他們做紀錄的我自然非常留意星美文化及聯夢活力今天的股價表現。

  受到「品題」的效應影響,星美文化一開市已經由昨天收市的0.86元被推高至0.92元開市,其後上午回軟至0.85元收市,與昨天的收市價相比變化不大,豈料下午三時即「來料」,股價突見「異動」,突然跌破了0.8元的支持位,一計之下,有跌至0.68元的可能,我還笑言不如掛於0.68元買入,踢一踢周公子的屁股。說時遲,那時快,不消半小時已經達標,竟然低見0.65元,憑我的經驗深知不妙,這種跌法有如被斬倉,哪敢入市接貨?更大膽預言會「插」至尾市,隨時連0.5元也不保,勸戒大家莫多手,果然不消一會兒真的被「質」至0.51元才稍見反彈而收0.54元,若然不幸今早一開市就以0.92元搶貨的話,埋單暫時賬面不見了41.3%。至於明天,要嘛就是停牌,要嘛就是再「插一浸」,其後會如何變動就天曉得了!

  那邊廂,聯夢活力在「品題」效應之下亦由昨天收市的0.073元跳升至0.08元開出,稍見0.081元之後上午收市已經回落至0.068元,午後三點前還可於0.066-0.068元之間橫行,不知是否受到星美文化急跌的拖累,三點之後亦開始急跌,竟然跌至接近最低曾見0.061元,最後以0.062元收市,要是今早一開市就追賬面又不見了23.4%,稍為沒有星美文化那麼傷,亦沒有星美文化明天可能停牌的疑慮,不過,恐怕又要繼續捱住價位先了。

  為什麼「沉舟效應」那麼「應棍」?嚐過苦果的粉絲為什麼仍然未能醒覺?仍然要「前仆後繼」地赴難?

  套用曹仁超的口頭禪:真是「木宰羊」了。

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這兩招 才能真正拯救你的爛心情

2014-07-07  TCW
 
 

 

很久以前就有棒球選手說過,他們在擊出安打時,球在他們眼中看起來的確變大了,所以比較好擊中。當然,在他們揮棒落空時,也說球看起來似乎縮小了。大多數心理學家從來沒有正視過那種說法,也許是因為棒球球員向來迷信。有些選手贏球後不願洗內褲,以免洗去好運。有些選手會帶球棒上床睡覺,以破解打擊低潮。至於那些做法導致多少球員妻子得去睡沙發,就只有當事人知道了。

心理學家決定以科學方法印證球員的說法,但他們遇到一個麻煩。大聯盟裁判不願暫停球賽,讓球員填寫心理問卷。所以,心理學家決定以一般人和足球來測試上述現象。他們要求受測者從十碼線射門,每個人可踢十次。在踢球前,所有受測者都以類似的方式,來估算球門的寬度和高度。結果踢球之後,只踢進不到兩次、任務失敗的人,估算的球門窄了一○%;任務成功的人,估算的球門寬了一○%。由此看來,棒球選手的說法確有其事。失敗可能讓我們覺得目標更難達成,看起來比之前更遙不可及。

療癒方法一:從失敗找出正面啟示

失敗不僅讓目標感覺更高遠,也讓我們覺得自己變得更渺小。不夠聰明、沒有魅力、能力不足、技巧不夠、略遜一籌,這些失敗帶來的感覺會大大衝擊我們的信心,也影響未來努力的結果。例如,大學生期中考考砸時,可能會覺得自己能力不夠,課程太難,因此對期末考更擔心,更沒信心。有些學生可能因此埋首苦讀,加倍努力;有些學生可能嚇壞了,開始懷疑自己某一科會不會過關。

但如果那次考砸的期中考,剛好也是他上大學的第一次考試呢?如果他不是只把那門課當作挑戰,而是把整個大學課程都視為更大的挑戰呢?由於他不知道期中考考砸,已扭曲了他的觀點,讓他覺得大學課程比實際還難,可能會因此太早做出不當的決定。其實,很多大一學生就是因為這種理由而休學。

失敗對我們自尊心的影響可能更大。很多人在面對失敗時,對自己的性格與能力做出負面的結論,當下他們可能覺得很合理,即使那樣做對自己毫無益處。

每次患者告訴我讓他失望的失敗經驗時,我的第一反應是表示同情,給予情感上的支持;那樣做,常讓他們感動落淚,伸手去拿面紙盒。

我的第二步,是指出他們可以從失敗中記取的一些教訓,幫他們繼續往前走;那樣做,常惹得他們把面紙盒丟向我。當人在沮喪時,有人在一旁下指導棋,總是多少有點煩人。

然而,我會那樣回應,有兩個原因:第一,我善於閃躲面紙盒。第二,研究一再顯示,想要治療失敗造成的心理創傷,最有效的方法,是從失敗中找出正面的啟示。此外,光是提供社交與情感上的支持,通常會讓經歷失敗的人感覺更糟。為什麼會這樣?當我們難過時獲得同情,不是對我們比較好嗎?當我們尚未從失敗中復原,接獲關心和情感上的支持,反而印證了我們對自己的錯誤觀感:我們的個性和能力的確有缺陷。但如果是在確實評估失敗的寓意後,馬上獲得支持,就能因為受益於情感上的支持,同時維持務實的觀點,幫助我們認清事實。這種結合「情感支持」和「評估失敗教訓」的方式,是失敗後最有效的因應之道。我們多半很習慣獲得情感上的支持,但在我們仍感到難過時,想要找出失敗帶來的啟示,可能就很難了。

療癒方法二:聚焦你可掌控的面向

失敗的可悲在於,很多導致我們覺得自己無能為力的假設和觀感,其實是假的。此外,科學家一再證實,改變觀感,並把焦點放在我們可以掌控的方面,對我們的希望、動機、自尊,都有很大的正面效益。在有些情況中,光是取得資訊以否定我們的錯誤假設,就足以治療我們的麻痺感,避免情緒性的感冒惡化。

一項以一群年紀超過六十五歲長者為對象的研究,證明了這一點。年長者通常久坐不動,那也嚴重影響了他們的健康;不過,久坐對任何年齡層的健康都不是好事。問題是,如今的老年人常以為,久坐是年老的自然現象;這當然不是真的。科學家指導老年人,教他們別把久坐的生活方式歸因於年齡,而是歸因於他們可以完全掌控的因素,例如每天行走的步數。一個月後,這個簡單的改變,讓年長者每週的走路距離多了二哩半,增幅相當明顯,而且,他們的體力和心理健康也都改善了。

想要重新掌握導致失敗的情況,最好的方式就是重新審視我們的準備(目標規畫)和表現(如何執行計畫),如此一來,就能找出原本以為無法掌控,但只要改變處理方式或觀感,就能掌控的要素。(本文摘自第六章)

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QQ這兩年的升級打怪記

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1124/147916.html

i黑馬:移動大潮下,對傳統企業是轉型,對互聯網公司則是升級。
 
\看到QQ這兩年的升級實戰,很有感慨,創業守業都不易,面對移動,也開始升級打怪:
 
1、全力擁抱移動先過陣痛期。QQ用戶頭像顯灰遭遇到巨大陣痛,離線QQ用戶的頭像從灰色改成彩色蒙白,這個動作是在告訴用戶:手機QQ用戶可以全天24小時在線,不用再問“在嗎?”
 
2、內部動手術。QQ變革的關鍵時刻定格在2012年5月18日。那天,騰訊把手術刀伸向了自己,盤根錯節的業務系統變身為六大事業群,QQ所在的社交網絡事業群是其中之一。“5·18”調整後,冼業成所在的PC QQ團隊和原來負責手機QQ的團隊合並了。
 
3、用移動的視角做爆品,做刪減。QQ做了不少刪減,比如,隨手塗鴉、寫寫畫畫的“白板”功能,也增加了一些爆品功能,比如興趣部落。
 
QQ現在開始進入微信的陰影下,它有媲美微信的爆品功能嗎?
 
向移動端轉型,成功?
 
湯道生個子瘦高,表情輕松愉快。當《商業周刊/中文版》的攝影師請他擺一個能代表QQ的表情時,他馬上用帶有濃濃廣東味的普通話說道,“代表QQ的表情啊,那就是笑咯。”身為70後的湯道生算不上年輕,但他身上的年輕態正好符合他想打造的QQ的氣質。
 
湯道生,香港人,2005年加入騰訊,現任騰訊高級執行副總裁、騰訊社交網絡事業群(SNG)掌門人。2012年5月,騰訊公司組織結構調整後,湯道生開始掌管SNG。
 
10月22日中午1點半,離QQ媒體開放日活動開場還有一小時,深圳市南山區華僑城LOFT創意文化園內,湯道生和騰訊公司集團副總裁殷宇剛剛用完簡餐。在這一天之前,QQ這款中國互聯網歷史上擁有最大用戶量、PC時代骨灰級的社交產品最近兩年所發生的大部分變化都不為公眾所知,它甚至也懶得理會一切來自外界的猜疑和不看好:“騰訊內部在去QQ化嗎?”“QQ不入流了。”“QQ是過去式,未來是微信的!”“那些跟著QQ成長起來的80後都用微信了”……
 
下午2點15分,湯道生和殷宇移步餐廳旁邊的咖啡館。和正兒八經的騰訊大廈相比,這家紅木吧臺和白色塑料桌椅混搭的創意咖啡館似乎更適合走個性、活潑路線的QQ。踏上木地板,穿過吱吱作響的咖啡碾磨站,一個墻面白凈的小禮堂門口擺著印有彩色企鵝標識的歡迎牌。多彩企鵝想帶給用戶“年輕、酷炫”的體驗。
 
主題為“年輕即未來”的QQ開放日活動以湯道生和兩名90後創業者的對談開場。90後是QQ現在最看重的用戶群。湯道生說,“要向年輕人學習。”
 
為了跟上年輕人,不落伍,騰訊每年都招收很多大學畢業生,有的進入核心團隊。“有產品經理,有做開發的,也有做市場的,讓這批生力軍不停地充實我們的產品團隊和執行團隊。”湯道生說。QQ今年7月新推出的彩色潮鵝新形象,就出自騰訊一位喜歡動漫、宅舞和Cosplay的90後設計師。
 
隨後,殷宇手持iPad,在臺上分享了一份90後報告。“年輕人感覺自己不被理解而喜歡表現自我、希望與眾不同、想證明自己、愛社交。”他還舉例說不同時代的年輕人身上有類似的特質。“我年輕時,喜歡騎自行車不握把手;現在的年輕人喜歡玩‘死飛’——騎沒有剎車的自行車。”盡管表現方式不同,但都是少年對速度的渴望。他認為,把握住90後年輕人身上的穩定的特質,就能把他們聚攏到QQ這個已經陪伴用戶15年、“卻沒有老化”的社交應用上。
 
殷宇完全有理由自信。QQ最近的業績令人刮目相看,原因之一是QQ向移動端轉型的成功。在騰訊於11月12日發布的第三季度財報中,“智能終端”“移動平臺”“手機特權”等詞頻繁出現,財報披露,QQ智能終端(手機QQ)月活躍賬戶於季度末同比增長36%至5.42億,成為國內用戶數最多的移動端應用。在手機QQ的活躍用戶中,90後超越80後成為主力。90後也是QQ手機遊戲的主流玩家,據騰訊此前披露的信息,超過1/3的90後用戶經常玩遊戲。
 
上海交通大學媒體與設計學院教師魏武揮也留意到了這份財報,他說“雖然微信很火,但手機QQ沒有被人忘記”。
 
危急時刻的變革
 
但是在兩年前,QQ面臨的則是另外一番場景。2012年,微信創造了移動互聯網增速紀錄,穩坐移動社交應用第一把交椅。在2012年第三季度財報中,騰訊特地寫了一句“微信註冊用戶超過2億”,卻沒有提及手機QQ的用戶數,只簡單交代“由於手機端用戶數量增加使得QQ的使用時間更加分散,QQ最高同時在線賬戶數增長率放緩”。在騰訊外部,一大撥專註於垂直領域的社交應用開始冒頭,給互聯網用戶帶來很多不同於QQ的新奇社交體驗。當時上線僅僅一年的移動社交應用陌陌也顯得風頭正勁,一度登上中國區App Store社交類免費榜第三名。
 
作為騰訊最早、最核心的產品,QQ曾經光芒四射。它習慣了像大哥一樣,幫弟弟帶妹妹,業務覆蓋整個騰訊。那時,QQ帶給75後和80後的記憶,是那個戴著紅圍巾的憨厚小企鵝,是靠聊QQ學會鍵盤打字,是“Q我”那句口頭禪,還有“插根扁擔都能開花”的影響力。
 
“QQ是一個標誌性的產品,很長一段時間里,特別是微信出現前,QQ就等於騰訊。”財訊傳媒集團首席戰略官、“數字論壇”創始人之一段永朝說。資深互聯網專家謝文也有類似的看法,他對《商業周刊/中文版》說,“QQ是騰訊的核心競爭力,過去是‘唯一’,現在是‘之一’。”當微信這個騰訊內部誕生的小軍團,通過使用QQ的賬號和關系鏈數據,在移動互聯網時代一路遙遙領先,成為QQ的內部挑戰者時,QQ團隊對微信感情複雜。“向騰訊其他產品輸血,對QQ影響不大。微信是個例外,當QQ向它輸血時,微信增強了自己的造血能力,而它造血能力的來源和QQ差不多。”殷宇對《商業周刊/中文版》說。更讓人始料不及的是,很多QQ用戶開始往微信轉移,這讓段永朝想起了MSN在七八年前的白領高端用戶爭奪戰中輸給了QQ的那一幕。
 
QQ想要尋求變革時,騰訊公司的狀態算不上理想。一位不願意透露姓名的騰訊前員工這樣評價騰訊當時的狀況:“業務線龐雜到內部人也很難弄清,公司臃腫不堪,管理成了大問題。”騰訊公司董事局主席兼首席執行官馬化騰在談到騰訊微博時曾說,“原來是7個部門一起做,每個部門都有自己的想法,我們開協調會,7個部門參與,都有自己的出發點。當然,最後大家的意識還是在溝通之後統一了,但是經過了很多外部推動、內部協調,中間有一個較長的過程。我們內部也有很頑固的人,偏好安穩,覺得變了可能會失敗,也有人會瞻前顧後……”
 
和騰訊微博類似,圍繞QQ的產品線也分散在不同的專業團隊手中,它們分別致力於QQPC版、手機QQ、超級QQ等業務,這些團隊各自為政,鮮少共享、合作。當時,不只是騰訊,很多企業的業務線都按終端組織,無線事業部負責網絡業務的拓展。
 
在湯道生看來,那是QQ的危急時刻。他看到智能機的爆發、移動時代的來臨,但按終端來組織的內部組織架構,不利於協同作戰,產品在多終端的體驗互相割裂。“如果我們不調整組織架構,就不能適應多終端並存的移動時代。”他說。
 
多位高管把QQ變革的關鍵時刻定格在2012年5月18日。那天,騰訊把手術刀伸向了自己,盤根錯節的業務系統變身為六大事業群,QQ所在的社交網絡事業群是其中之一。馬化騰在隨後的致員工信中說,“希望通過這次調整,更好地挖掘騰訊的潛力,擁抱互聯網未來的機會。”騰訊的改革收獲了很多肯定,《華爾街日報》援引北京邁博瑞咨詢公司(MarbridgeConsulting)執行董事Mark Natkin的評論說,騰訊控股這次調整非常重要,為公司將來培養有戰略重要性的業務留出了足夠空間。
 
這次旨在理順組織的計劃,從某種程度上決定了QQ在移動互聯網時代的命運。“手機QQ產品線已全部梳理一遍,和微信差異化競爭。二者不是相互替代關系,而是自我更新。”馬化騰在2013年第五屆全球移動互聯網大會(GMIC)上說。
 
“5·18變革”不是個容易得來的決定,騰訊內部就QQ如何發展有很多不同的聲音。有人說QQ應該完全轉型成移動產品。“當時我非常反對這種說法,用戶不會因為有了手機就不用電腦了,QQ要成為多終端的產品。”湯道生說。
 
兩年半後,湯道生仍然堅持多終端發展這一決定的正確性,他甚至把QQ提供多終端服務的目標拓展到提供全天候多場景服務,“QQ要讓用戶在right place、right time,享受到right service。”湯道生對《商業周刊/中文版》說。
 
費盡心思當主角
 
手機QQ在2003年就有了,但在“5·18變革”前,手機QQ一直都是配角——PC端QQ的補充和延伸。
 
船大難掉頭。“2013年之前,QQ在轉移動化這一塊,步伐比較慢,有大家說的所謂包袱,或者說組織架構問題。”殷宇的態度坦誠。但這位QQ移動化的操盤手認為,QQ的慢節奏還和它的大體量有關。“在2012年,QQ的業務遍布整個騰訊公司,而微信只是一個部門。”
 
QQ開始追趕,“以移動業務為先”。“移動優先”的目標是加強QQ在移動設備上的滲透。
 
從2013年開始,殷宇和其團隊不得不重新學習如何打造一款以移動業務為先的產品,這意味著在如何管理團隊、如何開發產品等問題上,都要用不同的思維方式來思考。
 
“就像背包旅行,”殷宇這樣形容QQ的移動化征途,“包里的物品如果用不上,背著就是負擔,應該大膽地丟掉。在路上發現好的東西,不斷地撿起來,就是在更新包裹。”
 
當滿大街的iPhone替代了功能機,原來在PC上需要外置的攝像頭、麥克風、喇叭,成為智能手機的標配,而且手機是移動的,還可以定位,每一樣都有讓社交更加豐富、多元化的能力。QQ在把這些能力“撿起來”,放進“包裹”。
 
過去一年,手機QQ對外發布了8個版本,但內部卻先後有20來個版本,每個版本都有不同的功能。除了把QQ原來就有的即時聊天、個性裝扮、遊戲等功能遷移到手機端,手機QQ強化音視頻能力做語音視頻通話、在線課堂,還上線了“討好”年輕人的“興趣部落”“星影聯盟”等功能;不止這些,手機QQ的深度移動化嘗試還包括拓展O2O生活化布局、連接智能硬件等。
 
至少,目前的成績讓人滿意。“根據我們自己的統計,來自移動端QQ的流量超過60%,所有的業務都在移動化。”騰訊即通應用部副總經理吳奇勝在2014年騰訊全球合作夥伴大會“QQ·開放”分論壇上說。
 
捕捉手機QQ的設計精髓並以新形式加以呈現,是騰訊即通產品部副總經理冼業成最重要的工作之一。2003年,他從英國留學回來加入騰訊時,QQ的同時在線人數不到1000萬。經歷了QQ用戶同時在線5000萬、1億、2億,冼業成還守著他人生的第一份工作。“喜歡啊。”冼業成回答得幹脆利落。會議室長桌前,冼業成一身典型的電腦工程師打扮:白襯衣的衣袖隨意挽到胳膊肘,穿一條黑色休閑褲,鼻梁上架一副眼鏡。
 
“5·18”調整後,冼業成所在的PC QQ團隊和原來負責手機QQ的團隊合並了。在他印象中,兩支團隊有過激烈的碰撞,但融合後的大團隊終於能夠形成合力,也把更多時間和精力放在手機QQ上。2013年過完春節回來,冼業成接到重新打造手機QQ的任務。整個團隊花了一個多月,在4月就發布了一個新版本。“我們做了很多移動化的變革,一個版本改幾百個功能。”冼業成說。
 
其中一度在用戶間掀起波瀾的改變是,離線QQ用戶的頭像從灰色改成彩色蒙白,這個動作是在告訴用戶:手機QQ用戶可以全天24小時在線,不用再問“在嗎?”
 
多位QQ產品線的高管都認為,拋棄“顯灰”是QQ移動化必須要走的一步,因為在線、離線是PC時代的特性,不再適應永遠在線的移動互聯網時代。
 
用戶卻不認同。很多用戶習慣了根據好友是否在線來確定交流方式,有人甚至痛批沒了或亮或暗的動態狀態,手機QQ成了山寨版微信。“打開微博,很多反對的聲音,打開QQ群,鋪天蓋地的差評。”壓力直接就傳到冼業成那里。他本以為,再等幾天,用戶就適應了。幾天過去,反對聲沒有減少,QQ團隊妥協,“顯灰”功能恢複。
 
同樣被放棄掉的有供用戶隨手塗鴉、寫寫畫畫的“白板”功能,“用戶使用頻率太低”,冼業成解釋說。另一個類似Snapchat的閃照功能因為沒能流行起來,也被拿掉了。流行社交應用Snapchat允許用戶分享的照片在幾秒鐘後徹底消失。
 
“創新一定會面臨風險,這種經歷對我們來說挺平常的。”冼業成的反應很平淡。他更深的體會是,相比智能機不普及的時代,現在做手機QQ是趕上了好時候。“現在我們面對的就是iOS和安卓。”冼業成指了指擺在桌子上的小米手機和iPhone。他的這兩件隨身之物上分別運行著他每天工作時面對的兩大操作系統。“智能機爆發前,功能機居多,手機平臺有很多個,每款機型都不同,之前做手機QQ的同事很多時候都在做適配工作。”
 
“電腦要外接攝像頭、麥克風、喇叭等,語音通話時,對方經常會問怎麽沒聲音?你調一下你的麥克風。經常這樣。”冼業成如是描述PC時代做音視頻通話的困擾。手機自帶攝像頭、麥克風,曾經的難題不再。QQ在2014年開始花大力氣做語音和視頻通話,“除了雙人、多人視頻,還有群內視頻等。”
 
當QQ在移動化的路上摸索、追趕時,批評聲又來了。手機QQ登錄後的界面和微信有些近似——最近聯系人一溜兒排下來,最下面是三個選項。“到處都有人在說QQ抄微信,”殷宇說,語氣帶點無奈,“移動即時通信工具,總要有通信基礎模塊吧。你不能說因為不能和微信相像,就把通信基礎模塊都扔掉吧。你再去看PC端的QQ,這些模塊都有。”
 
PC時代風靡一時的QQ秀和會員體系也差點成了手機QQ的包袱。賀飏是QQ增值產品部負責人,來自上海,氣質溫和。往移動端轉型初期,賀飏有過很簡單的想法——把QQ秀從PC端移植到移動端。“我不管怎麽調整,原來在PC上可以搭配的各種裝扮在手機上的展示價值都變低了。”賀飏說。畢竟在尺寸不大的手機屏幕上,他沒法要求專門劃出一塊地方來做QQ秀展示。
 
那段時間,賀飏過得不輕松,甚至嘗試過放棄做QQ裝扮,去開發獨立的裝扮App。“做App需要很多資源,這時候公司和平臺的資源就很難借用,跟其他沒有平臺支持的App一樣。”10月的深圳涼爽舒適,在騰訊大廈旁邊萬利達大廈10層臨窗的辦公室里,賀飏戴著黑框眼鏡,穿著灰藍色棉質T恤和卡其色西褲,說話不緊不慢。現在,他對移動時代QQ秀的理解就是手機QQ上面的氣泡、表情、主題、頭像掛件、字體等。
 
今年8月27日,主攻年輕人市場的QQ聯合華誼兄弟發布了O2O娛樂社交平臺“星影聯盟”。賀飏說,“年輕人愛追星,QQ可以為他們做點事——QQ有海量年輕用戶,華誼有大把明星資源。”結果二者一拍即合。
 
賀飏發現,PC時代打造QQ會員體系的經驗應用於“星影聯盟”同樣奏效。“粉絲是可以進行級別劃分的。”賀飏說。活躍度、貢獻度、對明星的了解程度都可以用來判斷誰是死忠粉,粉絲越死忠越有機會得到線下回報,可能是明星的限量版CD、海報等周邊物品,也可能是去片場探班、接機等面對面的互動機會。賀飏說,很多粉絲覺得花20元錢成為某個明星的認證粉絲是值得的,他們甚至願意自掏腰包讓自己喜歡的明星一直“紅”下去:買碟、聽演唱會、進電影院,以明星的名義眾籌做公益,“就像永不落幕的‘超女’或‘好聲音’。”

本文來源:彭博商業周刊  (本文有刪節) 轉自金錯刀(微信公眾號ijincuodao)
 

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這兩人做出 台灣首輛電動賽車

2016-03-21  TWM

二月二十五日下午,屏東大鵬灣賽車場開放會員試車的平凡日子裡,賽車道上,藍寶堅尼、保時捷……,一輛接著一輛車,伴隨著高速運轉的引擎爆裂聲,在眼前呼嘯而過。

一瞬間,震耳欲聾的引擎噪音,停了。安靜的空白,掠奪全場的注意力,一輛披著藍色外衣的嶄新賽車,優雅地滑進起跑線。眾人紛紛停下手邊的事,轉頭看向這輛命名為Miss E的賽車,沒有一般汽油引擎的狂噪,外人根本分辨不出它到底有沒有發動,但外觀冷酷的Miss E,早已準備好。

將Miss E推出維修區後,七、八名穿著黑色T恤,上面印著「X」字樣的年輕小夥子,興奮地不顧規矩,一溜煙爬上賽車道旁的圍欄,凝視著車子的一舉一動。

「哇!」其中一名叫黃德軒的車隊人員,在車子起步十秒後,忍不住驚呼出聲,「因為太安靜,我還以為車子壞了!」當車子進入第一個大彎道,消失在視野範圍後,不同於其他賽車總是車未到聲先到,Miss E安靜得有如使出隱身術,直到藍色車身重現眼前,才讓眾人鬆了口氣。

這不是魔術現場,更沒有後製效果,Miss E安靜的祕密,在於它不需要使用一滴汽油,是一輛電動賽車,而且還是一輛台灣設計、台灣製造,更有高達九成零組件來自台灣,真正能在賽場馳騁的台灣第一輛電動賽車。

而Miss E的幕後推手更是大有來頭,一位是曾為特斯拉搭建起亞洲供應鏈、特斯拉前資深供應商開發工程師齊塔克(Azizi Tucker);一位則是連續創業家暨知名設計師洪裕鈞,台灣松下企業第三代,則是他另一個為人所熟知的身分。在TED×Taipei的一次偶遇,促成他們兩人共同創辦「行競科技」(XING Mobility)。

他們像一把鑰匙

打開前所有未有的商業模式「市場恐怕太小了。」即便如南台科技大學助理教授李卓昱、北科大車輛工程系教授吳裕沂如此肯定開發電動賽車對台灣車業的意義,卻還是不免擔心行競科技的未來。在路上看不到電動車,賽車運動也不盛行的台灣,「電動」加上「賽車」,在一般人眼中就是兩個罕見產業的交集,大概只有對兩者有異於常人的熱情,才會一頭栽入。

的確是,創立這家公司,是因兩人都對車子有著超級熱情。但對他們來說,打造手工電動賽車,可不光只是熱情,也不是最終目的。這輛車,是一把鑰匙,能夠打開一個前所有未有的商業模式。

「玩, 是最好的研究方法」,愛因斯坦這句格言,才是打造這台賽車背後的關鍵思惟。在齊塔克和洪裕鈞眼裡,Miss E更像是一輛可行動的未來運輸實驗室,是一個乘載著偉大願景的夢想推進器。

「我們是在為『未來』工作,不是為『市場』工作。」面對外界的懷疑眼光,洪裕鈞這麼相信著:「這可能是台灣未來可以走出去的方法。」他口中的未來,就是電動車產業未來的各種商機,而Miss E就是那把鑰匙。

要了解,電動車和傳統汽車產業完全不同。當傳統汽車產業早在上個世紀每個齒輪、螺絲都已經規格化,電動車產業則開啟了從零到一的全新想像。從Miss E身上的零件,乃至電力系統、軟體,都代表著一個機會。

透過賽車做研發測試

將成果銷售給其他商用車

一般來說,電動車的研發和設計,需要蒐集大量的數據,還得經歷三至五年的車廠冗長驗證過程,才能夠走到市場。

這時候Miss E的重要性就出現了。齊塔克解釋:「我們天天改良(這輛賽車),迫使我們開發出更好的產品和解決方案。」他指出,賽車經過二至三次賽事所能蒐集到的數據,可以抵上實驗室一年的研發成果。透過在Miss E蒐集到的資訊,未來行競研發的各種創新零件、系統,要賣出或授權給其他電動車廠商時,就可以端出自己的測試數據,告訴車廠,這些創新零組件可以被使用。

一般人沒有這種知識和經驗,但是齊塔克有。「我對之前做的不太滿意。」齊塔克帶著記者到停在一旁的特斯拉Roadster跑車,打開後車廂,指著裡面長方形的黑色電池盒,說道:「這散熱做得不夠好,而且這樣的設計很難應用到其他領域。」他這一句話,就足夠做出一整個新的電池產業。「我想專注在超高馬力輸出。」這一次,他要做出與之前在特斯拉截然不同的電池系統。他解釋,Miss E身上的賽車電池系統,特色就是短時間內的超大流量放電性能。所以,行競未來可以把這套電池系統應用到電動垃圾車、電動城市導覽巴士等,需要在短時間內催出大馬力的車輛。他透露,「將飛機拉回停機棚的電動拖車,最有可能是我的頭號應用目標。」吳裕沂認為,在大者恆大的汽車產業裡,台灣想發展整輛車的難度相當高,但行競透過賽車做研發測試,再將成果授權或銷售給其他商用車,在他看來,確實是一個很好的策略。

從事早期投資的心元資本創辦人鄭博仁,是行競科技第一位外部投資人。他記得,有一天洪裕鈞邀請他到行競位於新北市泰山的工廠,參觀完,洪裕鈞和齊塔克問他:「Matt(鄭的英文名),我們想把這件事變成一門生意(real business),你怎麼看?有沒有興趣一起來做?」鄭博仁不諱言:「如果當時他們告訴我,他們只是想做賽車,我就不會從基金領投。」但聽完他們所擘畫的未來,鄭博仁知道,這是一個更廣大的夢想舞台。

不只做電動賽車

也能吃下電動城市 電動拖車市場「你知道,所有車子都是利用F1賽車測試最新技術,因為標準最高。在這(指Miss E)可以用的,可能只要拿二○%,就可以用到一般車子上。所以當他做出來,能應用的領域非常多,從投資角度就很清楚了,你做出來是很大的市場機會。」他說,「這對我是很關鍵的事情:人要對、市場要夠大,剩下就是多多禱告。」這,就是行競科技未來的全貌:有自己的超級實驗室、又有超級員工的電動車研發公司,還有一個充滿想像的市場。唯一的問題是:齊塔克為什麼選擇台灣作為研發基地?

曾經,在台灣發展硬體事業被視為理所當然,但過去幾年來,市場大趨勢的轉向,加以中國紅潮的大浪來襲,那個曾讓人驕傲的硬體製造業,就像不斷下修的GDP(國內生產毛額)成長率一樣,早已讓人的信心盪到谷底。

然而,當台灣人在不斷貶低長久投入的硬體製造業、一再回頭懊悔錯失轉型時機,抬頭又只看到中國惡狼環伺時,齊塔克卻看到另一番風景。對他來說,台灣是一個不可多得的寶庫,更是他要實現夢想的最佳選擇。

身為特斯拉前一百號員工,齊塔克曾經一手搭建起特斯拉在亞洲的供應鏈。他回憶當時,「一年間往來美國和亞洲,飛行超過一百趟。」走遍日、韓、中、泰、台灣,亞洲對這位美國人來說,一點都不陌生。

因此當他離開特斯拉,決定自行創業時,第一個浮現的就是這幾個亞洲地區。他分析,日本雖然可以做高品質產品,但市場卻是比較保守的;而中國則比較適合生產大量低價產品;至於泰國,在他眼中是個有趣的環境,但是生活步調慢,交通狀況也不好。

「我想做少量高價的產品,台灣絕對是最好的地方。」齊塔克知道,在台灣的成本或許不是最低的,但論技術、品質,台灣都不輸人。

更重要的是,台灣擁有便捷且完整的產業鏈。以行競位於泰山的工廠為例,開車到最近的供應商,大概只需十分鐘,隨時都可以到現場和廠商討論問題。

位於新北市新莊的金屬CNC(電腦數值控制工具機)加工廠、環球事業負責人李志宏的印象就很深刻,「有一天,他(指齊塔克)忽然衝進來,說要請我們幫忙他在一周內趕出CNC加工件。」李志宏驕傲地說,「他對我們很滿意。」自此成為行競長期合作夥伴。

供應鏈快速、完整

九成零組件可在台灣取得

不只是環球事業,大多數供應商距離行競的工廠,都在半徑一百五十公里內,而最遠的大概就是為他們打造碳纖車殼、高雄嘉鴻遊艇集團旗下的先進複材廠。整體來說,有高達九成零組件,他們都可以在台灣取得。

因此齊塔克不只一次對洪裕鈞說:「在別的國家很難達到一輛車可以這麼快(做出來),夢想成真的時間最短。」他也告訴員工:「台灣是從零到一最簡單的地方。」事實上就如同齊塔克的觀察,車輛中心工程師張光仁指出,台灣有能力做出很好的馬達、控制器等電動車關鍵零組件,「但一直以來的問題在於,沒有人出來整合。」這也是齊塔克很替台灣感到可惜的地方,「大家只做自己的,沒人要做跨領域的事。」因而浪費了這些長久打下的製造基礎,更無法發揮一加一大於二的加乘效果。

瞄準少量高價產品

這,才是台灣未來出路此外,Miss E的身上,還有約一成的高階零組件,是來自歐洲廠商。

在齊塔克拜訪台灣供應鏈的過程中,他發現那些必須從歐洲商高價購買的產品,其實台灣廠商也可以做到,甚至有的根本就是來自台灣。

曾經,齊塔克試圖說服台中一家避震器廠商生產和法國廠商同等級的產品,「我知道他可以做到。」他攤了攤手,「但他們害怕走到更高階的市場。」他不能理解,「歐洲公司從這些少量高價產品賺到很多錢,台灣公司在做一樣的工作,卻只想追逐低價的大量訂單。」這和齊塔克信奉的,是截然不同的經營哲學。行競員工黃彥喆記得,有一次他們需要一個客製螺絲。當時供應鏈廠商的回覆是,做二百五十顆,價格一萬元;然而齊塔克卻堅持只要先做出五顆原型產品,而非一下就做量產品,即便代價是八千元。

五顆八千元,多付兩千元,就可以多拿二四五顆螺絲,這不是簡單的數學問題?誰會那麼笨只拿五顆?事後,齊塔克告訴黃彥喆,過去類似的決策,曾讓他為特斯拉省下數百萬美元的支出。「他寧願在小地方投資多一點。」黃彥喆說。

行競科技電子工程師蕭育杰也表示,在時間和價格間,齊塔克總是寧願用更高的價格,換取更快的時間,「因為研發是在做沒人做過的事」,要比別人更快一步。這就是他看待價值及價格,與台灣截然不同的地方。

而在尋找供應鏈過程中,台灣廠商另一個普遍現象也讓齊塔克感到沮喪。曾經,為了尋找賽車車架供應商,他特別來到腳踏車展,因為他知道,這些腳踏車管只要經過些許調整,就可以是賽車車架。但整整四天下來,他走遍每一個攤位,「每個人一聽到賽車就搖頭。」直到最後,才終於有一家叫東侲的腳踏車商對他說了:「Maybe。」而這家公司就如同齊塔克所預期的一樣,確實有能力打造出他心目中的賽車架。

試車揪出愈多問題愈好

這,才能離完美愈來愈近「最好不要一開始就告訴對方要做的是賽車。」齊塔克自嘲,這是他從這次經驗學到的溝通技巧。

一次次的經驗證明,台灣確實如齊塔克看到的,能夠做出國際水準的創新產品。但關鍵在於,鮮少有人敢勇敢跨出那一步。

齊塔克認為,台灣廠商之所以會拒絕踏出舒適圈,最大的問題出在信心。「他們不願意做,是因為擔心失敗。」但他想告訴這些業者:「你要能接受失敗,然後繼續研發,就會成功。」就像在大鵬灣測試這天,行競科技合夥人江嘉仁就是這麼想的:「我們希望(試車)發現愈多問題愈好。」這正是齊塔克想為行競建立的文化:「身為工程師,你應該做困難的事,如果我在周二學會一件事,到周三我要做一件我不懂的事;如果我周三還在做周二已學會的事,一定是哪裡出了問題。」

不怕失敗勇於創新

這,才是該有的企業精神這也是為什麼行競科技工程師林宇中最初是因為散熱專長加入行競,但齊塔克卻在面試當場就告訴他:「我不希望你來這邊只是做散熱。」而所有行競科技的員工都會告訴你,齊塔克總是交給他們沒有嘗試過的任務,失敗對他們來說是常有的事。但齊塔克看著他們不成熟的失誤,卻鮮少斥責,就連有次引起爆炸意外,在發現沒人受傷後,齊塔克也只是哈哈大笑,再冷靜地分析問題,告訴他們應該如何思考,如何尋找資源。

事實上,受到齊塔克鼓舞的不只是這些年輕小夥子,連洪裕鈞也說:「在遇到Azizi之前,我不敢想像過去的白日夢會有真正成行的一天。」就這樣,他們一直朝著未知前進,到了今天,就連行競科技合夥人謝宗憲都不免對行競的作為感到有些瘋狂:「現在這個夢想比一開始大太多太多了。」他坦言,「追夢追到很大,大到會怕!」畢竟,對比福斯、豐田等眾多國際汽車集團,或是特斯拉這個電動車產業的領先起跑者,和美國電動車新創公司Faraday Future、中國蔚來汽車(Next EV)等有富爸爸撐腰的新興電動車廠商,行競科技的資本額僅僅有新台幣一千七百萬元。更不用說,行競科技的團隊裡,除了齊塔克有豐富經驗,其他就只是一群剛從學校畢業,只有滿腔熱血的年輕人。

這樣的夢想,任誰看了都不免覺得太天真,也太瘋狂。但回想當年的特斯拉、Space X(太空探索科技),又有哪一個不曾瘋狂過?有一天,行競可能會成功,也可能失敗,但比成功與否更重要的或許是,他們讓人重新看到台灣既存的價值、看到台灣全新的可能,和找回台灣遺失許久,那冒險犯難與拚鬥的企業家精神。

撰文 / 何佩珊

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歐盟「統獨大戰」關鍵看這兩件事 英國脫歐公投倒數 川普式民粹PK鷹派恐嚇

2016-06-20  TWM

六月二十三日的英國脫歐公投,統派與獨派民調來到五五波,但已牽動全球政經情勢,也創下大國領袖聯手干涉個別國家公投的紀錄。這兩派究竟在吵什麼?

歐洲正面臨一場瀕臨失控的「統獨大戰」,反對歐洲統合的獨派支持度,來到史無前例的高峰。六月二十三日的英國脫歐公投,是這場統獨大戰的最終決戰。

歐洲的統一大業,是無數歐洲政治家一生最重要的志業,往前推算始自一九五一年的《巴黎條約》,剛剛在二次大戰中拚得你死我活的六個交戰國,包括法國、義大利、荷蘭、比利時、盧森堡、以及西德,放下仇恨的情緒,先從建立歐洲區域的煤鋼共同體(ECSC)起步,逐漸形成影響深遠的歐洲經濟共同體(EEC),為今日的歐盟打下了基礎。

元凶:英國首相卡麥隆

操弄民粹留歐 弄假成真

但是,蹣跚走過六十五個年頭的歐洲統一大業,卻在二○一六年遭遇了生死存亡挑戰!意外迅猛且難以控制的難民問題,迫使許多歐洲國家放下人口自由流動的《申根公約》,關閉了邊境大門,而即將在六月二十三日舉行的英國脫歐公投,更可能出現重量級國家出走,甚至引發歐盟崩解的骨牌效應。

掀開歐盟統獨大戰這個潘朵拉寶盒的「元凶」,是英國首相卡麥隆。他在一三年元月正式提案「加入或退出歐盟全民公投」時,原本只是要藉此重啟與歐盟的談判,讓英國獲得更多有利條件。另外,英國政客一向喜歡操弄英國與歐盟之間「既期待又怕受傷害」的民粹情緒,卡麥隆當年就是藉著操作統獨議題,成功擺脫對手工黨與自由民主黨的糾纏,建立他完全執政的地位。

卡麥隆深深相信「留在歐盟」(Vote Remain)是英國最大利益,但他萬萬沒有想到,過去三年「脫歐派」聲勢大振,以激進言詞主張獨立的英國獨立黨,連續在一四年、一五年的選舉大獲全勝;卡麥隆領導的保守黨,竟然有一半的國會議員、五位閣員集體叛逃,包括大法官兼司法部長、文化部長、勞工部長、下議院議長,以及呼聲最高的下任首相人選、前倫敦市長強生(Boris Johnson),都加入脫歐陣營(Vote Leave),加上全球媒體熱炒英國脫歐議題,脫歐派在投票前夕取得五五波的支持度。

蔓延:核心國家也升溫

支持拿回個別國家的主權

不只在英國,反歐盟的聲浪也已在全歐洲蔓延。六月初,著名的智庫皮尤研究中心(PEW Research)針對十個主要歐洲國家進行民調,從南方的義大利、希臘,到北方的波蘭、瑞典,超過一萬名受訪者中,有高達四二%的民意認為應該收回交給歐盟的權力,拿回個別國家的主權。

身為歐盟最核心的法國,支持歐盟的民意在○四年為六九%,這次調查竟然暴跌到剩下三八%。遭受歐債風暴襲擊至今尚未恢復的西班牙,對歐盟的支持也由八○%降至四七%。甚至連主導歐洲統一大業的德國,也有高達四三%民眾認為,應該由歐盟手中收回部分國家主權。

六月二十三日的英國脫歐公投,全球媒體焦點,鎖定在高舉獨立大旗的英國獨立黨黨魁法拉奇(Nigel Farage)身上。

今年五十二歲的法拉奇,是個打死不退的鐵桿獨立派,早在一九九二年,當時英國首相梅傑簽署歷史性的《馬斯垂克條約》(即歐盟條約)之後,他就宣布退出保守黨,並參加英國獨立黨的創黨。法拉奇及獨立黨,自始至終以退出歐盟為最重要的政治目標,持續近二十五年從未動搖。

獨派:獨立黨黨魁法拉奇

川普風格 拉抬到五五波

○八年,英國查爾斯王子獲邀向歐洲議會的七百多位議員演講,主題是「歐洲必須集體面對氣候變遷的挑戰」,演講結束後,歐洲議員全體起立鼓掌長達三分鐘,只有英國的法拉奇議員,從頭到尾屁股死黏在椅子上,抗議查爾斯王子不應該為了節能減碳,擅自主張給予歐盟更集中的權力。

一人對抗七百多人的歐洲議會,甚至大逆不道忤逆英國王子的行徑,讓法拉奇成了英國最具爭議性的政治人物。

從一九九九年至今的每次選舉,法拉奇都在東南英格蘭區高票當選歐洲議會的議員,但是他在歐盟總部布魯塞爾的議會裡,卻用每一個發言機會,主張英國應該退出歐盟的立場;在歐債危機的風暴中,法拉奇也帶頭反對紓困。這種行徑,猶如在北京的共產黨大會中,黨代表突然高喊反黨叛國的口號,法拉奇卻堅持了近二十五年,從未退卻。

令人莞爾的是,如此鮮明反歐的法拉奇,曾祖父是在十九世紀移民英國的德國人,他的第二次婚姻,也是娶德國太太;法拉奇曾向媒體說:「如果我家隔壁搬來一戶羅馬尼亞移民,我會覺得不安。」而政治對手則恥笑地問:「如果搬來的是德國移民呢?也會讓法拉奇議員不安嗎?」在法拉奇領導下,英國獨立黨政治實力不斷累積,在一四年的歐洲議會選舉中,竟然一口氣拿到二八%的選票,超越保守黨、工黨與自由民主黨,成為全國得票率最高的政黨。這是英國自一九○六年以來,超過一整個世紀,首度出現三大政黨以外的新黨取得全國第一高票的歷史紀錄。

二○一五年的英國國會大選,獨立黨再接再厲拿到一二.六%的得票率,僅次於保守黨與工黨,較上一次一○年的國會大選得票數整整多了四倍,但是因為英國獨厚傳統大黨的選舉制度,拿到第三高票的獨立黨竟然只在六五○席下議院中分配到一席。

雖然脫歐陣營還有許多重量級的保守黨明星,包括前倫敦市長強生、大法官兼司法部長葛夫等人,但不論是媒體,或是主張留歐的陣營,都將鏡頭焦點對準最具話題性的法拉奇,卡麥隆找他單挑電視辯論,留歐陣營鎖定法拉奇,塗抹他是「英國的川普」形象。

妙的是,法拉奇仍不改大炮性格,頻頻失言,例如他說留在歐盟會導致更多的性侵犯罪(明顯歧視新移民);他主張脫歐的最主要目的,是大幅縮減淨移民(移入減移出)人數,但是對於目前每年三十三萬淨移入的人數,到底要減少到哪個水準,他卻說不上來。

法拉奇說去年英國新增四十五萬個工作機會,「有高達八成的新工作,都被不在英國出生的移民拿走了。」更是違反常識的胡亂指控。

風向:大國領袖都說不

全球政治、金融市場動盪

於是,留歐派現在的戰法很明確,就是鎖定法拉奇,試圖藉著不斷攻擊他,製造更多失言,來凸顯脫歐派民粹、不理性的本質。

面對高漲的脫歐情緒,所有大國領袖都表達憂慮,並公開呼籲英國公民選擇留在歐盟。五月底的G7高峰會議,英國脫歐公投竟然成為會議宣言最重要的決議,包括美國歐巴馬、德國梅克爾,以及其他與會領袖,齊聲呼籲英國選民謹慎投票,選擇留在歐盟。這創下了大國領袖聯手干涉個別國家公民投票的紀錄,更凸顯了英國脫歐公投的結果,可能對全球政治與金融市場,帶來無可預測的災難。

六月十日,德國《明鏡周刊》發行了英國脫歐專輯,長達二十三頁、特別採取英文與德文雙語呈現的封面故事,最強烈的訊息來自德國財政部長薛伯勒(Wolfgang Schauble)。

鷹派:德國財長薛伯勒

恐嚇英國別搞灰色地帶

薛伯勒表達一個強硬、卻非常明確的訊息:英國脫歐派不能心存僥倖,一邊搞退出歐盟,另一邊還要享受歐洲單一市場的優惠。薛伯勒說:「留就留、走就走,沒有灰色地帶!」英國如果選擇脫歐,所有進入關稅、經濟政策上的優惠,就全部取消。

英國國內存有「逆向馬斯垂克條約」的討論,以及「瑞士、挪威模式」的可能性,認為即使脫歐派勝利,仍然可以援用挪威、瑞士這兩個非歐盟國家的模式,藉著與歐盟的談判,維持與歐洲單一市場連結的經貿與關稅優惠;或者藉著修改一九九二年創設歐盟的《馬斯垂克條約》,鬆綁部分歐盟條款、討回國家主權,來達到脫歐派最高的利益。

但是,薛伯勒(以及他背後的一大群歐盟主流派)在發出「留就留、走就走」的鷹派訊號後,模稜兩可的灰色空間已經大幅壓縮,一旦脫歐派在公投獲得勝利,英國將要面臨立即而且劇烈的經濟與金融衝擊;相對上,歐盟也將承受史無前例的反作用。

依《英國獨立報》六月十二日報導的最新民調結果,英國民眾支持脫歐的比率達到五五%,支持留歐則為四五%,脫歐派的支持率竟已超過留歐陣營十個百分點;至於其他單位進行的調查,則大致呈現五五波的拉鋸態勢。相較於民調,被認為更具參考價值的是賭盤狀況,由此觀察,目前八成的賭資都仍押寶英國留歐。

投票前的最後一周,關鍵就看留歐派能否將法拉奇的「川普色彩」抹到極致,以及薛伯勒的鷹派言論是否發揮恐嚇效果(抑或反效果)。但即使是薛伯勒,也認為不論是脫歐或是留歐派勝利,歐洲都不能硬推更強烈的整合,而是要「反省歐盟過度的官僚問題」。

無論結局勝敗,歐洲的獨立聲浪,終究來到史無前例的最高點,近二十五年來不斷邁向統一大業的歐盟,在英國公投之後必然將煞車、削減布魯塞爾的權力,重新返還更多的主權給各國。英國脫歐公投的歷史意義,就在這裡。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

撰文 / 乾隆來

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消息稱巨人網絡正競購海外遊戲公司 這兩家是熱門標的

據知情人士透露,巨人網絡正在競購海外遊戲公司,芬蘭的Supercell、以色列的Playtika都是其熱門標的。

據新浪科技消息,巨人網絡殼公司世紀遊輪目前停牌。此前,巨人網絡殼公司重慶新世紀遊輪股份有限公司曾於7月12晚間發布公告稱,擬參與一項國外手機遊戲公司股權出售競標,涉及金額不低於上市公司上一年度經審計凈資產的50%。

Supercell總部在芬蘭,巨人網絡此前曾參與Supercell的競購,最終騰訊宣布以86億美元收購Supercell84.3%股份。最新消息稱,騰訊正在做該收購的資金募集,不排除巨人加入收購財團,參與投資,力爭在Supercell的業務中“分一杯羹”。

Playtika總部設在以色列,是一家擁有核心技術的遊戲改造公司,目前主打產品是棋牌社交類手遊,類似“海外版的QQ棋牌社交遊戲平臺”。該公 司目前擁有德州撲克等五款主打產品,其中三款來自並購。其擅長並購整合,通過技術手段大幅度提升被並購方的收入和利潤,已形成流水線作業。此前主營遊戲以 棋牌社交類產品為主,正在拓展、改造更多類別的新遊戲。

知情人士透露,Playtika的產品遊戲幣不能套現,不能交易,符合美國聯邦法律及中國法律,在法律上不存在任何瑕疵。加上Playtika擁有鮮明的以色列公司技術特征,如果收購成功將對巨人在技術層面產生互補與促進,巨人對其產生較大興趣也在情理之中。

有來自外媒消息顯示,包括巨人網絡在內的六家財團正在競標上市公司Playtika資產, 估值超過42億美元 ,競爭激烈,巨人只有六分之一的概率,是否能把其攬入囊中存在較大不確定性。

 

(綜合來源:中國證券網、網易財經)

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總理將這兩項議題並在一起上常務會有何奧妙?

7月27日的國務院常務會議5項議題中,有兩項分別為:確定有針對性加強小微企業金融服務的措施,聽取金融業營改增稅負情況匯報。這兩項議題並在一起上常務會,其中有何奧妙?

從這樣的安排里,我們可以讀出李克強總理的決心:金融支持實體經濟,必須攻克的難題就是緩解小微企業融資難、融資貴。同樣也可讀出總理的深意:營改增要確保所有行業稅負只減不增,這對金融業來說尤其不易,但也尤其重要。因為金融業的稅負增加,很容易就轉嫁到實體經濟上。

兩項相關議題並置,前一項不妨理解為對金融業“提要求”,而後一項則是為金融業“創條件”。總理在會上把兩者的內在關聯闡述得很清楚:既然要求金融業支持實體經濟,那就不能給金融業增加稅負,即使做不到減也絕不能增;與此同時,既然千方百計降低金融業的稅負,金融業就要給實體經濟更有力的支持,切實緩解小微企業融資難、融資貴。

也就是說,總理一方面緊盯營改增“只減不增”的承諾不放,另一方面也緊督金融業尤其是各大銀行對小微企業服務有什麽創新和進展。雙管齊下,兩策並舉,確保為穩增長、調結構創造良好的金融環境。

今年上半年中國經濟在殊為不易的情況下取得了“硬碰硬”的成績:GDP增速6.7%,新增就業人數717萬,31個大中城市調查失業率有所回落,經濟運行在合理區間;同時消費貢獻率提高到73.4%,第三產業比重上升到54.1%,單位GDP能耗下降5.2%,經濟結構在持續優化。但一系列數據中也看出一個比較突出的問題,社會投資尤其是民間投資增速出現明顯回落。

事實上,社會投資尤其是民間投資面臨一個主要困境就是融資難、融資貴,難還在貴前。中小微企業得不到金融業的“活水”,便很難在實體經濟領域擴大有效投資。這一直是總理盯著不放的事情。李克強在此次常務會上明確指出:金融支持小微企業,與推動社會投資健康發展相輔相成,也可以說是解決民間投資增速下降的一個關鍵,更是穩定就業的重要前提。

值得註意的是,在總理的經濟理念里,這樣的支持並不只是金融業單方面做貢獻,實際上也意味著金融業自身更健康發展的機遇。他在多個場合多次提醒大銀行,服務小企業要當成“大事業”來做,這樣才有“大市場”。今天的常務會上他又說,支持實體經濟是金融業抵禦自身風險十分重要的一環。從根本上說,實體經濟穩,金融才能安。

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