導讀 : 大量借助風口牟利的O2O企業在後續發展及估值遇到瓶頸、走向疲軟的同時，相對低頻購買、更小潛在市場、更深行業綁定的配鏡O2O領域卻可謂風生水起
上周，配鏡O2O平臺“望客”宣布獲得1.5億元B輪融資。在這個行業低頻、小眾的行業里，獲得融資的還包括主打上門驗光的雲視野（2015年1月完成數百萬元種子輪融資），自有官網和線下自有零售店結合、一年內估值翻三倍的LOHO樂活眼鏡生活（2015年9月完成2000萬美金B輪融資）和已經成為獨角獸級企業的可得眼鏡（2015年7月獲得3.2億元融資）。
大量借助風口牟利的O2O企業在後續發展及估值遇到瓶頸、走向疲軟的同時，相對低頻購買、更小潛在市場、更深行業綁定的配鏡O2O領域卻可謂風生水起，作為消費升級版圖中的一部分，這些公司是如何做到保持健康增速、在寒冬中四季如春的？
一個能夠持久發展的行業都有著自己的規律，河貍家的創始人雕爺和投資了滴滴打車的金沙江朱嘯虎等共同總結是三條：高頻、剛需、規模化。從這三個標準出發，眼鏡行業顯然講了更多的故事。
入口：靶向消費者的心智模式
眼鏡行業的不合理主要體現在價格和質量的不相符，眼鏡硬件的成本其實很低，大量的費用主要集中在營銷和運營上。那些款式和質量都相對靠譜的大牌或者設計師品牌，動輒就有著幾千塊錢的身價，而價格在幾百塊錢或一千元的眼鏡，在材料和工藝上幾乎沒有特別好的表現。將互聯網作為工具，可以在庫存和鋪租上帶來很大的效益提升。
從行業角度來看，與手機行業五年前的情形極為相似，眼鏡行業也有著暴利、強需求和由耐用品轉變為快消品的特點，但由於這個行業的封閉性強、產業鏈整合難度大，總體門檻高，創業者並沒有表現出像新媒體、移動醫療、到家服務等行業一樣現象級的熱情；而寶島、暴龍等傳統眼鏡企業長期以來因為低效率、高成本的配鏡流程維持著“暴利經營模式”，缺乏破除“信息不對稱”的動力。
從消費者端來看，用戶定義“好眼鏡”無非從美感、質量和購買體驗三方面來衡量。然而，眼鏡連鎖店往往落戶於商業中心而非居民區，顧客兩來兩回，路程之遠，時間之久，很難將其稱作以人為本的消費體驗。與此同時，完全線上交易很難實現，因為眼鏡畢竟不像手機，它綜合了美感、醫學需求，在購買時還需要試戴和嚴格的驗光程序，而這些都是線上無法提供的服務。
當傳統眼鏡品牌大多不能及時將科技成果傳遞給用戶時，價格昂貴、款式陳舊、功能滯後等痛點，都讓創業者們發現，眼鏡行業有待創新和整合。行業需求和消費者的痛點倒逼下，催生了一批如LOHO、伊視可、Tapole、可得、音米等新興的眼鏡電商品牌。
按理說，借助了線上的力量，數據應該跑得非常快才是，那為什麽這些品牌在上線三到四年後，還並未被中國消費者廣泛知曉呢？
一方面，眼鏡是需要精耕細作的行業，且戰略窗口期很短，匆匆上馬和浮躁營銷無法成就一個靠譜的眼鏡品牌。另一方面，眼鏡又是個很特別的產品，沒有標準的尺寸大小，所以圖片看上去再精美，但是戴著卻不一定舒適和美觀，同時還涉及到驗光這一專業性很強的環節，短期內，Warby Parke的Home try-on模式並不適合中國國情，款式、價格、驗光、試戴、售後五大環節上都需要企業步步為營。
留存：基於“粒子原則”的口碑沈澱
不同於買衣服，購買眼鏡帶有半醫療屬性，驗光服務作為其中必不可少的一環起著舉足輕重的作用。一家專業的驗光機構會提供你近視度數、散光程度、瞳距、主視力等詳細的信息。在美國，驗光服務是獨立收費的，不像國內大都由眼鏡店家捆綁銷售來提供。因此國內驗光師的水準參差不齊，而不準確的驗光數據會使度數加深（尤其是青少年兒童）。如何讓用戶在購買眼鏡上包括驗光專業服務上有順暢的體驗顯得尤為重要。這里不妨借用O2O矩陣中的兩個O——遵循比特原則的 online以及遵循粒子原則的offline，對現有的的一些解決方案作一個錨定。
伊視可的O2O模式是重“粒子化”的，線上選擇眼鏡架款式、家中試戴、滿意後安排自主設計的驗光車驗光、送貨上門，其核心在於開發了類似Uber的訂單調撥系統，靈活調度線下認證的驗光師或配鏡師，其本質是用互聯網的方式提供了更有競爭優勢的價格和更便利的服務，但是並未重新定義原有基於人工和經驗的銷售模式。
消費者希望有更多、更豐富的選擇，但基於原本的粒子法則，他只能在實體店里嘗試五到十款眼鏡的款式，且這個過程是缺乏效率的。但O2O可以提高個性化效率，顧客的挑選範圍變成了全陳列的款式，顧客當然更想要減少“跑腿”的成本，所以不如眼鏡上門或者對接就近的實體店。
該模式中，價值優化主要來自客觀效率的提升，在用戶端，去掉成本結構中的門店運營和銷售，眼鏡的單價大幅下降，在平臺端，線下部分一對多實現極致效率，客戶的購買習慣和品牌信任度時互為表里，積累了一定的口碑效應，新客戶的流入和老客戶的複購推動業績增長。
總體而言，線下部分會像一個電商延伸到線下的傳感器，在提供服務的同時探知顧客更深層次需求。模式跑通之後，基於移動互聯網、微信客戶端、大數據應用、基礎客戶與老客戶需求挖掘等方面的想象空間，伊視可又逐漸將用戶流量逐漸引流至附加值更高的服務項目，引流至整個配鏡後市場，主推專利設計的籃球眼鏡、騎行眼鏡、遊泳眼鏡，開設有關配鏡搭配、眼部護理的“小伊說事”欄目，拓展了眼鏡這一品類的場景可能，進而獲得了更高的現金流和自我造血能力。
轉化：由客觀效率邁向主觀效率的品牌價值提煉
具備長期穩定變現能力的行業必定與“更好的生活可能和價值主張”正向相關，O2O的核心立足點是基於連接與重構制造紅利，其中，除了上述的客觀效率，還有一種是主觀效率，主觀效率指的是當個性化消費滿足的時候，用戶能恰好地享受到他想要的那個東西。在深耕長尾服務、挖掘沈睡價值維度上，配鏡O2O領域的典型代表是LOHO、TAPOLE和望客。
水能載舟，亦能覆舟，互聯網的“輕”，正是O2O的達摩克利斯之劍，而LOHO的模式則註解了眼鏡行業互聯網化從“輕”到“重”的過程。LOHO定位於眼鏡界的Zara,把店開在SHOPPING MALL、統一裝修風格、設計最新款式、改造網站、讓時尚達人稱為傳播節點。同時把所有的店員都打造成“時尚”潮人，其線下門店一般配備3名“搭配師”，使得眼鏡從單薄的功能性產品轉變為擁有更高溢價的快時尚品類，在鏡框顏色、形狀、鏡片上都有了更多拓展，使其成為時尚感的配飾但不喧賓奪主，好看又得體。在用戶存留和CRM上，LOHO也有意培育用戶粘性，在視力變化不大的情況下，二次配鏡時，消費者可以借助儲存的數據，在其商城直接購買。
還有一些品牌搭載了更多切中痛點的服務，除了購買眼鏡及記錄消費者配鏡信息的基本功能外，“雲視野”還有護眼提示的能力。在消費者用眼過久、或持手機離眼過近的情況，app會適時作出警告。
除了要讓眼鏡變身為時尚品外，，Tapole還希望提供超越用戶期望的體驗。其整體的視覺形象更接近於一個設計師品牌，上線之初就推出了時尚、極簡和人文三個系列，在光學性能和做工的質量把關上，Tapole選擇了定制，光學鏡片和太陽鏡片分別來自於蘇明達光學和立揚光學的定制生產；鏡架的來源也根據材質的不同選擇了不同的供應商，隨著人們審美觀點的改變和時尚概念的普及，越來越多的人們開始追逐個性化飽滿的商品，開始強調品牌對商品的重要性，這樣的大環境，對於垂直化的電商品牌，再好不過。
實體店方面，以往的情況是，由於需要試戴和驗光，線下門店成了最常見的銷售渠道，但眼鏡的購買頻率並不算高，因此大多數店家會把店址選在人流量密集、租金昂貴的商業街附近，這也在很大程度上造成了大多數眼鏡遠高於成本的終端售價。而tapole則將其線下店面打造成了一個多元綜合組合空間，在基本的驗光功能之外，也與和圖書室、咖啡館結合，更接近於線下體驗中心，給用戶足夠的理由和動力參與進來，體驗也會更棒。
總的來說，對於相對長尾、中低頻的眼鏡行業，其商業邏輯是瞄準有購買能力、對價格不敏感、對品質和服務敏感的中產階級，引到用戶的需求從碎片化到連續性和一站式，讓老用戶留在平臺內長期消費，用戶與平臺黏性更強，進而拓展盈利空間。
在可能的探索方向上，望客已經下了一定的工夫：借助See U自動視光機，望客能實現移動上門驗光服務，隨時隨地為用戶提供驗光服務，嘗試搭建計算模型，針對用戶眼睛的已有問題和數據記錄，來提供醫療級別的服務。未來我們還能想象：在家試戴、AR虛擬試戴，讓用戶在網上組合定制，掛上專門的小配飾等；亦或者是和微型傳感器進行結合，在傳統眼鏡上加點東西，讓智能監測變得足夠的隱在等。
怎樣的O2O項目能夠做到C輪不死？
如今，O2O領域開始了明顯的分化，一方面，垂直細分領域的一些公司開始凸現出來。比如專註於快遞物流的速遞易，專註於高端餐廳排位的美味不用等，專註於白領快速取餐的速位。另外一個就是垂直細分領域的平臺化模式發展。由原來的細分領域的解決某個痛點的模式開始橫向擴張，覆蓋到整個行業。
另一個新動向則是，很多O2O公司摒棄原來的純輕資產的模式，開始加入硬件、線下店鋪等資產和元素，建造屬於自己的護城河。妙生活就在搭建自己平臺的同時建設了自營店鋪，美味不用等推出了自己的排號的硬件，速位幫助餐廳搭建了智能取餐櫃等。
Tapole和LOHO就是典型地從垂直市場開始，團隊關註的並不是未來市場的規模能有多大，而是在當前的垂直領域里占據了多少市場份額。而可得的做法則是由垂直轉向平臺化路徑，由垂直類的“單品O2O”演變為平臺式的“多品O2O”，以不同品類之間的聯動、互補，深挖消費者複購與後續消費潛力。如今在其網站上任意點擊一款眼鏡或者護理產品，都能看到上萬的購買記錄和幾千條評論的數據積累。
整體來看，中國消費社會進一步發展伴隨著新階層的孕育，這一過程中，一定會出現一批倡導生活方式，提供更高價、更好服務、更多文化內涵的消費品牌出現。空前龐大的消費人群面對日益多樣的消費體驗，如何做出決策的問題日益突出。那麽，適合作為整體生活方式切入點的O2O項目會具備哪些特征？基於文章思路，我們總結出如下三點：
1.線上線下能力必須結合
以往“避重就輕”的O2O不知道實體店的需求和體驗，不知道在哪個核心環節提供幫助，它們的人才結構、管理能力都缺乏這方面的能力。如今導購平臺模式逐漸式微，O2O品牌需要觸達線下，先推出市場試用原型，結合住活動運營、線下有調性市場推廣，少量的優惠補貼，以及更為重要的口碑傳播，之後再慢慢根據市場回饋數據進行及時的更新叠代，滿足甚至參與重塑用戶需求。
2.後端供應鏈能力成為長線關鍵
在快速、準確了解用戶需求的同時，SKU上新會更加頻繁，此時需要優化供應鏈流程，精準把握生產周期，考慮到用戶數量——話語權——供應鏈談判能力的聯動，可以嘗試采用C2B（消費者反向決定生產）模式，少量多批快速返單，確保靈活響應用戶需求。
3.用戶小數據反哺產品和服務
“經濟學中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣東西變得免費，變得無所不在，那麽它的經濟地位就會突然反轉。”比如以前電是奢侈品，窮人都使用蠟燭，可現在電力無處不在，燭光晚餐才是奢侈品。以往互聯網思維強調用免費或低價的產品獲取海量用戶，如今的購買轉化則強調個性化、場景性，決策信息高度依存社交網絡，這就要求O2O模式具備高傳播的區分度、體驗性和用戶價值。
總的來說，消費升級和渠道下沈將是16年最重要的驅動力之一，只是在我們砸出去錢和時間的同時，也需要找對供給和觸達的路子。
版權聲明： 本文作者張芩琿，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。