剛過完正月十五，就說這麽個話題似乎有點不太吉利，但“吉利”能當車開卻不能當飯吃。十五一過，投資人如同商量好了似的集體到民政局改名叫“理性”，所以今天準備出來融資的創業者——尤其是那些處在B輪和C輪之間的創業者——需要清醒地意識到：羊年來了，天在變。
2014年拿到A輪融資的公司有八百多家，拿到B輪融資的有兩百多家，這一千多家企業中會有很大一個比例需要在2015年去拿C輪。假設2015年還是只有不到100家拿到C輪，這意味著90%的創業者可能需要直面“C輪死”的可能。
為什麽會這樣？又如何能避免C輪死？易凱資本創始人王冉與大家分享自己的經驗。《創業家》3月刊封面，也將以警惕“C輪死”為話題開篇，奉上相關案例和榜單，敬請期待！
90%的創業者難過C輪關
過去兩年，隨著無線互聯網和智能手機的普及，中國很多效率低下的傳統產業開始被顛覆和重構。新一代的互聯網公司終於可以不再依靠中國互聯網人口增長的紅利，而是直接觸碰和蠶食那些動輒都是數百、數千甚至上萬億的傳統行業的奶酪。在O2O、產業鏈電商、互聯網金融、互聯網醫療、智能硬件等多個領域，中國的創業者們迎來了一波前所未有的巨浪型機會。
在過去的十五年里，以BAT+新浪網易搜狐為代表的第一代互聯網公司、以京東、58為代表的第二代互聯網公司以及以小米、滴滴為代表的第三代互聯網公司已經系統地為市場培養了一批具備較高起點的創業者。他們與這一波巨浪型的創業機會一拍即合，幹柴烈火，熊熊燃燒。
與此同時，資本界也在給力地扮演著推波助瀾的角色。大量之前在一級市場投資、二級市場獲利的資金被回吐到創業投資市場，加上已經完成原始資本積累的很多上市公司創始人和高管，導致天使和VC基金在2014年募資異常容易。關於2014年中國VC的募資金額，CV的統計是127億美元，同比增長170%；清科的統計是190億美元，同比增長175%；兩家機構統計雖然總金額相差較大但增長率大致相同。這樣一個環境也促使張震、曹毅們揭竿而起，他們只用很短的時間就捅破了年輕合夥人單幹融不到錢的那層窗戶紙，一批由70後、80後、甚至90後領軍的VC基金應運而生。（如果再往前追溯，經緯的張穎應該是更早的VC起義者，只不過那個時候這樣的事件還鳳毛麟角，沒有形成燎原之勢。）
由於創始人的經歷和背景，新生代VC基本都是投天使和A輪，頂多投到B輪。市場中的老牌VC也在感嘆B輪以後的項目越來越貴，創業公司還沒大到不可倒，已經貴到沒法聊，因此也在紛紛往早期戰場轉移。
除了這些傳統的天使和VC基金，很多其他早期項目的掘金者也紛至沓來BAT小米們來了，京東58們來了，萬達複星們來了，A股大佬們來了，中概股創始人們也來了。它們像除夕夜朋友圈發紅包一樣任性地往早期創業者身上撒錢。
於是我們看到了這樣一個情景，但凡事兒大致靠譜，人基本靠譜，投資人給錢的時候眼睛幾乎半睜半閉，創業者拿錢的時候手幾乎插在兜里。
根據IT桔子的統計，2014年拿到天使輪投資的公司達到812家，拿到A輪的達到846家，拿到B輪的也有225家。這些還是報出來的。根據我們的觀察，過去一年里實際拿到天使輪、A輪和B輪的公司很可能要遠遠高於上面這些數字。
但問題也來了。天使拿完，A輪拿完，B輪拿完，接下來C輪怎麽辦？
由於不同公司所處行業、發展速度、融資節奏不盡相同，因此有些人的C輪從規模上可能相當於另一些人的B輪或者D輪。本文中所說的C輪，基本是指那些尚未形成規模收入或被證明的商業模式、前一輪投後估值在3000萬到1億美元之間、希望在前一輪結束後的3-9個月內再融3000萬到2億美元並使投前估值達到3-10億美元的這一輪。
2014年和2015年初，我們看到投早期（天使、A輪和部分B輪）的投資人和投晚期（部分D輪、E輪和F輪）的投資人都很活躍，而在中期（部分B輪、C輪和部分D輪）這個階段，投資人正在表現出越來越多的謹慎。根據IT桔子的統計，2014年完成C輪融資的只有82家。
即便按照前面提到的比較保守的數字，2014年拿到A輪融資的公司有八百多家，拿到B輪融資的有兩百多家，由於高速發展的新興行業里融資輪次間隔正在急劇縮短，很多創業公司A輪和C輪之間相隔只有一年，因此這一千多家企業中會有很大一個比例需要在2015年去拿C輪。再加上2014年之前融完B輪的那些公司，需要在2015年拿到C輪的公司只會比一千多不會比一千少。假設2015年還是只有不到100家拿到C輪，這意味著90%的創業者可能需要直面“C輪死”的可能。
為什麽會是這樣？
首先，估值一旦超出一億美元，其實已經超出了大多數VC的舒適射程。最終在資本市場上市值真正超過10億美元的公司並不是很多，一億美元以上的估值會讓很多VC感覺到投資升值的天花板在快速逼近。而在很多新興領域，這個階段的融資企業大多尚未形成可證明的商業模式或者足夠清晰的領先格局，因此也很難真正進入多數PE的舒適射程。
能在這個多少有些尷尬的階段快速出手的財務投資人並不多。最常被提及和想到的無外乎幾家對沖基金和特殊類別機構（如老虎、蔻圖、高瓴、DST、日本軟銀等）和幾家有中期互聯網項目投資能力的PE基金（如華平、泛大西洋、中信產業、新天域等），外加個別有中期投資能力的VC（如紅杉、IDG、H Capital、蘭馨亞洲、今日資本等）。其中，創業者最想要的投資人往往是相對而言對估值不那麽敏感、願意重註賭贏家的第一類投資人。
但這類投資人有一個共同的特點，就是錢多人少，基本上是一個人盯著“整只雞”，千里走單騎。雖然這些人都是超級能人，也很會利用外部機構來幫助他們提升帶寬，但他們一天也只有24小時。因此，雖然他們可能會同時看很多項目，但真正進入操作階段的項目在任何一個兩三個月的周期里通常不會超過兩個。即便是華平、中信產業這樣的PE機構，真正能看中期互聯網項目的人也不多，再考慮內部資金投向要求、人員流動、基金周期等因素，一年下來平均在互聯網領域也就是一兩單、頂多三五單的樣子。
羊年伊始，我們看到一些傳統上以投C輪D輪為主的公司明顯的重心前移開始往B輪走。他們寧肯在B輪在正常應該6000萬美元估值的公司面前手一抖給出8000萬的價格，也不願意貿然對著本應兩億美元估值的公司冒出五億美元估值的傻氣。
除此之外，還有一個更加深刻的變化正在影響著今天C輪門檻前的創業者。
Paypal的聯合創始人之一Peter Thiel在他著名的《0到1》這本書里提出早期投資人選擇項目的標準應該是“一個項目可以賺回整個基金”。前不久TechCrunch作者Danny Crichton發表的一篇文章與此暗合，他認為整個VC行業投資回報的來源正在向少數公司集中，因此唯一正確的投資策略就是不計代價地投入那些有機會讓投資人獲得超級回報的公司，並且忽略那些只能讓投資人賺到中等回報的公司。基於這個邏輯，VC們為了能夠投入這些少數的贏家，會願意透支12個月、甚至24-36個月的價格，所以市場上會接二連三地出現令人瞠目的估值。作者把這種估值透支現象稱為“融資加速”。
那些被透支了的估值稱為創業者的興奮劑，為他們打開了價值幻想的空間。問題是，“能夠幫助VC賺回整個基金”的項目註定是極少數的特例。一方面VC向少數贏家聚焦，另一方面大多數創業者又被別人的高估值過早地吊起了胃口把自己高高懸在空中。幾乎百分之八十的創業者都會覺得自己應該成為那些特例，只有投資人心里清楚特例通常意味著不超過千分之一的可能。無論在美國還是在中國，推動少數特例公司“融資加速”的力量也在推動著更多的非特例公司“死亡加速”。
創業公司最有可能因為哪些原因面臨“C輪死”？
1.今天所在的本源市場不夠大
所謂本源市場，指的是你今天正在聚焦並試圖重塑的細分行業市場，而不是理論上你未來做大了成了平臺後可以延展到的所有相關或相鄰領域之和。
如果你今天要想拿到3到10億美元的估值，投資人至少需要能看到你有機會在三、四年後長成一家30億到100億美元市值的公司。除非行業集中度非常高（如搜索市場中的百度），否則30億美元市值的公司通常需要一個1000億人民幣以上的目標市場規模來支撐，而100億美元市值的公司很可能需要一個萬億級的目標市場。
對於前面提到的那些對沖和PE基金來說，只有目標公司的本源市場能夠達到兩三千億的市場規模，他們才比較有可能興奮起來。別忘了，他們錢多人少，因此必須找足夠大的機會。因此就C輪融資而言，如果你聚焦的本源市場在可預見的未來（說白了就是三到四年後IPO的時候）潛在規模沒有一兩千億，那麽你需要給自己插上第一枚用來預警的小紅旗。
2.站在錯誤的坡上
幾乎每大幾千億、上萬億的市場都有多個切入的角度，有人從南坡出發，有人從北坡上路。以現在很熱的O2O為例，在房產市場，你可以從買房入手也可以從租房入手；在家庭服務市場，你可以從洗衣入手也可以從家政入手還可以從社區電商入手；在汽車後市場，你可以從洗車入手也可以從維修入手還可以從二手車交易入手。
但不是所有的坡都有同樣的機會。雖然總有例外，但一般來說——
——高頻打低頻比低頻打高頻更有機會；
——剛需打非剛需比非剛需打剛需更有機會；
——不受制於稀缺資源的打受制於稀缺資源的比受制於稀缺資源的打不受制於稀缺資源的更有機會；
——平臺效應強的打平臺效應弱的比平臺效應弱的打平臺效應強的更有機會；
——經濟模型好的打經濟模型差的比經濟模型差的打經濟模型好的更有機會。
因此，無論市場有多大，如果別人的坡比你的坡好，那麽你需要給自己插上第二枚用來預警的小紅旗。
3.在自己的坡上不是第一第二且與第一第二差距較大
很多市場都會有老三老四存活的空間，但不是所有的老三老四都有機會拿到C輪。那些投C輪的基金雖然也在意性價比，但總體來說他們更在意最終這家公司有沒有機會做到足夠大並領跑行業。
在大多數規模效應和網絡效應明顯的細分市場中，老二如果想從一線基金那里拿到C輪融資，除了本源市場必須足夠大以外，還需要同時具備另外兩個前提條件：第一，與第一名的市場份額差距不能過大，最好50%以內；第二，如果第一名已經被BAT之一投資，自己身後最好也有BAT中的另一家做後盾。老三如果想拿到C輪融資，則這兩個條件改為：與第二名差距在20%以內；前兩名沒有都被BAT投資。
以打車軟件市場為例，快的作為市場老二正是因為前面提到的三個條件都具備了，才拿到了老虎的C輪和軟銀的D輪，也才有了春節前的驚天合並。而當時在北京紅極一時的搖搖由於沒有具備另外那兩個條件，所以黯然離場。（《創業家》雜誌3月刊中會有關於搖搖的專題報道）（易到不能算第三，因為嚴格來講它所在的商務車市場和滴滴快的當時所在的打車市場是出行這個大市場的南坡北坡，只不過現在看起來北坡這條路徑比南坡更容易登頂。）
總結一下：在規模效應和網絡效應明顯的市場中，如果你在融C輪的時候不是市場第一或者第二且與它們差距較大，你需要給自己插上第三枚用來預警的小紅旗。
4.估值增長曲線過於陡峭，“VM”指數高於0.5
首先，讓我告訴各位一個秘密——與傳統行業中那些擁有可預測現金流的企業不同，新興熱點領域中那些“飛在天上的豬”，沒有人真正知道它們到底該值多少錢。投行不知道，投資人同樣也不知道，都是憑感覺。一些所謂的可比交易，往往並不可比；更重要的是，那些所謂可比交易的估值本身可能就是錯的——很多新興領域的所謂估值標桿本質上都是一兩個“區間外投資人”（願意給出大多數投資人不願意給出的估值的投資人）留下的手筆，還沒來的及被證明對與錯。投資人能做的僅僅是想清楚目標公司是不是必須拿下，如果是就盡可能依靠執行速度、個人魅力、增值服務等因素在叫賣價的基礎上打個折，有時候甚至連折都不打只要能被選中就行；融資企業能做的是盡可能把融資前三個月和融資期間的業務曲線（其實這個階段主要就是用戶曲線）做漂亮讓自己有叫出高價的資本；投行能做的是盡可能通過制造買方競爭為融資方創造有利的供需態勢和交易氛圍。這就是估值。
在這個前提下，C輪融資中對估值影響最大的因素其實就是三個： 1、競品同輪融資的真實估值（如果是競品搶先做完）。註意，競品對外吹牛不上稅的PR估值不算，是真實的白紙黑字的估值。投資圈很小，真實的估值基本藏不住。 2、相對於競品的運營能力和市場地位。 3、前一輪融資的估值、融資額和交割時間。如果競品先融了，則（1）和（2）比較重要；如果是自己先融，則（3）比較重要。
在這個前提下，C輪融資中對估值影響最大的因素其實就是三個：
1、競品同輪融資的真實估值（如果是競品搶先做完）。註意，競品對外吹牛不上稅的PR估值不算，是真實的白紙黑字的估值。投資圈很小，真實的估值基本藏不住。
2、相對於競品的運營能力和市場地位。
3、前一輪融資的估值、融資額和交割時間。如果競品先融了，則（1）和（2）比較重要；如果是自己先融，則（3）比較重要。
接下來重點說（3）。各種道理可以講到天上，各種方法論也可以噴得開出花來，但最終投資人往往有一道心理底線需要堅守。這條線說通俗點就是投資人心中的“傻叉警戒線”——交易估值一旦超過了這條線，投資人就容易開始懷疑自己會不會淪為行業的笑柄。
為了講明白這件事，我們需要臨時發明一個概念：VM指數，V是估值，M是月數。VM指數指的是本輪融資與前一輪融資的估值差異倍數（本輪投前估值/前輪投後估值）除以兩輪之間間隔月數（本輪預計簽約月與前輪交割月之間的日歷月數），譬如：如果本輪投前估值是上輪投後估值的3倍，兩輪的時間間隔是3個月，則VM指數就是1；如果估值還是3倍兩輪間隔是6個月，則VM指數就是0.5。
以公認的估值飆升最快的小米公司為例，它的A輪和B輪之間只間隔了兩個月，估值卻漲了4倍多（因為小米1的推出空前成功），VM指數高達2.1，10個月後C輪的VM指數降到了0.4，12個月後D輪VM指數降到了0.2,16個月後E輪（就是最近450億美元）的VM指數回升到了0.3左右。
即便對於熱點行業中風口上的豬們來說，C輪的VM指數通常不應該超過0.5。也就是說如果你的B輪投後估值為5000萬美元，那麽C輪如果在6個月後融投前估值原則上不應超過1.5億美元；如果是在12個月後融，投前估值原則上不應超過3億美元。
當然這不是絕對的，根據實際情況可以有一些上下浮動。譬如，如果融資企業在兩輪之間真有特別爆炸式的增長或者嚴重影響企業未來預期的標誌事件，VM指數超過0.5是可能的。再譬如，如果B的投後估值只有兩三千萬美元，C輪的VM指數超過0.5也是可能的。還譬如，如果B輪和C輪間隔超過12個月，除非你在這段時間里始終保持年化400%以上的增長，否則VM指數應該低於0.5。
在今天的市場環境下，VM指數原則上不應超過0.5。一旦超過，投資人就會自我懷疑起來。這時候即便他們對項目不願輕易割舍，也會猶豫不決；他們很可能會想辦法拖延交割時間以便能多看一兩個月的數據，同時在其它條款上盡可能找補回一些心理平衡。
所以，如果你不是全銀河系里最靚麗的那幾顆星，而C輪的VM指數又顯著高於0.5，那麽你需要給自己插上第四枚用來警醒的小紅旗。
如果以上四枚小紅旗中你只插上了一枚，或許還不用過分緊張。但如果四枚中你占了三枚甚至四枚都集全了，那麽請做好準備--C輪有可能會成為你的鬼門關。
如何避免“C輪死”？
1.對估值保持一定的彈性，避免被別人的虛假估值誤導
現在中國創業者群體里有一種非常不好的風氣，就是虛報融資額和估值，有的乘2乘3，有的故意混淆人民幣和美元，最極端的甚至報出的融資額比自己的估值還高。當然，這些人通常也不會明目張膽地開新聞發布會報假估值，而是通過各種公關大號小號來進行傳播，自己不置可否，用別人的嘴幫助自己誤導市場。
我去年年底在黑馬大會上曾經專門提出“建立誠信中國，從自己做起。（《創業家》3月15日將推出打擊虛假融資額的具體報道）我們可以選擇不公布融資額和估值，但如果要公布的話，讓我們公布真實的數字”。最近徐小平老師也利用微博提出了“大家一起消除虛報投資額現象”的倡議。
對於出來融資的創業者來說，最壞的情形就是被市場上誤傳的錯誤的融資額和估值所誤導，別人倆嘴皮一吧嗒，自己掛在了天上。而這很可能正是錯誤信息的始作俑者所希望看到的。創始人很自然會傾向於高估自己企業的價值，因此也會很願意半推半就相信別人報出的被誇大了的數字，以為借此可以為自己爭取到更多的利益。但這樣的心態反而會害了自己，因為沒有哪個投資人會把市場上傳播的虛假估值作為自己估值的參照。
正確的做法是充分利用自己現有投資人和財務顧問的網絡去盡可能了解競爭對手真實的估值和融資額。世上沒有不透風的墻，加上中國很多專業人士在保密性方面的職業操守普遍存在問題，因此打探出真實的情況沒有想象的那麽難。即便無法了解競品真實的估值情況，也可以和自己的財務顧問一起基於不同維度的考量建立起一個相對合理、有一定支撐的估值區間。最重要的是，創業者要對估值區間保持一定的彈性，如果市場反響沒有預期的熱烈要隨時做好調整估值的準備。只有做成的買賣才是買賣，只有被買單了的估值才有意義。
2.確定性比估值重要，時間為上，給確定性和時間足夠的折扣
在C輪階段，從優先級上排在第一位的應該不是估值，而是確定性，而與確定性對應的就是時間。一個融資交易只有交割了，才算真正完成。因此，誰可以最快簽約並交割，誰就可以給融資公司最多的確定性。
對投資人來說，如果要能比較快地完成交易，需要具備兩個前提：首先，投資人對行業有理解——估值都好幾億美元了，沒有哪個機構投資人會在還沒有完全理解行業的情況下貿然寫支票。因此，對於那些聊過一次發現對方不太懂行業的投資人，不要浪費太多的時間。第二，投資人可以本地決策，並且最好一兩個人就基本可以決策或者至少實質性地影響決策。越來越多的中國商業模式正在與美國同行業的模式發生背離，所以如果投委會決策需要拿到遠在矽谷、紐約或者倫敦、巴黎合夥人的投票，不確定性就會大幅提高。
而對於那些對行業擁有比較深的理解、能快速決策、與團隊也有化學反應的投資人，給予一定的折扣以推動他們盡快下決心是非常值得的。一個細分市場里誰先把C輪融資完成，誰就可以率先把難題扔給自己的競品，同時也離摘取D輪估值更近了一步。
3.在現金儲備方面給C輪留出足夠長的時間
關於B輪和C輪的時間間隔沒有一定之規，取決於擴張速度、業務發展的關鍵節點、主要競爭對手融資時間等多方面的因素。
有一點是必須的，就是要給C輪融資的操作與完成留出足夠長的時間，這一點在2015年尤為重要。
只有在不是非融資不可的情況下出去融資，手里才有籌碼。一個正常的融資流程通常需要9-12周的時間。雖然偶爾也會出現二十幾天搞定C輪的情形，但市場上從啟動到交割超過三個月的案例要遠比短於三個月的案例多。這意味著你手里的現金在你啟動C輪融資的時候，按照當前的業務規劃和資金需求，應該至少可以維持公司正常運營一年左右的時間。
也就是說，如果在B輪完成後，你手里的現金可以讓你按照你的業務規劃正常運營18個月，那麽理論上你至少可以有6個月專心致誌地聚焦業務發展，然後再考慮C輪融資的事。如果B輪後你手里的現金只夠維持12個月，那麽你最好在三個月內啟動新一輪融資。
當然，也會有一些公司上輪的錢還沒有動就開始謀劃下一輪，這通常是出於競爭態勢的考慮，就不在這里討論了。
4.盡量不給投資人排他期
以我們的經驗，要想保證融資交易能夠在規定時間完成規定動作，一個很重要的原則是盡量不給投資人排他期，誰快跟誰走。哪怕為此付出一些金錢上的代價（譬如為沒有被選中的投資人支付一定的盡調費用），也是值得的。
如果非要給投資人排他期，我們寧肯在盡調之後給投資人一段時間（通常不超過10天）的獨家法律文件談判期，也不給投資人獨家盡調（通常3-4周）的排他期。
當然，要想做到上面這點，需要比較有利於公司的交易態勢。眾星捧月的時候公司怎麽提條件都說得出口，一棵樹上吊著的時候提什麽條件人家只需說No對話就結束了。現在有關投資人的信息越來越透明，財務顧問靠信息不對稱吃飯的時代早就翻篇了，財務顧問真正的能力在於能否通過營造一個對融資企業盡可能有利的交易態勢為企業提供盡可能大的選擇空間和盡可能強勢的談判地位。
5.不用怕站隊，引入戰略投資人不是壞事
在全球範圍內，互聯網巨頭在新一代創業公司的融資和發展過程中正在扮演越來越重要的角色。在中國，幾乎所有估值能夠達到10億美元、尚未上市的互聯網公司里，都有BAT的身影。僅騰訊一家，據媒體報道在2014年就至少投資了40家公司，涉及投資額達80億美元。
如果你沒有在更早的輪次里引入BATX這四家巨頭或者京東、58、美團、唯品會、攜程這樣的“中頭”，那麽C輪是應該認真考慮引入戰投的時候了。它們能給被投企業帶來的價值除了資金之外還有業務和資源上的幫助與協同。除了這些大家耳熟能詳的中概股之外，很多A股公司也開始密集對新興產業進行投資。
創業者們往往對與巨頭站隊這件事心存顧慮，但這真的不是他們在今天這種環境下應該特別考慮的事情。C輪面前，活命重要，媒體上怎麽噴賬戶不會騙人，兩軍相遇兜鼓的勝。況且，繼滴滴快的之後，更多跨BAT的驚天並購正在孕育。爸爸們連孩子們互相睡都不介意了，孩子們就更沒必要擔心拿了哪個爸爸的錢會惹惱別的爸爸。
事實是，在絕大多數與互聯網有關的領域，基於中國互聯網的獨特生態，站隊是遲早會發生的事。既然如此，與其晚站隊，不如早站隊，先於競爭對手把最有利於自己未來發展的巨頭引進來。況且，今天的互聯網巨頭和中頭們已經越來越有生態意識和格局觀，知道如何幫忙不添亂。在這方面應該說騰訊3Q大戰後痛定思痛，為行業樹立了一個值得點贊的標桿。三座大山正在變成三座靠山。
在某些特殊的情況下，還有可能把引入特別有價值貢獻的策略投資人當做B輪和C輪的跳板。管它叫B+也好，Pre-C也好，叫什麽無所謂，其實質是通過背對背的交易安排利用戰略投資人獨特價值貢獻拉升C輪的價格。這樣即便給戰略投資人的估值打個折，C輪整體的估值還是會得到顯著提升。我們最近在不只一個交易中就采用了這個策略。
最後我要說，今天中國的創業者是全世界最令人羨慕的一個群體。他們在創業的路途中會遇到很多坎坷甚至走入絕境，但創業的人生是值得在80歲的時候回憶的人生。祝所有的創業者朋友們羊年好運，面朝大海，每一輪融資都花開。
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創業者：我不想死。
死神：根據這幾天微信刷屏文章來看，這已經由不得你了。
創業者：什麽事情可以由我？
死神：哪輪死。
前幾天，易凱資本創始人王冉在創業家發布《警惕！C輪死》一文，說創業者可能C輪死。
而後，九軒資本合夥人劉億舟又在創業家發布《從天使到A輪 創業者要邁過的9大生死關》一文，說創業者可能A輪死。
昨天，藍馳創投合夥人陳維廣在博客天下發布《死在B輪時》一文，說創業者可能B輪死。
創業者想說：停！我們還是先看看下面3篇文章，也許能盡早避免自己的企業陷入困境。
那麽，創業公司最有可能因為哪些原因面臨“C輪死”？
所謂本源市場，指的是你今天正在聚焦並試圖重塑的細分行業市場，而不是理論上你未來做大了成了平臺後可以延展到的所有相關或相鄰領域之和。就C輪融資而言，如果你聚焦的本源市場在可預見的未來（說白了就是三到四年後IPO的時候）潛在規模沒有一兩千億，那麽你需要給自己插上第一枚用來預警的小紅旗。
幾乎每大幾千億、上萬億的市場都有多個切入的角度，有人從南坡出發，有人從北坡上路。但不是所有的坡都有同樣的機會。雖然總有例外無論市場有多大，如果別人的坡比你的坡好，那麽你需要給自己插上第二枚用來預警的小紅旗。
在規模效應和網絡效應明顯的市場中，如果你在融C輪的時候不是市場第一或者第二且與它們差距較大，你需要給自己插上第三枚用來預警的小紅旗。
VM指數，V是估值，M是月數。VM指數指的是本輪融資與前一輪融資的估值差異倍數（本輪投前估值/前輪投後估值）除以兩輪之間間隔月數（本輪預計簽約月與前輪交割月之間的日歷月數）。即便對於熱點行業中風口上的豬們來說，C輪的VM指數通常不應該超過0.5。
那麽，這樣的結果就是造成多數公司B輪融不到錢？之所以這麽說：
1、因為你把一部分原本應該投B、C輪的錢投向了A輪，這會引起A輪項目的激增。比如說，你有100塊錢，你已經把30-40塊錢投給A輪的創業公司了，那就沒那麽多錢投給B輪或者是C輪。前面投得過多，就會出現僧多粥少的局面。
2、另外，一旦大部分創業者融不到B輪，那麽此前A輪投資者就會考慮收手。比如說你投了10個項目，只有2個項目融到B輪，其他項目無法融到資，後面再有人找你融A輪的話，你就會變得謹慎，你對創業者的評判標準就不可能降得太低，否則你又投了很多爛項目。有時候，正是這種從眾心理，在一個時代促進了經濟的繁榮，在另一個時代又加快了經濟的衰退。
所以我的判斷是，到2015年年底，投資人開始收縮對科技公司A輪以後的投資，而在2016年，這種謹慎的態度很可能將影響到投資人對天使輪的投資判斷。
我個人判斷“泡沫”破裂的標準有兩條：
1、當大多數科技企業A輪的融資額變成4000萬-5000萬美元，遠超出平時大約在1000萬-2000萬時就會出問題。以賺錢標準上看，風險投資人奉行的投資原則無非是買低賣高。你投10個項目，每個項目的A輪都是4000萬-5000萬美元的融資，這就是條警戒線，因為你買進的價格太高了。
2、你此前投入A輪的價格與這家科技公司繼續融B輪的價格沒什麽差異，甚至融不到錢，這個時候你就要非常小心了。
為什麽闖不過A輪呢？
1、產品不符合“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字決”
無論硬件還是App產品，第一屬性（第一場景）都是工具屬性，就是你對用戶到底有什麽用？你能夠給用戶提供多大的價值寬度、價值厚度和價值強度，這就決定了你的產品是個“金鉤子”還是個“泥巴鉤子”。很多創業者很多時候很容易自我強化而“強奸”了市場的意願，產品不符合“普遍、顯性、剛需”的原則。有些產品，雖然也能滿足用戶的“普遍、顯性、剛需”，但是無法延伸到第二場景，也就沒辦法“高頻”，所以也就無法產生持續的用戶黏性。
2、創始團隊在天使輪後占的股份過低
創始團隊沒有把握好融資的節奏，過早或者過多地融資可能會導致天使投資人占股比例太高（拿土豪的錢很多時候容易造成這樣的局面），而創始團隊占的股份過低，這樣不利於後期融資（因為後續的潛在投資人會認為創始團隊激勵不足）。
特別值得提出的是，有時候在某個項目中孵化出的子項目，最容易出現股權結構的問題，由於子項目的孵化屬於“職務成果”，原有股東肯定不願意放棄太多股份，這就直接導致實際創始團隊占股比例過低（有些會接近50%或低於50%）。
3、產品和用戶數據表現不好
A輪融資前的產品及用戶數據，實質上是對項目從1到10過程中產品在市場上驗證效果的數據化表達，這個時候並不要求企業盈利，但是數據必須表明產品投放市場後有“幹柴烈火”之勢。如果數據表現不好，那麽投資人斃掉項目是必然的。所以，A輪融資前爭取好的數據表現至關重要。
4、盈利模式面臨天花板
很多創業者進入某個行業時，沒有想清楚後續的商業模式，當發展到一定階段時，發現其盈利模式面臨天花板，企業雖然也能賺錢，但要實現10到100，100到1000的擴張時，面臨極大的挑戰，這樣的行業通常呈現的格局是“大市場、小作坊”。這樣的項目在A輪融資時也會碰到極大的困難。
5、創始人和投資人之間在估值期望上差異較大
價格是由市場形成的。如果資本市場普遍無法接受創始人期望的估值，創始人也不願意妥協或者接受對賭條款，那麽很有可能錯失融資機會，而讓競爭對手占領先機，這樣的情況下，創業者很容易把自己的項目悶死。誰能在融資方面把握先機，誰就能更優先占領投資人的心智，從而給競品的潛在投資人制造更大的心理障礙。
6、團隊機構有缺陷
有些項目，方向不錯，數據基礎也不錯，但是團隊結構有缺陷，比如CEO太過於“技術宅”，缺乏足夠的戰略能力和資源整合能力，這也直接影響投資人對創始人融資能力的信心。也有些項目團隊在技術、營銷、運營方面缺乏核心的合夥人，這也可能直接導致投資公司在A輪階段放棄投資機會。
7、垂直平臺最後被大平臺覆蓋
初創企業從垂直領域切入，當然是最優的策略。然而，處於“平原地帶”的“重度垂直”領域，如果不能建立有效的護城河（做到一定的規模壁壘或者垂直行業本身具有很強的能力專用性或者資源專用性），則很有可能在做到一定階段後被大平臺所覆蓋。重度垂直的項目在那些具有明顯的“能力專用性”、“資源專用性”的領域更容易生存，否則，就是一個和時間賽跑的遊戲。
8、存在政策不確定性和法律風險
有些項目，從創立之初就遊走在政策和法律的邊緣，存在很大的政策不確定性和法律風險，比如涉黃、涉及輿論監管、涉及現行監管政策（牌照）等方面的項目，如果時間不在自己這一邊，在A輪融資都有可能面臨投資人避而不投的風險。
9、對A輪融資期望過高
有些創業者，自身背景不錯，天使輪拿得比較容易，因此就對項目在A輪融資時過於自信，一開始時就設定了過高的融資金額及估值期望，不停地試探資本市場的底線，屢次重大調整估值，導致融資周期過長且圈內皆知，對於這樣的項目投資人當然會保持謹慎。
最後，他們三人也給出了創業者建議，王冉告訴創業者要想避免C輪死，第一，要避免被別人的虛假估值誤導；第二，在細分市場里要最先把C輪融資完成；第三，在現今儲備方面給C輪留出足夠長的時間；第四，盡量不給投資人排他期，誰快跟誰走；第五，引入戰略投資不是壞事，不用怕戰隊。
陳維廣告訴創業者要學習和投資人一起解析創業的秘密。他非常贊同彼得·蒂爾說的那句話：“成功的企業建立於開放卻未知的秘密之上。”他提到，無論是投資人還是創業者都別急於跳進某個熱潮，而是要一起解析在這個潮水下隱藏的秘密，因為那才是打開財富之門的鑰匙。
劉億舟認為創業當然是一次九死一生的冒險旅程，沒有風險，就無所謂創業。關鍵是如何在各種因素之間平衡，這才是對創始人及創始團隊的終極考驗。“治大國”的戰略能力和“烹小鮮”的花錢能力是投資人最希望創始人擁有的能力。創業者的使命就是找到一個面粉很多的市場，然後拼面地揉面團，然後向投資人證明：你什麽都不缺，只缺錢（水）。
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互動百科
創始人 潘海東
成立時間 2005年7月
掛牌時間 預計2015年底前
主營業務 商業中文百科網站
成立10年的互動百科用6個月拆掉了VIE，接下來的6個月要登上新三板。在這輪回歸潮及新三板熱中，它在搶時間上開創了一個紀錄。相比之前的許多企業，互動百科已經可稱之為“神速”，譬如2013年登陸新三板的中搜就準備了3年時間。
互動百科創始人潘海東說，就他掌握的數據，差不多有1000多家拿過美元投資的公司都在猶豫是否要拆VIE，互動百科希望能給這些企業起到借鑒作用。
互動百科創始人 潘海東
破解 C 輪死
“大量像互動百科這樣的創業創新公司，過去或者是被並購，或者是C輪死，其實是很遺憾的。我相信未來大量公司回到國內，C輪死的會越來越少。新三板扮演了C輪的角色。”盛景嘉成母基金創始合夥人彭誌強說。
互動百科這次回歸，引入了新的資本方—盛景嘉成母基金及晨暉資本，兩者共向互動百科註資2.8億人民幣。
互動百科拆VIE回歸國內資本市場的想法源自今年春節前。在和一些中概股的管理層聊天時，潘海東聽到了他們想私有化的打算。從去年下半年起，A股快速回升，這激起了潘海東回來的想法。他對於新三板的了解，則是源於2011年在北京市委黨校班上課時，聽到同學在討論新三板擴容的事。 2013年後 ，新三板擴容，新的利好政策也不斷發布。
“創業公司一定要在對的時間做對的事，我們的火花被進一步點燃。”潘海東說。臘月廿九，在與美元投資方交流時，他的意向已非常明確。春節期間，潘海東又與原先的投資方做了很多溝通 ，之後開始行動。
這期間，潘海東與彭誌強恰好通了一次電話。兩人相識於亞協商會搖籃計劃，潘是第一期學員，彭則是這個公益組織的“導員”。彼時，彭認為與互動百科這樣拿美元投資的公司沒有合作機會。但現在不一樣了，彭正在尋找三板的投資機會，聽到互動百科回歸的想法後，立刻拉來了知名投資人晏小平。晏小平剛剛發起成立晨暉資本，彭所在的基金是其LP，這只基金的一個重要投資方向就是拆VIE的公司。
新人找到了，得對老人有個交代。“離婚和結婚一起辦，難度在這兒。”潘海東說。互動百科早年曾經接受了DCM、DFJ Dragon、北極光、磐谷創投等機構的美元投資。
“我們和新老投資人基本上是一次會議就把這個事情定下來了。站在相互理解、相互信任的基礎上，能夠非常快地把這個事情談好。我們也知道其他企業在拆VIE的過程中，因為美元投資人和人民幣投資人在公司估值上有一定差異 ，可能導致時間比較長。 ” 潘海東說。
將粉絲變成股東
互動百科不僅是盛景嘉成母基金直接投資的一個項目，也是晨暉資本的第一個拆VIE項目。晏小平表示，像互動百科這樣短短三四個月就拆得很幹凈的公司非常少見，而拆VIE最核心的是第一要快，第二要幹凈 ，第三要符合國內市場的規範。
由於國內市場和美國市場的區 別，拆完VIE回到中國，這些公司也要經歷一個和人民幣投資人磨合的過程。“業務要做一些適當的調整，要讓國內投資人能夠看懂你的業務。”宴小平說。
潘海東表示，互動百科去年已經實現了盈利，登陸三板後，將會是三板上唯一一家盈利的拆VIE互聯網公司。而回歸對於互動百科的發展也將有很多潛在好處。
“粉絲股東化，這樣我們的用戶和未來的潛在投資人高度重疊，市場推廣費用會大幅度降低， 無形之中對業務有更大的促進作用。” 潘海東援引樂視網近期跟國內某些廠商“打仗”的例子，“股民直接投票把對方的股票拋售，馬上就戰勝了。”潘海東認為：“如果股民和用戶能夠重合，是非常幸福的一件事情。”
對於新三板更長遠的判斷，潘海東與投資人一致認為，新三板有好幾個武器還沒有出來，比如競價交易、機構投資人、降低投資門檻等。這些在未來一年、一年半左右會比較成熟，屆時將給新三板帶來更強大的吸引力。
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導讀 : 博湃養車死於模式之弊，還是惡性競爭，抑或資本惹的禍？
“這是一條傷感的圖文消息，這一次沒有福利，沒有促銷，沒有贈送，這會是博湃養車公眾號的最後一次推送。”
這是開頭第一句，源自4月5日早上博湃養車微信公眾號發布的《認識這麽久，第一次說再見》一文。
猜的沒錯，博湃養車，散夥了。
這家成立於2014年4月的創業公司，曾躋身養車O2O領域規模第一，巔峰時曾被估值6億美元，擁有員工1400余人。
這家曾被譽為擁萬人技師的“重公司”，就通過這麽一篇“輕閱讀”，黯然離場了……
這篇“別文”，其實來的並不突兀。
因為，早在2015年9月，就是有“伏筆”的。
據業內一位知情人士透露，博湃養車因為C輪融資失敗，自2015年9月，就開始瘋狂裁員，瘋狂拍賣車牌，瘋狂變現；之後，因資金鏈斷裂業務全面停止；而到了2015年11月，博湃養車就開始清盤了。
博湃養車創始人吉偉
“到了11月、12月的時候，聽說他融資融不到錢非常難受。最慘的時候，當時以天使輪6000~7000萬的估值去找投資，都找不到。其實那個時候他們團隊就已經解散掉了，只不過沒有宣布出來。”這位知情人士說。
誰是博湃養車死亡的幕後推手？
O2O上門養車的未來，還會有夢嗎？
模式之弊
“上門洗車不靠譜，上門保養不靠譜，指望上門洗車賠錢去延伸高利潤業務更不靠譜。最基本的效率和人性的規律，無法突破。汽車後服務市場大部分都是極低頻的服務，獲客效率和服務效率都很差，做起來會很痛苦。巨大的市場，糟糕的投資。”汽車之家創始人李想曾如是評價O2O養車模式。
從他的見解中，我們也可以一窺博湃今日之敗的客觀原因。
與大多數上門O2O創業公司類似，博湃養車想要踐行“滴滴”模式，用低價甚至是補貼的方式來迅速圈占用戶，再用第一的市場份額去募集下一輪投資，然後再圈占用戶，周而複始……當累計了一定體量用戶數量後，嘗試自我再造血。
按照博湃創始人吉偉的說法，博湃養車不囿於傳統4S店服務理念，“過去4S店服務是等客上門，屬於被動模式，而帶有互聯網思維的O2O企業，則是主動上門取車，普通發動機檢測、剎車檢測、輪胎檢測、蓄電池檢測等全車45項安全檢測當場完成，鈑金噴漆等具有一定技術含量的工作則是將車主愛車運送至博湃鈑噴作業車間，完成維修將車送回，車主取接車地點不限，節約了車主大量時間。”
也確實是，“上門安全檢測，專業技師+專業設備”讓中國消費者享受到了養車上門服務的4S店服務，享受到了更多的便利。
這種便利也誘惑了O2O模式的瘋狂擴張。
包括博湃養車在內，2014~2015年，上門服務的O2O養車服務席卷中國汽車行業，博湃養車也巔峰時期業務廣達全國22個城市，鈑金噴漆業務涉及全國15個城市，員工數目高達1400名，並以5~10倍速度瘋狂增長。
據博湃前高管透露，之所以迅速擴張，是希望通過訂單量增加降低邊際成本，但事實上成本並未降下來，博湃基本上是接一單賠一單，“上門保養是賠錢的，成本比4S店高，做一單賠一百多塊。”而1400多名員工每個月單工資就有600多萬。
自媒體Autolab就曾發表觀點稱，“中低端車保養的客單價在500元左右，毛利只有30%左右，再減去人工成本、材料成本以及快速鋪開市場的成本，盈利真是一件極難極難的事情。”
雖然在理想狀態下，博湃的商業模式行得通，即從上門保養這個切口切入市場，將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務項目，引流至整個後市場，從而獲得更高的現金流和自我造血能力。
博湃也在向這個方向轉型，希望將用戶引至利潤高的汽車鈑噴服務上。相比較常規保養，汽車鈑噴的毛利至少在60%左右，甚至高達100%~200%。於是2015年7月份，博湃養車開展了上門取車到店鈑噴業務。
但這一服務並未將博湃從泥潭中帶出來，甚至在一定程度上還加重了它的困境。
上述前高管解釋道，“這是一個很低頻的業務，雖然毛利上去了，但是業務量上不來。”也就是說，博湃對外宣稱的月15萬單並沒有有效轉化到鈑噴訂單。“博湃自己建了兩三個體驗店，但是業務量沒那麽大，轉型轉完了也徹底沒錢了。”他說道。
而博湃養車這種過度依賴資本的“滴滴”模式，也使得其在C輪融資失敗後，因資金鏈斷裂產生了毀滅性的“多米諾”效應，並一敗塗地。
“博湃，也包括攜車網等O2O上門保養企業，在發展前期，都經歷了巨額補貼來獲取用戶的野蠻生長階段，但這種手段一定只是過程而不是目的。在這同時，服務品質是立足之本，在這之後，回歸商業本質是永續之本，所以上門保養企業、行業，對廣大車主的意義，一定不是提供低價服務，而是提供高性價比的、更高品質標準的、更好服務體驗的養車、修車服務。”
攜車網創始人章正超對O2O服務模式的本位思考，真正擊中了博湃模式的痛處。
或許，假如及早回歸本位服務，博湃不會過早夭折。
資本惹的禍
不過，博湃的失敗，也是資本之殤。
我們先從博湃的幾大融資節點和發展拐點開始分析。
2014年的4月份，北汽高管吉偉，正式上線了養車O2O平臺（當時的名字是易捷卡），並於同年7月獲得創新工場千萬元級A輪融資，由此迅猛發展。當年12月，吉偉表示，博湃在北京的服務車輛已經超過60輛，月訂單量已經破萬，相當於4家4S店的保養量總和。
一切都在以既定的目標前進，一切都在拼搏的軌道上迅速發展。
然而，又一輪資本來了，博湃把持不住自我了。
2015年3月底，博湃再次獲得京東、易車1800萬美元B輪融資。此次融資，可謂博湃的一大轉折點。
此後短短兩三個月，它開始了近乎瘋狂的擴張運動。“百城萬人”計劃，就可見一斑。吉偉當時的豪言壯誌是：“在年底（2015年底）前，先覆蓋30個城市，明年底覆蓋100個城市，招聘10000名技師。”
果然，這支團隊表現出很強的執行力，不到半年就推廣至全國22個城市，月訂單超過150000單，員工1400名，成為拓展最快的汽車後市場O2O。
B輪融資結束後，博湃養車的市場估值已高達五六億美元。
與此同時，博湃也在飄飄然中有點自高自大了，還在北京大興區租了一棟價值不菲的獨棟小樓，據說這棟小樓以前是藝術空間的一棟樓，奢侈顯擺味兒很濃。
“作為一個創始人，尤其是做得有點樣子的創始人，最難拒絕的是誘惑和貪婪。什麽都沒有的時候，他們是可以把一個小事情做到極致的，但是當有很多人給你錢，你很易膨脹貪婪。在博湃上就是這樣，它一夜之間開拓了20個城市。如果拿到1000萬我先拓展兩個城市，再發展另外5個城市，按照這種節奏走，不會死的。這個公司絕對不會死得那麽慘的。它不會第一時間倒掉。”一位業內人士這樣分析。
博湃創始人吉偉，並非來自互聯網行業，而是有著深厚的汽車背景，有過多家汽車企業一線銷售與管理的從業經驗。在創辦博湃之前，他在北汽集團，負責北汽紳寶品牌的未來產品規劃和開發。
而這樣一位資本的寵兒，卻也在資本的蜜罐中自我膨脹，迷失了自我，融化了鬥誌，消解了團隊。
這不得不說，成也資本，敗也資本。
都是資本惹的禍。
惡性競爭
模式、資本，是雙刃劍，可惜博湃沒有把握好，最終毀滅了自己。
競爭，同樣是把雙刃劍，博湃一樣沒有使用好，最終葬送了自己。
2014年，隨著政策的開放，汽車O2O行業成為資本追逐的焦點，僅在O2O上門保養領域中，資本就迅猛入駐e保養、卡拉丁和博湃養車等數十家公司。一時間，由資本猛烈驅動的O2O主體，掀起了上門保養大戰，競爭極度白熱化和惡性化。
根據統計，從2013年開始，中國先後湧現出100多個上門洗護類創業項目，其中絕大部分都是在2013年和2014年完成了A輪融資。但這些創業項目業務類型相當，而快速擴張贏得市場的利器就是價格比拼，背後比的是誰的融資快，誰最後能剩下。
像博湃之類的創業公司，就是資本補貼的重度依賴者。
持續的價格戰，終究都要比拼資本實力。
並且，競爭最激烈的時候，一個上門保養訂單的價格只有9.9元。
但實際上，汽車保養是低頻服務，消費者最大的痛點其實是服務的質量和信任，而不是價格。這種通過資本補貼累積的訂單量只會對其融資有幫助，而與業績無關。
通俗地說，O2O上門保養，狐假虎威的同時，賠本賺吆喝。
所以，當資本“寒冬”來臨，嚴重依賴燒錢擴張的各大O2O上門保養項目，就顯得嚴重“火力”不足了。
可以想象，當時，一波波O2O創業公司，後浪推前浪地死在了資本的沙灘上。
而在這場O2O衰退大潮中，汽車上門保養O2O服務更是首當其沖。
一位長期關註汽車領域投資的VC機構投資總監就表示：“汽車後市場上門服務不賺錢是因為惡性競爭”導致的。
就博湃上門保養來說，它的出局，某種程度上，就是惡性競爭所致。
O2O，星星之火
博湃養車死了。曾是業內最大的公司都這樣倒下，O2O上門養車的未來，還有希望嗎？
我們再回到博湃的那篇訣別書。
“很遺憾，博湃養車不得不暫時停止提供服務。離開是為了更好的回歸，這些充滿激情，身懷絕技的技師，更加不會停止一顆熱忱服務的心。博湃養車有義務為大家提供優質的服務，所以在這里推薦龐大上門保養。龐大上門保養為博湃技師提供了一個新的平臺，讓博湃這些從4S店走出來的技師，又回到了4S店，為廣大的車主繼續提供上門保養服務。龐大上門保養隸屬著名上市企業龐大集團，以全國數千家4S店為基礎，提供4S店技師上門保養服務。”
文中這樣的“痛定思痛”，而O2O上門養車服務，也還保留著星星之火。
“我們依然堅定地在做這件事情，並且認為上門汽車服務的形態一定會在整個汽車後市場中占有一定的份額。龐大這樣一個規模最大的汽車4S店集團也發力於此，也恰恰說明了其存在的意義。但是，O2O對傳統行業的滲透和改變這條路比預想的要曲折和艱難，這一點到今天大家終於深刻地認識到了，創業者和資本都為此付出了代價。我們需要做的是調整對這件事情的預期，去發掘並滿足車主真實的需求，真真切切地去對行業效率認真思考，並且不在資本的扭曲下迷失自我，把節奏把握在自己手中。”攜車網創始人章正超在接受i黑馬采訪的時候，堅定地表達了立場。
O2O上門養車服務的未來，或許還值得期待。
也許屏幕前的你，就是一名屢敗屢戰的創業者
你經歷過失敗，知道創業的酸甜苦辣
你不希望後來者貿然入局，也不希望後進生重走老路
而我們相信，你能夠面對失敗，重新上路
我們，將為你提供這個平臺。
新書《創業小敗局2》正在向創業者眾籌案例
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導讀 : 我們很多人都忘了，一切能用錢解決的問題，其實都不是問題。
在剛過去的北京「鏈」大會上，知名媒體人吳伯凡發表了“要警惕創業公司里的混蛋”這一精彩演講，可讓人印象最深的反而是一句極其樸實的話：我們很多人都忘了，一切能用錢解決的問題，其實都不是問題。
創業如此，融資這件事亦如此。
在“全民創業”的時代，大部分創業者其實擁有著強大的“邏輯自洽”能力——我認為我的商業邏輯是對的，我們的模式是走得通的。事實上，隨著這一波互聯網，更確切來說是移動互聯網帶來的巨大變革，其實一切看似紅海的行業又開啟新一輪窗口期。
在群雄割據的市場環境下，一切皆有可能，但這並不表示，已有的商業邏輯也同樣適用於你所在的行業。自從滴滴、Uber火了，一時間“一鍵XX”的創業項目像雨後春筍一樣冒出來，“做XX界的Uber”成了一句萬能口號。
模式不夠，資本來湊。“創業公司的三大盈利：2B、2C還有2VC”，早已不是玩笑，真的有創業公司把融資當成了唯一目標，甚至還不在少數。結果呢？大部分都成了媒體筆下那一長串“死亡名單”。
徒留一個疑問：到底是創業改變世界？還是資本在改變世界？
創業從來就不是CEO一個人的事
你能想到最誇張的創業公司死法是什麽？
有吃飯吃死的。
有個創業者，拿了VC一筆小錢，招了一群小夥伴，準備大幹一場。
創過業的人都知道，創業公司要招人真的很難，於是和許多公司一樣，硬著頭皮為員工開出了高待遇、好福利。什麽彈性上班時間那是標配；零食飲料無限供應；中飯晚飯甚至夜宵也全包…
這家公司的工作日常是這樣的：早上十一二點員工開始陸續到公司，午飯體出去找飯店點菜吃飯，吃到下午一兩點那是常態，然後再回來“上班”。
結果怎樣你可能都已經猜到了，產品都沒做出來，錢卻被“吃”完了。
這是一個真實的故事，真實到隨時就可能發生在我們身邊。互聯網公司的人性化管理方式，正在滋生創業公司的一種新病——集體的無意識創業。
反而是沒有拿到錢的創業公司還好一點，一旦拿到融資就開始有種如釋重負的感覺，卻沒有意識到自己其實背上了資本的債。
被譽為“矽谷最牛的50個天使投資人”之一的本·霍洛維茨在《創業維艱》這本書中總結自己的創業經歷時說：
在擔任CEO的8年多時間里，只有3天順境，剩下的幾乎全是舉步維艱。
可創業從來就不是創業公司中CEO一個人的事。
小公司的大企業病
2004年6月，騰訊在香港聯交所上市。6年後，《計算機世界》刊登了一篇名為《“狗日的”騰訊》的封面文章。
那期封面上，一只企鵝身中數刀，鮮血直流。這恰恰也是當時國內一些互聯網公司與騰訊交手後的狀態。文章詳細敘述了騰訊是如何“血洗聯眾”、“斬殺4399”以及“猛擊360”等事件，更有當事人直接接受采訪“痛訴”。
事件在當時引起了互聯網的激烈討論，支持的、反駁的各執一詞。如果從最傳統的“創業公司”界定上看，彼時已經上市的騰訊已經不能算一家創業公司，但他確實反映了幾乎所有大公司都會遇到的通病——傲慢病。
當在某一領域占據主導性話語權，或者為鞏固自身行業地位，開始擴張、壟斷，而這一切極有可能導致的結果就是自我封閉。
現如今，“大公司”的概念開始覆蓋創業圈。當小米估值450億美元的時候；當滴滴快的合並幾乎壟斷國內出行領域的時候；當一眾創業公司開始設基金做投資的時候……沒有人還會將他們與“創業”劃上等號。我們的互聯網行業發展，開始在以這些跑在前面的人馬首是瞻。
於是，他們開始制定市場的遊戲規則。前面的人跑步前進玩創新，後面也開始極速前進；同樣領先的人原地踏步劃分勢力範圍，行業短期內也難有新跨度。
現實就是這麽殘酷。“創新”之路走了這麽久，回頭一看，你離創業已經有多遠？
十年酣戰，58趕集終合並，楊浩湧轉戰瓜子二手車時留下了一句話：“最美好的仗我已經打過了。”不想因為一場戰役，而輸掉一個時代。 有人說：創業就是一群有夢想的人，一起做一件浪漫的事。脫下互聯網創業的那層“情懷皮”，所有公司都將走向管理、指標的現實，但永遠別忘記：像一家創業公司那樣去戰鬥。
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創業公司能否成功，最後比拼的就是少犯錯誤：一個是戰略錯誤，一個是用人錯誤。一招不慎，滿盤皆輸！
坊間流傳一個創業魔咒叫做“C輪死”，90%的B輪公司拿不到C輪融資。最近的案例包括博湃養車，美味七七，蜜淘。所以，千萬別拿融資當成功！這篇文章不是寫給普通創業者的，而是那些看上去比較風光的已融資的創業公司、獨角獸們！
“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。有些創業的大道理都明白，但創業魔咒始終縈繞，躲都躲不過。而且還是反複犯的錯誤！成功是偶然的，失敗是必然的，即使是那些C輪融資的獨角獸們。
東哥接觸了數十家獨角獸公司，也親自參與了十來個創業項目。總結下來，感覺創業公司主要是在兩個層面出問題：一個是戰略，一個是用人。
戰略錯誤：業務被資本綁架
能做到B輪C輪的創業公司，一般都會對業績有更直接要求，而不只是談模式，談小而美的創新。但做業績，大都會回歸傳統大公司的套路，尤其是電商。初始階段，可以小而美，談專註專業，長尾細分，個性化不以價格為導向。但如果要做業績，則必須多品類跨品類綜合化，熱賣爆品，低價策略。最後又回到了和大公司同等策略的消耗戰上，難有勝算。
而通過大量的廣告營銷預算，低價促銷補貼，還有刷單等等方式做大業績，有價值嗎？沒什麽價值，所謂的價值只是對融資估值吹牛逼有幫助。所以我們經常看到一些B輪、 C輪融資的公司掛掉了，因為本質上它們都是to VC模式，一旦融資不順，就會打回原形。
我們可以簡單的把這類錯誤歸類為被資本綁架的戰略錯誤，這里有一個根源問題——創始人錯把估值當身價，自我感覺良好，對業績過於樂觀了。自己承諾太高，而實際又不能完成，最後把公司作死！所以，東哥提醒創業者，切忌太樂觀，也切忌談對賭協議。盯著用戶，盯著需求，盯著行業的本質，而不是盯著資本。資本是創業公司成長的核心要素之一，而不是全部。慢沒什麽可恥的，構建公司的壁壘過程，是一個漫長的路。
最近了解的一個案例：某數千萬垂直社區APP，在融資時就向投資人承諾了年內實現數億流水。但因為現有廣告商業模式無法實現數億收入，支撐當下的估值，所以，電商則成了不二的選擇。但東哥以為，有流量並不等於有交易額，短期靠低價刷來的銷售額並沒持續性。沒有定位、沒有口碑、沒有複購，這樣的垂直平臺做了最終免不了死，沒有意義。還沒找到流量變現的交易場景情況下，急於承諾銷售業績目標，簡直就是自己作死的節奏。
另外兩個微信商業案例是自己參與的，有更直接的教訓和經驗，一個相對失敗的案例和一個相對成功的案例。2012年8月微信開通公眾號伊始，我就一直在鼓吹微信創業的巨大機會。也有幸參與了其中的一些創業項目。
2一個是2013年初，東哥幫助轉型，聚焦微信平臺，把線下流量用戶，通過微信固化的，也曾估值數億美金。依托傳統線下的流量入口資源，按說持續聚焦微信，到現在一兩千萬微信精準粉絲不在話下。實際上並沒有，因為，中間花了大量時間用於APP的開發。天然增加了轉移固化用戶的難度。去年在業務上遭遇了重大挫折，從2014年的盈利到2015年的巨虧數億，不能說是投資人的責任，但和融資計劃綁定的，投資人的戰略轉型建議起到了關鍵作用。然後去年底，又被迫把業務戰略回歸到我2013年給的建議。這個過程中不只是損失了資金，而且核心團隊骨幹也遭受了重挫。
還有一個電商案例是去年底開始接手合作的，現在月流水2億左右，投資人認為如果只是依托微信，一是不安全，二是微信開發限制非常多，第三對估值也不利，至少得對折，這事兒要提前著手準備。作為公司首席戰略顧問，我的意見是公司還處於早期，微信平臺的產品本身還不成熟，轉化率和業務流程還有太多的改善提升空間，貿然移植到APP，還會出現一樣的問題。導致新用戶轉化率低，老用戶留不住。自身的技術開發資源還有限，分散資源做APP，每個都做不好，最終得不償失。
從那時到現在才半年時間，在微信的轉化率已提升了兩三個點（轉化率比京東高，與天貓一致），日交易額已提升了近三倍。現在有了更多資源精力，才著手開發獨立APP！但我們仍然認為，微信平臺在未來一兩年內是公司的重中之重。而不會像絕大多數起家於微信，獲巨額融資後想脫離微信的創業公司。
京東自建最後一公里物流，投資人反對，劉強東做了。京東要做大家電業務，投資人反對，劉強東還是做了，這都是此後京東業務強健增長的基礎。總之，打算做基業長青的公司的戰略和經營節奏，肯定不能跟著資本節奏走。以用戶需求為導向，做自己認為正確的事情，而不是投資人認為正確的事情。
用人錯誤：管理不善，用人不當
如果你不是大牛，一般創業公司的團隊背景都不會怎麽樣，都是在後期不斷的融資過程中，加入一些大牛背景公司的人員。說白了，人家都是沖著錢來。未必是對業務的熱愛，更談不上對公司的熱愛。而這個過程，難免會產生一些問題，比如新管理團隊和老創業團隊矛盾。打江山的時候靠老人，現在出成果了，卻是外來的和尚念經。外來的高管，要夯實自己的權力，會拉幫派，搞權力鬥爭、部門鬥爭了。每天不是好好做業務，而是天天勾心鬥角，搞自己的利益。
高速成長期的融資創業公司，急於擴張，疏於管理。作為獨角獸大老板，則每天接受采訪，參加論壇，還有投資公司安排的各種活動，忙得不亦樂乎。等到緩過神來才發現，內部已經分崩離析。公司沒了精氣神，錢再多也不管用了。
關於用人的問題，馬雲有過很好的比喻。“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水平確實很高，但是不合適。”。所以馬雲的用人之道：讓適當的人處在適當的位置上，承擔適當的責任是非常重要的。
這種用人觀念並不高深，卻是阿里巴巴在發展過程中逐步積累，並在犯過許多錯誤的基礎上，才總結出來的。比如在創業早期，阿里巴巴請過很多“高手”，一些來自500強大企業的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結果卻是“水土不服”，無法發揮應有的作用離開了。能幹事的，還是自己的子弟兵。
最後，在公司完全上岸之前，東哥建議創始人最好還是專註一線業務，公司活下來都是問題，就別太折騰其它無關緊要的事情。多則是少，少則是多。公司戰略和業務節奏跟著用戶需求走，而不是跟著資本走。不能承諾的事情，別瞎承諾，自己作死。
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