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放走小金雞 段行建迎戰兩大難題

2011-2-14  TCW




今年的新年假期,對於奇美電執行長段行建來說,格外有壓力。

奇美電一月二十九日旺年會前夕,鴻海集團總裁郭台銘抽空三小時和段行建等人,南下拜訪奇美電創辦人許文龍,溝通切割中小尺寸的想法。在這個會談裡,許文龍先跟段行建說辛苦了,看待奇美電像是嫁出去女兒的許文龍,話鋒一轉關心的問:「我們是不是和友達差距越來越遠?」

這不只是許文龍的疑問,恐怕也是所有奇美電股東的疑問。

面對這個金額新台幣三百四十七億元,去年科技業最大合併案,如果以一百分算整合完成,奇美電的整合現在是幾分?

在旺年會南北趕場之間,奇美電執行長段行建接受《商業周刊》訪問時,他認為整合進度只有「三十分」。顯示群創、奇美電及統寶三合一,的確比想像中複雜。這 正是過去一年來,面板業界對段行建與郭台銘之間關係,眾多揣測的真正原因。 為了破除外界的傳言,郭台銘還是忍著十度低溫,現身寒風刺骨的竹北體育館,在奇美電的旺年會上出面力挺。

現在奇美電的南部廠區,每到下午五點,如同過去的幸福企業一般的響起下班音樂,提醒員工下班時間到了。但是現在,這個音樂雖如常響起,但只是當作參考。一位幕僚認為,「如果沒有獲利,哪裡有幸福?」

自評三十分營收第一,毛利率輸友達

段行建以身作則,帶入鴻海的鐵血文化,從接手奇美電以來,常常早上八點多工作到晚上十一點,旺年會當週,週三才從中國回來,週四先去拜訪許文龍,旺年會前 一晚拉著二十幾個幹部在新竹開會開到晚上八點半,隔天記者會還「失聲」。 如此拚命,讓奇美電去年營收達四千八百億元,衝上台灣第一大面板廠。

但是讓段行建不滿意的是,奇美電空有全球第三大產能,獲利率比不上友達。他在年終向內部同仁喊話時也承認,「產量我們是全球第三名,但是體質方面沒這麼好。」

難題一 降低成本,拉高毛利率

他口中所謂的體質,就是獲利率。以去年第三季財報來看,奇美電毛利率八‧六%,低於友達一一‧二%。關鍵就在於,奇美電採購成本過高。

一位奇美電老員工轉述,「段總常說,奇美電滿地是黃金,他現在到處在撿錢,他還樂觀的說,以前沒有做(降低成本),都賺錢,現在只要backlight(背光模組)省一塊美元,就等於幫奇美電多增加一千萬美元獲利。」

段行建所謂的撿錢,指的就是奇美電的採購策略。過去奇美電的採購分散給太多零組件廠商,某些零組件又太集中,現在整合供應商,原本太過分散的,由六家整合成三家,過於集中的,則至少引進另一家供應商。

奇美電財務長陳彥松指出,去年第四季開始,段總召集二十多位一級主管,每年至少開三次工作會議,除了溝通策略,他親自審視業務、採購、材料成本細節。「有盯有管,必定有用。」是段行建常常掛在嘴邊的話,現在奇美電內部,每個人琅琅上口。

然而,每年成本下降三到四個百分點固然重要,但是當對手友達已經朝提升附加價值的方向走,如跨入觸控、投資太陽能等。 如何在成本下降之時,還能夠增加售價,這是奇美電整合現階段最大的挑戰。

難題二 中小面板獨立,找新動能

摩根士丹利科技產業分析師王安亞指出,中國加入面板產能大戰後,產能擴充意義已經降低,「產能可以無限擴充,但是在downturn(景氣衰退)時虧更大。」台灣面板廠,都在找景氣差時還能獲利的策略。

這正是外界擔心奇美電切出中小尺寸面板及觸控部門的原因。王安亞認為,中小尺寸是獲利部門,又有當紅觸控技術,面板越來越重視附加價值,從獲利和資本市場的題材來看都是正面。

中小尺寸占奇美電營收約五%,但搭上觸控模組後,毛利率有五成,是個既有題材又有獲利的部門。據拓墣產研預估,今年觸控面板年成長率近三成,對比電視面板僅一三%,是高成長、高利潤產品。

一位本土券商研究員分析,三十二吋電視面板,現在報價一百五十美元貼近成本價,每片只賺一、兩塊美元。也就是說,奇美電失去中小尺寸面板部門後,今年本業等於只靠電視面板、監視器面板撐場面。

本業還有什麼能夠吸引投資人青睞的成長題材?

面對切割的質疑,段行建在受訪時,不以為然的認為,「切割出去,管理比較不那麼複雜,」他啞著嗓子澄清,如果獨立上市,奇美電依舊會持股新公司,享受獲利貢獻,外界太過多慮。

今年對奇美電來說最大的挑戰,是如何降低採購成本、拉高毛利率,又同時面對成長最快速的中小尺寸及觸控面板部門業務,即將獨立出去,奇美電本業缺少成長動能的事實。

段行建要解決這兩個問題,才有可能帶領奇美電趕上友達,這也將是明年春節前,段行建面對許文龍問題背後,最大的考驗。


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創造人氣品迎戰價格破壞

2011-3-14  TWM




Q:在北市公館商圈開咖啡店,提 供原本在東區開店一樣的高品質精緻咖啡,但因消費客層屬性不同,學生為主的消費群對咖啡品質較不講究,附近的連鎖咖啡店和便利商店,又動輒祭出買一送一促 銷優惠,搶走不少客人,我該如何穩住並進一步開拓客源?(挪威森林咖啡館高店長問)

A:有句話說:「戰士沒有選擇戰場的權利。」依你所處的經營區域來看,大半客源是學生、通勤族,選擇在消費者結構如此的商圈經營,就要有面對價格競爭的心 理準備。首先要拋開的是,過去在東區鎖定上班族、商務人士為主的利基市場(niche market)經營思考,選擇貼近大眾市場(mass market),做年輕消費族群的生意,贏面比較大。

既然切入的是大眾市場,就不能避開便利商店和連鎖咖啡店的價格巷戰,但你沒有跟著玩價格戰的本錢,面對便利商店策略性的低價搶客,不要說是個人咖啡店,就 連擁有跨國資本的麥當勞,也玩不起便利商店發動的價格戰。

十多年前,日本麥當勞迎戰便利商店漢堡,廣設小型門市推出低價商品搶市占率,最後雖衝高營收但獲利未見起色,更因此失去美式餐廳獨特性,付出品牌特色遭稀 釋的巨大代價,成為全球麥當勞經營的負面教材,這個慘痛經驗,帶給麥當勞的教訓是,面對價格破壞,更要回到自己的戰場!

回到你的個性咖啡館戰場,鎖定大眾市場卻又要拒絕價格戰,想存活只有一途──讓你的店始終維持高人氣,因為,對門市來說,排隊等待的顧客,永遠是最棒的裝 飾物。

根據統計,國人六成的咖啡消費是來自早餐時段,另一個咖啡消費高峰則是下午茶;盤點你的菜單,重新組合尖峰時段的商品,不管是現烤鬆餅還是限量風味點心, 設計出一套質或量上,可以和便利商店正面交手的新產品,短期內把人氣聚起來。

別忘了,你的店是老資格的在地咖啡館,知名度是最重要的無形資產,運用心理學「越熟悉、越喜歡」的人際吸引法則,趁這回反守為攻之際,提高顧客回籠與再次 上門頻率,增加對這家店產生好感的機會。這時,就算犧牲利潤也值得,因這並非無謂的價格犧牲打,而是讓生意回到正向循環軌道上,最有力的啟動馬達。

店長學堂歡迎讀者提問:[email protected]


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迎戰大倉飯店 老爺酒店轉守為攻

2012-5-14  TWM




南京東路一段日本大倉飯店開幕日期逼近,中山北路飯店業者備感壓力。五月三日,台灣第一家引進日系連鎖飯店系統的台北老爺大酒店,破天荒召回國內外十位總經理,宣示未來三年拓點計畫。老爺大酒店集團執行長沈方正指出,「未來創新速度會加快!」老爺與台北大倉久和大飯店同屬日本大倉Okura Hotels & Resorts旗下的國際日航連鎖飯店集團,雖然都是一家人,但老爺為鞏固日客基本盤、開拓新客源,一改從不舉行大型記者會慣例,沈方正自嘲老爺三十五年來就像「有為青年默默背著行囊,爬過一座座大山,未來要更積極。」看得出大倉加入戰局,激發老爺的戰鬥力。

不只老爺嚴陣以待,去年台北晶華陸續進行飯店翻修,並將台北晶華酒店地下樓層麗晶精品中心收回自營,也增加麗晶精品私人購物等頂級服務,且積極邀請日本名廚或米其林餐廳舉辦美食活動。原本就有五至六成日本客的華國飯店,近期也加速改裝計畫,將增加客房,以迎接更多的日本商務客Long Stay及高檔的自由行日本旅客。看來大倉飯店還沒開幕,中山北路觀光飯店的戰火已提前引爆。

(梁任瑋)

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從盲點下手 小機車廠迎戰三巨頭

2012-5-21 TWM


如果你身為市場後進者,面對一個前三大廠加總市占率破九六%的成熟市場,會選擇放棄,還是設法突圍? 去年切入台灣機車內銷市場的宏佳騰(Aeon),選了後者。它不只找來蔣友柏的澄果設計外觀,更找來藝人周杰
倫代言。外傳周董代言費兩千萬元,相當於宏佳騰去年稅後淨利的五分之一,讓業界側目。

宏佳騰最早靠著替美國沙灘車市占第一品牌北極星(Polaris)設計代工生產起家,也是全球唯一代工夥伴。去年 宏佳騰營收十五億五千萬元、稅後淨利一億元,每股盈餘四.四四元,均創下五年新高。但獲利均來自代工,自有 機車品牌還未轉虧為盈。

「一定倒!」「神經病!」「看它可以玩多久!」砸大錢轉做內銷品牌,市場雜音很多。台灣區車輛公會業務處 處長黃文芳不諱言,三大廠光陽(KYMCO)、台灣山葉(YAMAHA)、三陽(SYM)長期九成以上的市占難以撼動,「 後進者障礙非常高。」

為什麼宏佳騰還敢進場? 產品創新主打高價,訴求差異功能

原因一,它能掌握占機車最大投資的塑膠射出件關鍵技術。從小摸車、玩車、愛車的宏佳騰總經理鍾杰霖,專科時就接觸業務,他察覺父親經營的機車外殼生意,因同業價格競爭陷瓶頸,又看好機車整車商機,便自行研發腳架、引擎等關鍵零組件,往下游組裝延伸,在一九九八年成立普森工業。當年,同業公司總經理都超過五十歲,三十二歲的他是機車界最年輕的總經理。

但一台機車不包括燈具,外殼塑膠件約要新開發二十六副模具、價格上看千萬元,占整車成本三分之一,現實,讓他的機車夢一度受挫,只能當既有模具微調的追隨者。

為求生存,他轉進技術類似的沙灘車,透過幫美國大廠代工,累積一身本領。去年北極星摘下北美沙灘車最賣座 成績,打敗本田(Honda)、山葉等大廠,多年來雙方共同累積的研發能耐,提高鍾杰霖創立機車品牌的信心,「機 車是永遠有需求的東西,本來我就是做機車起身,還是有這個夢。」

他深知機車市場寡占盲點,從產品和通路下工夫,是它敢挑戰「九六%」的第二個原因。 產品面,鍾杰霖主打高價位的車種與性能,讓消費者有不同選擇。以排氣量一百二十五c.c.數的機車為例,他導入同級車沒有的中置避震器、魚眼大燈等高檔燈具配備,從功能差異化吸引懂車一族青睞。

通路讓利開放入股,共享賣車利潤 在通路端,則藉由讓利,一年內在全台建立八百間通路。

「年輕人開店都說賣機車沒賺錢,靠賺維修錢,但國外經銷體制賣車要賺錢,」鍾杰霖觀察到目前三大廠全台經 銷點各約有一千六百家到二千五百家不等,既有通路業績壓力下過度競爭,成了他的施力點。

宏佳騰顧問陳人麟透露,假設大廠今年目標銷售三十萬台,十大經銷各負責三萬台,年底達標就有獎金,「你要 顧面子,不想成為十名外,一定要全部吃下來,」如沒賣掉就要壓錢,演變成先行扣除獎金等削價行為,「今天一 條街上有三家,問一問,五萬元、四萬九千元、四萬八千元,還送PDA,消費者當然跟最便宜的買。」

「只有新品牌銷售公司才有機會加入股東,」發現市場缺口,宏佳騰成立總經銷公司,並開放較具規模經銷通路 入股,讓經銷商既能分紅、又能分享賣車利潤,等於賺兩次,「很多後起之秀有能力賣,卻沒機會享受利潤。」鍾 杰霖透露,因為讓利,宏佳騰總經銷持股已從一○○%降為二○%。

此舉提供有行銷能力的通路商舞台,「靠大品牌品牌力賣東西不用這麼累,但他們賣我們一輛車,絕對比賣其他 車賺得多。」陳人麟分析,就算通路用同樣力氣可賣出五輛三大廠機車、卻只能賣一輛宏佳騰,但當它賣出三輛宏 佳騰機車時,卻未必能同等賣出三大廠十五輛車,「誰比較有未來?」

「成熟市場追隨者不可能成功,」政大企管系教授于卓民觀察,市場隨時有生存機會,但成熟市場光訴求功能不 夠,一定要提供不同消費者體驗等獨特利基;通路上也要跳脫既有遊戲規則,才能有所突破。

試圖用產品創新、通路讓利等策略突圍的宏佳騰,雖做到初步區隔,去年機車內銷五千五百台,市占僅○.八六%,還未跨過虧轉盈的年銷量門檻。加上在台灣機車市場賽局中,三大廠後續的抵制與因應策略,它能否站穩獨特利基,又是另一變數。

小蝦米後進者要想對大鯨魚構成威脅,這個品牌夢的挑戰和代價,無疑十分巨大。
【延伸閱讀】宏佳騰賣的車,還沒3大廠零頭多——4家機車公司比較 公司:光陽資本額(億元):58.352011年機車內銷量(輛):26萬3,3312011年內銷市占(%):41%經銷通路
(家):約2,500

公司:台灣山葉資本額(億元):22.502011年機車內銷量(輛):18萬7,2542011年內銷市占(%):29%經銷 通路(家):約1,600

公司:三陽資本額(億元):89.642011年機車內銷量(輛):16萬8,1122011年內銷市占(%):26%經銷通路
(家):約2,000

公司:宏佳騰資本額(億元):3.552011年機車內銷量(輛):5,5002011年內銷市占(%):0.86%經銷通路
(家):約800

註:市占率以去年全年台灣內銷市場64萬輛機車計算資料來源:經濟部商業司、台灣區車輛公會、宏佳騰



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迎戰電子商務與房地產泡沫挑戰 王恒:有些事情能做成,靠的是機會

2013-01-07  TWM  
 

 

歷經一九九三年到九八年的艱辛經營期,金鷹集團總裁王恒更加堅信,「做強」比「做大」更重要。他直言,企業一旦做大而不強的話,就會像浪淘沙,每三年就會被汰換一次。

撰文‧周岐原

當中國經濟面臨巨大的轉型壓力,專注發展中國百貨市場的金鷹集團總裁王恒,仍絲毫不鬆懈地為下一波消費力道成長儲備動能。身為經營者,王恒對中國內需商機的細微轉變有什麼觀察?曾經在台灣、美國、中國三地生活的王恒,認為台灣未來還有哪些產業契機?二○一二年十二月,《 今周刊》發行人謝金河率團赴南京專訪王恒,在這場近四小時的專訪中,王恒為我們一一解答。以下是訪談摘要。

《 今周刊》問(以下簡稱問):你當年考察中國各地,最後為何選擇南京?在新街口鬧區興建第一棟大樓時,曾遇到什麼困難?

王恒答(以下簡稱答):南京真是得天獨厚。第一,這裡學校多、人才供應比較穩定;第二,以前南京沒什麼工業,應酬很少,你可以專注在事業上,因為當年實在也沒人找我們應酬。

九二年初我們正式落腳南京,當時中國金融業轉投資公司,命名必須以「金」字開頭,我心想美國正好有一種很威武的老鷹叫金鷹,所以公司就取名為金鷹。結果宏觀調控之後,工商銀行脫鉤(不再合作)、不參加了。大樓蓋起來,因為定位太先進,當時平均房價一平方米才四千元人民幣,我們光造價就達七千元人民幣,你當然不能賣,一賣就要破產了,只能想其他辦法。

餐飲、娛樂比重將增加

從一九九三年到一九九八年,這段期間經營得比較辛苦,直到九九年公司的資產與現金流才開始好轉,進入比較快速發展的階段。有這段經歷,讓我們在方向上還是認定「做強」比「做大」更重要。做大而不強的話,就會像浪淘沙,每三年就會被汰換一次。

問:你提到未來金鷹百貨將朝「全生活定位」經營,屆時新店面與現有店面會有怎樣差異?

答:在餐飲、娛樂業比率會特別不一樣。現在這兩者面積太少,餐飲、娛樂業面積大概平均只有五%,未來應有二○%。

業態與業種範圍也要放大,像我參觀很多國外的百貨,「生活用品」氣氛很重,我們則是「禮品」居多。人的消費習慣正在改變,通常冬天這個季節來逛街,在國外的百貨裡圍巾、帽子、手套琳琅滿目,到我們的商場,沒有一個Function(部門)代表這種氣氛。

問:引進ERP(企業資源規畫系統),是你在美國經商得到的觀念嗎?網購對百貨業衝擊很大,你怎麼看電子商務?

答:我們是中國第一家所有流程都採用ERP規畫的百貨公司,原來在考慮引進ISO認證時,發現零售業管理的標準流程從理論變成日常工作流程,還是有很大距離,加上看傑克.威爾許(前奇異集團執行長)的著作,書上也談到這概念,才委託SAP(思愛普)做這個東西。

現有的電子商務最難解決的,是這些公司基本上沒有商品部門,全都是工程師;採購人員相對弱,所以對客戶需求沒有分析,亂買了之後再用廣告、折扣去亂促銷,我覺得現在這個電子商務模式無法產生客戶忠誠度。消費者不認識網站只認識商品,只是瀏覽網路時被觸動而已。

台灣優質服務業仍有機會

問:你認為百貨業未來發展趨勢是什麼?

答:業態上的轉變,可能是購物中心和百貨會慢慢結合,其他公司已經出現這個趨勢,他們的分店都大得像購物中心一樣。另外,零售業目前線上、線下(實體)的經營模式一定會出現創新,兩者效益應該進一步整合;也許兩年後,無論客戶在線上或離線,都可以來購物。

問:你考慮過接班問題嗎?

答:我有兩個女兒,但我不會請第二代來跟我一起打拚。他們都在美國成長,在中國,管理我們這種傳統企業最難,在這個基礎之上,他們可以去延伸、去創業,不見得要接班。

問:在你規畫中,未來十年的金鷹集團會是什麼樣子?

答:我想,至少可以維持地區性佼佼者,特別是南京的布局,房地產、商業百貨是領先。假如日後,我們沒有受電子商務及商業房地產泡沫影響,還能夠維持現在獲利的話,十年之後,應該還可以維持全國性的地位。

長期來看,我們作為地區Leader(領導者)與全國佼佼者是有把握,但有沒有可能做得更好?真的要看運氣,到了我這年紀,我看有些事情能做成,原因就是時間與機會。

問:你認為台灣產業還有哪些機會?

答:近來我每兩、三個月會回台灣一次,我發現台灣很多商業模式越來越有啟發性,未來兩岸交往越來越密切,台灣一部分有服務概念、有品牌包裝的服務業,相當有機會。

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民營銀行遭遇夾擊:與互聯網金融搏殺 迎戰傳統銀行

http://www.iheima.com/archives/55332.html

銀行對民資敞開閘門,騰訊、蘇寧、美的、雨潤等各行各業瘋搶而入,冀望在銀行高收益中分一杯羹。但看起來很美的這波民營銀行熱潮,將遭遇嚴格監管、殘酷競爭以及利率市場化混戰「三座大山」,民營銀行一出生不是含著「金鑰匙」,而是面對如何自我生存的難題。

在銀行巨頭以及互聯網金融的夾擊下,民營銀行打破壟斷促進競爭與創新成為美好的理想,其天生品牌、風控的弱勢,在利率市場化之後只能靠高收益吸引客戶,高風險隨之而來,民營銀行或將迎來倒閉甚至破產。

生於廝殺與混戰

「先等互聯網金融企業以及民營銀行互相廝殺一番,能活下來的再與傳統的銀行業來PK!」10月24日,一位銀行業人士剛剛完成一輪調研,他認為民營銀行並不如外界看起來那麼美好,在當今銀行業的格局之下,它們只能算是蝦兵蟹將,不但不足以掀起浪花,還將遭受慘烈競爭之痛。

民營銀行將面對重重考驗。如今互聯網金融興起,民營銀行要想吸引資金,首先要面對的是野蠻生長、互相廝殺的互聯網金融業。互聯網金融競爭的激烈從不斷抬高的收益率可見一斑,近日,百度推出了預期收益率8%的基金理財產品,一元起售。阿里巴巴的「餘額寶」遭遇了追趕者和強勁對手,此前其以4%-5%的收益率稱雄市場,截至10月15日其貨基申購數量已達1300億元,但百度將貨基預期收益率抬高至8%,「餘額寶」獨美的時代終結。互聯網金融企業之間相互廝殺拼搶客戶的殺手鐧只有一個,那就是抬高收益率壓倒對手,民營銀行一出生便要遭遇互聯網金融勁敵。

「金融其實最終都一樣,就是比拚同等風險下的收益率。它跟零售不一樣,零售有價格、款式、質量的區別,網上比線下性價比高。金融很簡單,無論線上線下就是看收益率,收益率高你就牛,收益率低就不行。」某券商人士說,互聯網金融競爭將不斷抬升收益率,這會倒逼銀行提高理財產品收益率,而民營銀行的收益率要遠遠高過大中型銀行,才會對客戶具有足夠的吸引力。

接下來將是存款利率的放開,對稚嫩的民營銀行來說更是「壓力山大」,上述券商研究員稱,大中型銀行稍微抬高存款利率,便會如吸金石一樣吸進海量資本,品牌弱勢之下的小銀行就只能以高利率攬客,高利率攬客只能投資高收益產品,從而進入高風險的魔咒之中。上述券商人士認為,「那個時候才是民營銀行、P2P噩夢的開始,所以現在儘管放手讓他們去成立、去成長。」

中央財經大學銀行業研究中心主任郭田勇認為,目前商業銀行同質化競爭嚴重,民營銀行應該走差異化競爭,「監管層認可的民營銀行經營方嚮應該是社區銀行、服務小微企業、服務三農。」

但上述銀行業人士認為,民營銀行不會甘心於這些領域,「國家的本意希望解決中小企業、個人貸款難,但他們不可能做這一塊。這一塊首先風險就很高,因為沒有風控和數據的積累,就比如你拿數千萬或者上億的資金,是願意一筆貸給房地產企業,還是分無數筆貸給門口做五金、外貿的小店?為什麼很多銀行不做小微,因為還是大企業相對安全靠譜!」

理想豐滿現實骨幹

民企紛紛搶灘銀行,無非是衝著賺錢而來,「就是想提高一下資產收益率,零售2%的收益率太低了,他們對銀行10%以上的收益率羨慕不已。但實際上忽略了重要的一點,那就是如果不能異地擴張,監督會使得你很難受!」上述銀行人士對本報記者說。

民營銀行起步階段,首先將是有限定的區域性經營,即使批准全國經營,其起步涉及的也只是少數幾個地區。然而在監管指標上,將與全國性銀行的要求一樣,都要受到資本充足率、撥備覆蓋率、存貸比等硬指標的約束,那麼民營銀行的風控人員、風控框架、模型等等各方面都要跟上,這對小型銀行來說都是無形的壓力。

由於區域經營的限制,無法進行全國性資源調配,那麼民營銀行的利差將基本是固定的,盈利就很難做上去。同時作為區域性銀行,民營銀行競爭的直接對手,將是大中型銀行以及城商行等,城商行又與當地政府關係很好,民營銀行的短板顯而易見。

民營銀行持續的融資壓力將會如影隨形,「銀行融資的渠道無非一線市場和二級市場,而上市還遙不可及,那麼最終又涉及股權的問題。」上述銀行業人士認為民營銀行將會持續面對融資的壓力。

東方證券銀行業研究員金麟認為,民營銀行面臨多個發展瓶頸,一是風控能力的建立;二是資本瓶頸,銀行業面臨嚴格的資本監管要求,意味著若不依靠外部融資,銀行做大的過程十分緩慢;三是跨區經營限制,目前城商行的跨區設點都還沒有放開,未來民營銀行的跨區經營也勢必困難重重;四是存款的拓展,特別是在未來銀行破產制度建立之後,小型金融機構在拓展存款上天然地難以與大中型銀行競爭。

一家大型商業銀行深圳分行行長認為,民營銀行發展還有一段漫長的旅程,而且對現在的銀行格局影響很小,「開業要一兩年,從區域發展至全國性的銀行要四五年,民營銀行真正做起來,那是六七年之後的事情。」

截至7月末,銀行業金融機構總資產達到140.45萬億元,資本金僅數億的民營銀行開業,上述券商人士認為在外界將民營銀行的意義想像得過於重大,實際上銀行業對此並無壓力。

美式破產或到來

美國銀行業與其他行業一樣,倒閉破產成為常事。而在我國,銀行倒閉屈指可數,成為高收益的「不倒翁」行業,但未來這一現象有望在民營銀行加入之後破除。

「其實只要存款利率放開,從國外經驗來看,會有很多很多小銀行破產。他們要提高自身的負債成本,必須尋找高收益的資產,那麼風險馬上就出來了。」上述銀行業人士認為,如今銀行存款脫媒,再加上互聯網金融的興起,對剛剛出生的民營銀行衝擊會更大。在平安證券銀行業研究員勵雅敏看來,民營銀行較其他銀行的優勢在於資產端的定價能力,其面對的客戶可能擁有較強的議價水平,但劣勢在於缺乏信譽和風險自擔能力、持續的資本金補充能力及穩定的低成本負債來源。

在美國,銀行倒閉是家常便飯,今年截至8月倒閉數量已達18家,而去年有51家銀行倒閉,自金融危機之後其銀行倒閉共有數百家之多。但上述商業銀行深圳分行行長認為,中國的銀行模式與美國運行規則不同,所以並非引進民營銀行,甚至允許倒閉就能解決競爭與創新問題, 「美國仍是以單一銀行製為主,一些州立銀行倒閉影響並不大。我國是單一銀行制和分支行制並存,實際上各大行通過在全國辦分行和網點,競爭已經很充分,銀行的實際家數也已飽和,所以民營銀行進入首要關注的是風險問題。」

民資殺入民營銀行,先是以為能夠搶到一塊肥肉,如果面對賺錢難甚至破產的命運,會否最終使民資出走銀行業呢?郭田勇認為,隨著民營銀行的放開,未來銀行不倒閉本身就不是一件正常的事情,但最終也會出現在競爭中脫穎而出的民營銀行業,所以即使有民資撤出,其他的民資又會進來,「關鍵是把銀行公眾利益受損害和銀行自身的利益分隔屏蔽,那麼建立存款保險制度和宏觀審慎監管體系就非常重要!」


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《台廠教戰》一家LED廠 兩招打進中國市場 一條龍垂直整合 迎戰中國勁敵

2014-04-21  TWM
 
 

 

曾經,它可以是富爸爸友達羽翼保護下的子公司,卻選擇了一條無人走過的路。

隆達電子的「一條龍」生產模式,讓它在LED價格大崩盤時,得以跌得比別人輕,也是在陸廠一片殺價戰中,成功挺住的台灣LED廠。

撰文‧何佩珊

「陸廠殺價,本來就是戰爭的一部分。」他是隆達董事長蘇峰正,當中國LED業者用殺價與台廠搶訂單;當中國政府開出LED業者投資高補貼,是他,站在第一線,面對來自大陸的廝殺。

台灣LED為全球產值第二大國,僅次於日本市場,是這些年的事,然而,在這個數字的背後,卻隱藏著一個危機,那就是我們即將被中國LED廠追過。根據光電科技工業協進會統計,四年前,台灣LED產值仍是中國的近三倍,今年,兩邊產值差距只剩一倍,而LED晶片產值也被追趕中。台灣LED業者面臨中國強敵壓境,已在一夕之間。

「當初很多人警告我,說LED很難做,有專利壁壘的問題,還有太多太多know-how(產業知識)。」這一刻的蘇峰正,臉上帶著淺淺的微笑,隆達從二○○八年成立以來,他就知道,這不是一場好打的仗。

可是,LED再難,也難不過面板。蘇峰正踏進面板產業,一待就是十八年。「你要玩面板產業,第一要資金,再來要有技術。」龐大的資金門檻與複雜的製程,為面板業築起人才與技術的高牆。讓蘇峰正直呼:「面板真的太難了。」蘇峰正會這麼說,是因為○八年銜明基友達集團董事長李焜耀之命,要開設一家LED公司,從那天起,他從一位面板人,成了LED人。

當時台灣叫得出名號的LED廠林立,晶電、億光等都已名列全球LED產業大廠之流,更別說大陸LED廠也已經撒下種子,蘇峰正要後發先至,難度很高。

為了看清楚自己的位置在哪裡,蘇峰正拉著李焜耀,LED廠一家一家的跑,從台灣看到中國,從晶粒廠看到封裝廠,就連中國首屈一指的LED龍頭廠三安光電,他們都去看過。

做足田野調查的蘇峰正,得出一個令人跌破眼鏡的結果:「終有一天,LED也會與面板一樣,即使你有再多的技術障礙,最後也都會變成人人都能做的commodity(大宗商品)。」意思是什麼?今天一顆LED燈泡要價上百元,普通燈泡只要十元,有朝一日,LED燈泡的價格將只剩下五、六十元。這樣的過程,蘇峰正再清楚不過,因為台灣的面板業就是這麼走過。

「這就好像一開始你有八十分,別人六十分,但你九十五分的時候,別人已經追到九十分,等你做到九十九分時,別人也已經做到九十七分了,彼此差距愈來愈小。像面板這麼難做的東西,連中國都在做,最後都變成大宗商品。」蘇峰正太瞭解,價格往下走是科技業不可逆的趨勢,所以,面對大陸廠商砍價,他眉頭沒多皺一下,「因為那就是競爭的一部分。」妙方 1 不跟流血殺價風,出奇制勝棄守主流市場,全力佈局照明產品有了這層的認知,卻沒有阻撓蘇峰正要進軍LED產業的決心,他反而想得更仔細,「別人做三十年了,我憑什麼?」身為一個產業後進者,隆達既沒有技術又沒有人才,還要面對中國的殺價壓力,他最少也要有八成的勝算才能做。

蘇峰正決定不循前人的路,他要用自己的特有優勢:明基友達集團背後的資源,開創自己獨特的定位,大膽嘗試「一條龍」垂直整合模式。

但光只有這樣還不夠,如果想打贏這場仗,還要能夠不怕中國殺價戰,他要有更聰明的作法。

蘇峰正的第一個妙方,就是要一反市場而行,○九年,是LED電視價格最好的時候,幾乎每家LED廠都用重兵在搶攻LED TV市場,優先將生產出來的LED晶粒供給電視面板廠,就連三星都特地來台灣包產能,但隆達卻選擇將重兵部署在照明市場,第一筆訂單就是蘇峰正親自出馬談下來。

當時隆達鎖定一家歐洲照明大廠,「我就對他們說,你要做LED照明的量小,我們(出貨給)面板量大,你要不要搭順風車?」那時LED照明的市場還沒有打開,訂單量很小,開案成本高,即使如此,蘇峰正仍堅持要做。

就這樣,在沒有任何照明業務的經驗下,蘇峰正成功說服大客戶,還因為有了第一筆訂單,讓其他照明廠商也自動找上門來。連帶的也成功將來自富爸爸友達的營收比重降低,進而拉高照明產品的營收佔比。

因此,當LED電視價格快速下跌,LED價格跟著崩跌,隆達受到的衝擊卻相對小,復甦的力道也比別人大。

妙方 2 導入自動化,拉高競爭門檻減少人力、提高良率,其他大廠也跟進另一方面,蘇峰正的第二個妙方,為隆達建立的競爭門檻,也正在發酵,那就是自動化。

深耕面板業多年,對於蘇峰正來說,機械手臂、自動倉儲車這些自動化作業流程,他已經司空見慣。可是進到LED產業,卻很不一樣,他回憶第一次參觀LED工廠產線時,「發現人用得非常多,非常不自動化,製程都靠人工控制。」這樣的場景讓他不禁想問:「我怎麼會跳進來這個產業?」習慣高度自動化的面板業,LED產業卻像極了傳統產業,人工比重非常高。蘇峰正念頭一轉,這反而是隆達的大好機會,所以當多數LED廠都不採用自動化設備時,蘇峰正卻不惜成本,把友達的面板自動化管理方式帶進LED業。

一開始,蘇峰正這樣的想法,受到很大的挑戰,有的設備廠商甚至不客氣地質問:「台灣最會做LED的晶電都沒這樣要求,你到底懂不懂LED?」拗不過蘇峰正,設備商還是按照他的要求做,最終事實證明,自動化確實是可以被導入LED產業的,還讓晶電這些廠商回頭向設備商詢問,能否也賣給他們類似的自動化設備。

蘇峰正打趣地說,「曾有工程師告訴他,每個機台都必須當成自己的老婆,不只要跟機台睡在一起,還要時刻關心,否則稍一不留神,良率就會受到影響。」然而,一名工程師頂多只能負責一.五台MOCVD(有機金屬化學氣相沉積,LED晶磊生產使用的機台),隆達導入自動化設備後,產線運作打破只能仰賴人的經驗值,讓一名工程師可以負責三台MOCVD,不僅減少人力成本,產出良率也因此穩定提升。

所以,當近年台灣LED面對大陸競爭對手殺價競爭時,隆達卻能率先在一三年走出低潮,營收達一三七.五二億元,年成長三七%,稅後獲利也大增逾二三二%,達九.四八億元,每股稅後盈餘(EPS)繳出一.九一元的亮眼表現。

在高科技產業待了二十多年,蘇峰正看過太多慘痛的例子,風光一時、慘痛一世的公司比比皆是,最讓他印象深刻的,不外乎○七年蘋果剛推出第一代iPhone時,諾基亞還在譏笑:「只會做MP3的公司,怎麼可能會做手機?」但諾基亞下場便是被蘋果打敗,而且還輸得一塌糊塗。

「雖然我不在裡面操盤,但感受很深,你說會不會怕?看多了產業特性就是這樣,也讓我學到(企業)沒有永遠長青的。」所以蘇峰正時時刻刻都提醒自己的團隊要保持警戒,「找到自己的定位,一直往前跑。」隆達營運雖愈走愈穩,照明商機也值得期待,但兩岸LED產業競賽還沒終止,短期的領先不能代表永遠的勝利。PIDA光電科技工業協會資深產業分析師呂紹旭就說,「大陸廠商崛起的速度非常快,飛利浦等照明大廠也有將供應鏈往大陸轉移的跡象,長遠來說,對台廠的威脅還是不容小覷。」這樣步步進逼的威脅,蘇峰正太清楚,所以到現在,拜訪客戶、工作到深夜都是常有的事。蘇峰正形容,一家企業就像一棵樹,有些產品線現在看起來很茂密,但終有一天會凋零,所以他手上更重要的任務是散播新種子,及早為隆達的未來種下機會。

隆達電子

成立:2008年5月

負責人:蘇峰正(圖)

資本額:53.22億元

主要業務:LED(涵蓋磊晶、晶粒、封裝到節能與智慧照明產品)主要客戶:友達、中光電、飛利浦等

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變陣迎戰 楓葉資料室

來源: http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=5464525

完成了百萬投資組合的周年回顧後,才發覺不少組合成員都頗為outdated;始終有一整年時間差,市場口味已變乃常情。為此,組合要來個大換血,以求可以較貼近當前的市場口味。

首先,在阿里巴巴上市前,我們從科網股套利。有否阿里巴巴泡沫已非議題,我們更關註泡沫有多大;由於泡沫大小難以量化,這個可大可小的渾水,還是應避之則吉。除了科網股之外,我們還沽出了大部分弱勢股,如工業股等。

沽股以外,我們以漁翁撒網式買入目標股份。一如以往,組合中的股份會分三註逐步收集,第一註作為入場基本註,要以先入手為前題,往後加註的會更加註重時機;像今次加註港華燃氣(1083),就是見板塊整體被沽得狠,狠到林少陽也被罵,其實已是一種信號。趁股價悶,買入保利文化(3636)和新意網(8008)。

7月中兩篇文章談論了高鐵、城軌交通,是我回歸以來的主要投資,跟隨真實組合,買入中國北車(6199)和城建設計(1599),讀者可以參考相關舊文。另外,基於「滬港通」,買入上海石油化工(338)和香港交易所(388)。基於改革預期,買入中遠國際(517)。績優股揀中國先鋒醫藥(1345)和京信通信(2342)。

今次大換血,沽8隻、買10隻,但整體現金是增加了,加上還有若幹股份未買入,因此,未來仍要買貨,時再告訴大家。

交易日2 Sept,14

上海石油化工 (338) $2.65 買入 14000股 金額$37,100.00

香港交易所 (388) $176.6 買入 200股 金額$35,320.00

中遠國際控股 (517) $3.78 買入 10000股 金額$37,800.00

港華燃氣 (1083) $8.54 買入4000股 金額$34,160.00

中國先鋒醫藥 (1345) $6.24 買入 6000股 金額$37,440.00

城建設計 (1599) $5.03 買入 7000股 金額$35,210.00

京信通信 (2342) $3.66 買入 10000股 金額$36,600.00

保利文化 (3636) $28.12 買入 1300股 金額$36.556.00

中國北車 (6199) $6.79 買入 5500股 金額$37,345.00

新意網集團 (8008) $2.72 買入 13000股 金額$35,360.00

威靈控股 (382) $1.95 沽出 20000股 金額$39,000.00

珠江船務 (560) $1.8 沽出 24000股 金額$43,200.00

精電 (710) $6.89 沽出 14000股 金額$96,460.00

德林國際 (1126) $1.07 沽出 42000股 金額$44,940.00

金山軟件 (3888) $21.73 沽出 7000股 金額$152,110.00

慧聰網 (8292) $14.74 沽出 12000股 金額$176,880.00

記錄日2 September, 2014

Picture 

06年結表現:1,303,790.51 (+30.38%)

07年結表現:2,567,365.85 (+96.92%)

08年結表現:1,923,970.04 (-25.06%)

09年結表現:3,428,667.89 (+78.21%)

10年結表現:3,387327.89 (-1.21%)

11年結表現:2,723,979.89 (-19.58%)

13816日表現:2,838,039.89 (+4.19%)

14826日表現:3,432,179.89 (+20.93%)

1492日表現:3,459,833.89 (+0.81%)

相關舊文:周年回顧(下)

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倚靠新興市場迎戰西方制裁:俄羅斯購債瞄準金磚國家

來源: http://wallstreetcn.com/node/208472

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西方一波又一波限制融資的經濟制裁倒逼俄羅斯加快尋求新融資渠道,與新興市場國家抱團。俄羅斯財長Anton Siluanov稱,尋求債券投資多樣化,遠離對俄制裁的西方國家,目標轉移到其他金磚國家。

昨日出席黑海城鎮索契的年度投資論壇期間,Siluanov透露,俄財政部希望實現投資多樣化,尋求收益更高、同時風險沒那麽高的投資,考慮購買其他四個金磚國家巴西、中國、印度和南非發行的債券。Siluanov稱,

“投資各國債券方面,(我們願意)遠離那些對我們施加制裁的國家。”

Siluanov稱以上過程將循序漸進,但未說明可能何時開始購買金磚國家債券。他否認上述舉動是為了懲罰西方,說希望西方很快撤除制裁,但財政部應該為其他情形做準備。

Siluanov還透露,今年年底以前,俄羅斯最大石油生產商Rosneft和第二大天然氣生產商Novatek可能各自得到財政部下屬基金800-1500億盧布(約合20.8-39億美元)的援助。

除了動用本國政府資金,俄羅斯還會向金磚國家未來共同的銀行尋求支持。Siluanov稱,到2016年,金磚五國將成立一家開發銀行,該機構可以替代IMF支持五國的經濟。

據Siluanov介紹,未來七年,每個金磚國家都將為該開發銀行出資20億美元,同時五國還在考慮成立一只基金。他將該基金稱為“迷你IMF”,中國將投入410億美元,俄羅斯、巴西和印度各出180億美元,南非提供50億美元。

同在昨日,另一位俄羅斯高官再次向中國示好,表達了加強合作的意願。

俄羅斯總理梅德韋傑夫接受“俄羅斯24”電視臺采訪時稱,俄方打算發展與中國的戰略夥伴關系,不害怕來自中國的競爭,因為中俄合作是互利的。據俄新網援引梅德韋傑夫原話,當時他說:

“我們與中國的合作具有戰略性質,我們擁有出色、耀眼的政治聯系,我們擁有非常好的經濟關系。這是我們的戰略夥伴,因此我們希望合作規模增加。我們不害怕這種合作,我們相信,這將是所有領域的平等、友好和完全互利的合作。”

梅德韋傑夫還表示,俄羅斯經濟目前的問題不在於制裁,制裁產生的損失僅占5%,主要都是國內經濟結構限制。

今年7月底,歐美宣布對能源、金融和國防三大俄羅斯關鍵經濟領域施加制裁,上周歐美又加大制裁力度,歐盟將俄最大石油生產商Rosneft等15家企業列入制裁黑名單,將禁止俄羅斯企業在歐盟市場貸款融資的期限延長了30天。美國將俄最大銀行Sberbank、五大俄國防與科技企業和俄能源公司均列為制裁對象。

此前華爾街見聞文章提到,Rosneft的CEO上月就向俄羅斯政府求助,希望得到1.5萬億盧布,因為西方制裁限制了該公司融資。梅德韋傑夫本月表示,即使這筆救助款為數不小,政府也可能出手相助,因為Rosneft是政府稅收的主要來源。

華爾街見聞本周文章提到,俄羅斯宣布成立約合90億美元的應急基金,扶持被歐盟制裁的本國企業。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

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優酷戰略調整:啟動“重用土豆“模式,合力迎戰視頻網站之爭

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0924/146045.html

i黑馬:2014年9月23日,首爾。土豆宣布與韓國SBS合作打造一款音樂打榜類節目,土豆總裁楊偉東告訴我們,該節目將由土豆與SBS各自出資一半共同打造,而投入的金額在千萬量級。
 
 \這是2012年優酷並購土豆後,土豆方面首次以獨立平臺的名義與海外電視臺進行娛樂類節目的合作,而在前不久舉辦的土豆印象節上,古永鏘與魏明更是親自出席助陣。
  
多種跡象顯示,過去一直未得到足夠重視的土豆網在楊偉東掌舵後已經成為優酷土豆集團的重要砝碼,更多的內部資源甚至預算已經開始向土豆網傾斜。究竟是什麽原因導致了優酷對土豆態度的重大轉變?經過多方取證,我們得到以下關鍵信息:
  
優酷為何轉變戰略
  
“現在能明顯感覺到優酷對土豆的重視已經不只停留在外宣層面,過去很難想象單獨以土豆的名義能夠進行與韓國SBS這樣級別的機構合作。今年7月時,我們一些工作人員甚至開玩笑說能參觀SBS還是沾優酷的光,沒想到幾個月後,竟然土豆竟然能單獨與SBS合作。”一位前土豆網中層告訴我們。
  
據對方透露,在2012年土豆網被優酷並購後,節流成為最重要的KPI之一,超過百萬的預算需要直接報批優酷方面才能獲得批準。
  
這一情況在楊偉東接手土豆後開始逐漸得到改變,而最終決定優酷土豆集團加大對土豆投入主要是由於三個層面的原因:
  
1、第一是外部環境,隨著廣電總局對視頻網站客廳端的嚴格管理,境外劇從先播後審到先審後播制度的轉變,以及國內一線電視臺對視頻網站由開放合作到拒絕合作態度的轉變,導致視頻網站的生存空間受到多個層面的擠壓。
  
多家視頻網站在內容源、海外引進劇和客廳端這三個市場的推進力度均低於預期發展,優酷土豆也不例外,這種外部環境下導致不得不重新對原有戰略進行調整。
  
2、其次是內部環境,楊偉東接手土豆後刻意規避了與優酷同質化競爭的問題,轉而強調土豆要走的個性化路線,從過去不惜血本購買版權轉型向版本成本幾乎可以忽略不計的UGC方向發展。據一位優酷土豆的內部人士透露,楊偉東就任1年來的成績獲得了古永鏘的認可,而規避與優酷同質化競爭的思路也獲得了優酷團隊的認同。
  
3、據知情人士透露:對優酷土豆集團而言,這兩家網站孰輕孰重肯定不言而喻。現在的問題是繼續做播出平臺,外部開始受到政策方面的制約,自制劇雖然已經有投入產出,但短期內還無法填補成為主流內容,這個時候怎麽辦?投入更多資源給已經獲得認可的楊偉東團隊,並由他們來探索新的商業模式可能是一種比較理想的方案,畢竟優酷的任何改變都牽一發而動全身。
  
土豆未來如何做?
  
楊偉東在與我們對話時也表現出對探索新商業模式的濃厚興趣,他向我們強調的信息包括:

 
1、 土豆與SBS此次合作的不同之處在於,將由雙方團隊聯合打造一款選秀類節目,而不再是過去中方購買韓方版權,或者出資聘請韓國團隊進行節目制作的模式。 

2、 通過這次合作,土豆將實現與韓國電視臺的同步直播。屆時中國觀眾可以第一時間通過土豆平臺與參選團隊進行互動,而且粉絲可以通過打賞、贈送禮物等方式來支持自己的團隊,其選秀形式類似於曾經在中國火爆一時的《超級女生》。
  
3、 土豆網在這個項目上的投入在8位數,這也是土豆網近年來投入預算最多的項目之一。
  
4、 通過這檔真人秀節目,土豆網更看重的對新商業模式的探索,換言之,是對C端收費的摸索。過去視頻網站一直是向B端收費,通過廣告獲得收入,而在這款節目上,C端的收費也變得非常重要。現階段不指望C端收費的規模有多大,而是希望通過合作摸索出一套方法論。
  
5、 與優酷相比,土豆的受眾更為年輕,因此通過撬動粉絲經濟來獲得收入的可能性更高,而韓國SBS在明星的打造、宣傳上已經有一套成熟的經驗,現在需要摸索的是如何將粉絲經濟、新商業模式成功嫁接到土豆與SBS的合作中。
  
結論
  
視頻網站生存空間受到擠壓已經是業內皆知的信息。隨著監管部門對網絡劇、引進劇、客戶端等多個層面的加強監管,優酷土豆的股價也跌至目前的18美元附近,對比年初36元的高位跌幅已經達到50%。

在這一情況下,如何突圍?如何改變目前現有的商業模式,甚至內容源的獲取渠道,成為古永鏘和優酷土豆需要思考的問題,在這種情況下,楊偉東執掌的土豆網正在成為探索這些解決方案的探路者。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=113042

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