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年产6800万台电脑基地落户武汉 富士康内迁路线图初具雏形

国美电器“失控”路线图

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-23/0NMDAwMDE5MzQ0Nw.html

百视通借壳上市路线图 三网融合下的估值之争

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-12/2NMDAwMDIxNTY2Nw.html

下注國美擴張邏輯 三洋走獨家經銷路線

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-15/4MMDAwMDIzMjg4Mg.html

繼國美電器（0493.HK）提出堅持擴張邏輯之後，國美電器的「店商合作」逐步走向深入。

4月14日，國美電器聯合日本知名家電品牌三洋彩電宣佈簽訂五年深度合作協議，雙方在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售後服務等方面進行深度合作。

合 作雙方透露，五年合作規劃的核心內容為，國美為三洋全國渠道獨家經銷商；5年規劃期內，實現810萬台彩電的銷售規模；國美與三洋的深度合作的基礎上，分 工側重略有不同，國美專注三洋產品在終端的推廣，每年投入品牌推廣費用5000萬元；而三洋專注產品研發和生產，研發費用投入為7%等。

三 洋電子（東莞）有限公司總經理西條淳夫告訴本報記者，「國美是中國最大的家電渠道商，擁有中國最大的零售渠道網絡，掌握著龐大的終端消費需求信息，因此我 們雙方可以根據這些信息定製研發新產品。今後，我們將進一步深化雙方深度合作關係，整合彼此優勢資源，為消費者提供更優質、更實惠的產品。」 

國美集團副總裁李俊濤透露，國美、三洋從2010年初就已經開始獨家性全面深度合作，雙方共同探索高度協同的創新合作模式，在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售後服務等方面深度合作。

在過去一年的合作中，三洋彩電在中國市場實現快速增長，產品銷售突破40萬台，憑藉自身優勢，中國彩電高端市場形成了以夏普、三洋、索尼、三星為主的「4S」品牌四足鼎立格局。

迫使三洋將國美電器作為獨家渠道經銷商的原因是，國美電器的擴張邏輯。2011年3月28日，國美電器2010年度年報會上，國美電器宣佈2011年將新增480家門店。

李俊濤預計，到2015年國美電器集團銷售規模將突破2000億元。伴隨著國美的發展規劃和步伐，未來5年，國美計劃三洋彩電累計實現810萬台的銷售規模，2011年，三洋彩電將突破70萬台。

帕 勒諮詢資深董事羅清啟認為，國美與三洋展開聯合研發、銷售的深度合作意味著以國美為代表的中國家電零售企業正在積極引導產業鏈供應與需求的無縫對接，從而 真正實現按需生產。零售商、製造商和配套商按照準確需求定製的產品具備銷售速度快、流通成本低等特點，實現了整個供需鏈條的福利最大化。

中移動4G進展落後路線圖

http://magazine.caixin.cn/2011-12-23/100341787_all.html

　　11月下旬，中國移動召集各大通信設備商在中國移動研究院開了一次特別的總結大會，總結早已結束的第四代移動通訊（4G）TD-LTE的規模測試。

電商轉戰技術路線

http://news.imeigu.com/a/1328863740203.html

經歷了2011年的「血戰」之後，中國電商的競爭焦點正在逐漸下沉，從前台市場驅動走向後端技術驅動。

春節剛剛過去不久，京東商城就宣佈了一項重大調整設立CTO職位，原甲骨文全球副總裁王亞卿就任京東首任CTO。京東商城宣稱，CTO職位的設立是公司戰略轉型的關鍵步驟，王亞卿將從整體上改善公司的技術體系，以支撐公司業務的高速發展。

加上此前凡客誠品副總裁吳聲的加盟，宏高管藍燁認領京東CMO的傳聞，王亞卿就任CTO已是京東商城近期的第三項高管調整。雖然業界有人認為這是在 完善高管體系，為IPO做準備，但不可否認的是，京東也在某種意義上表明，在「電商資本寒冬」，單純的價格營銷「血拼」已經不可持續，以技術為驅動力的基 礎服務、體驗和管理正在成為全新的核心競爭點。

基礎服務「一地雞毛」

2011年11月11日，京東商城在「光棍節」期間訂單量超過了40萬單，同比增長超過290%。但在風光背後，也出現了服務器不堪重負、運行緩 慢、瀕臨崩潰的狀況。雖然在此前11月1日促銷遭遇服務器宕機後，京東CEO劉強東宣稱將增加3倍服務器予以應對，但問題並沒有得到解決，論壇和微博上充 斥著各種「活動一開始就打不開頁面了」、「好不容易擠進去，購物車又廢了」的抱怨。

京東的「宕機事件」絕非偶然，11月25日當晚，京東再次出現了點擊產品頁面無法打開的情況。作為一家年銷售額數百億元的大型電子商務網站，京東商城在基礎平台層面的技術「短板」已經無法迴避。

事實上，對於服務器硬件以及系統架構方面存在鬆懈的絕不只是京東商城一家，電商界資格更加老道的淘寶也曾在促銷期間出現過宕機，業界人士認為這是普遍存在的一個問題。

「許多電商只將注意力集中在推廣、支付、物流等能吸引眼球的環節，而對於並不前沿的基礎服務則採取了能省則省、能不管就不管的態度。」某在線購物系 統開發公司的副總裁在接受《計算機世界》報記者採訪時表示，他曾在實地拜訪時發現了許多奇怪的現象，有的電商花很多錢打廣告，卻把網站託管給虛擬主機服務 商;還有企業網站倒是自己開發，服務器卻大多是二手的，用了將近10年。

除去硬件層面，Web應用程序平台開發、系統架構設計等問題也同樣困擾著電商企業。「流量大了，電子商務網站服務器會受到很大的並發壓力。而一些功 能比如購物車、支付、訂單管理涉及龐大的數據交換，對代碼的質量要求非常高。代碼多了，又需要合理的架構設計來保證可靠性和效率。」該副總裁認為，電子商 務的技術含量其實非常高，國內企業需要從決策和管理上重視這一點。「比如京東，最大的問題是系統架構設計不行，但技術部門權限受到企業快速擴張戰略的限 制，放不開手腳。這次請來既懂技術又懂管理的王亞卿當CTO，應該是下決心做了。」

技術驅動轉型

對於電子商務企業來說，可靠性是保證網站正常運作的基本前提，但要成為一個真正的商業平台，只憑藉良好的基礎服務還遠遠不夠，更重要的是在於如何運 用技術改善用戶體驗和管理供應鏈，進而提高企業的整體運營效率。「決定未來10年互聯網零售企業命運的將不再只是渠道的優劣、價格的高低和服務的好壞，除 了底層技術的穩定性之外，對新技術的研發、吸收和利用將構成京東商城新的成長動力和競爭力。」王亞卿在就任京東CTO時這樣說。

「線上零售特有的基因是自由、海量信息、互動、評價體系等，這決定了電商企業比傳統零售企業需要有更快速、準確的決策力，必須要有強大的IT後台系 統支持。」派代網首席分析師李成東在接受記者採訪時表示，物流、倉儲、供應商管理、庫存周轉率、現金流等供應鏈環節的運作，需要仰仗大量的數據挖掘作為支 撐。在後台系統中，消費者的購買數據、成千上萬種商品品類的交易記錄都是實時進行抓取和分析，同時協調後方的倉庫周轉以及財務結算。可靠的後台系統意味著 供應商和消費者都能有很好的體驗，增加了忠誠度和流量，而精細化的決策也能幫助電商更好地控制成本，維持低價戰略。

但不得不承認的是，與在零售業內深耕更久的傳統企業相比，電商企業在成本控制的核心貨源採購方面，仍舊處於較大劣勢。沃爾瑪的全球採購，以及國美、 蘇寧對於3C品類的貨源控制，都給堅持低價戰略的電商企業造成了極大壓力，再加上內部惡性的價格戰，造成了去年電商企業整體的入不敷出。

「後台IT系統的增長空間是有限的，最終會達到一個瓶頸再怎麼優化，貨源沒有優勢，成本也會固定下來，企業也就很難依靠單純的零售賺取更多利潤 了。」李成東分析，零售電商未來的運營模式會類似現在的騰訊主業務的良好體驗只是起到集聚用戶的作用，本身並無多大利潤。電商企業真正的盈利模式將會轉 型，利潤更多來自於其他衍生產品，比如廣告、信息甚至平台服務等。「京東和噹噹已經開始賣廣告，競爭的緯度開始多樣化，真正有資金、技術實力的電商才會脫 穎而出。」

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亞馬遜：IT驅動零售巨頭轉型

近兩年來，雖然亞馬遜依舊被稱做「在線零售商」，但這個定位正變得越來越牽強。在很多場合中，亞馬遜已不再談論沃爾瑪，而是直指蘋果和谷歌，並把它 們當做自己的競爭對手。例如，在云計算這樣的尖端領域，亞馬遜就比谷歌和微軟行動得更快;去年推出的Kindle Fire更被業界稱為「蘋果iPad最大的考驗」。曾有人根據亞馬遜云計算服務的價格和其投入的成本算過一筆賬，結論是亞馬遜AWS云計算服務一年的利潤 率在45%左右，遠遠高於零售業務的毛利。亞馬遜的實踐表明，下一代電子商務企業的本質是IT企業，技術將成為商業優化和創新的強大引擎。

(責任編輯：於潞)

煤炭大王發跡史 張新明掘金運輸、轉戰焦煤及退出煤礦業路線圖

張新明，曾有「山西首富」之稱的煤炭大王，正在成為其曾經的合作夥伴們的敵人。這些人裡有和他合作經營煤礦的企業家、有在他投資企業工作過的管理者、有賭場上的對手以及相識40多年的老朋友。

多 方恩恩怨怨已經持續多年，利益糾葛盤根錯節。在與張新明對抗的人當中，包括沁和能源集團董事長呂中樓，其與張新明在金海煤礦、蘆清王公司等項目的合作上結 怨。山西煤運公司因金海煤礦股權轉讓糾紛與張新明對簿公堂，呂中樓的同學裘曉紅作為蘆清王公司的實際管理者受這場恩怨波及已經被判11年有期徒刑，正在準 備申訴。此外，張新明在澳門賭場與朱亮因9000萬港元的債務糾結，北京新興醫院由此捲入這場紛爭，而在澳門經營「洗碼」生意的武全旺則在被張新明數次舉 報詐騙案後，與張新明的關係已經劍拔弩張。

運輸發家

2005年，「胡潤能源富豪榜」（「胡潤百富榜」子榜單）發佈，榜上有8位山西煤老闆，張新明排第一，「山西首富」的名頭就此流傳。

張新明，1963年出生在山西古交縣吾兒峁村一個普通的家庭。其發跡之初並無背景。據一位接近張新明的人士介紹，上個世紀80年代張新明曾到山西繁峙縣一座金礦工作。

到了上世紀90年代，回到古交的張新明看到了當時煤炭運輸車皮緊張、煤炭運不出山西的商機，開始做起了煤礦運輸生意，這是張新明事業的第一個轉折點。

山西省產權事務中心出具的《關於山西華北黃金實業集團公司產權界定意見書》顯示，張新明在1994年2月與武警黃金指揮部生產經營管理部在北京簽訂協議，雙方決定聯辦華北黃金實業（集團）公司（下稱「華北金業」），張新明作為該企業的法定代表人。

上述資料稱，張新明通過多方籌備，向武警黃金指揮部生產經營管理部提供了價值1510萬的固定資產清單，其中包括一座200萬的洗煤廠、價值500萬的自備車48節、一座300萬的煤礦，還有一些汽車等資產，另外再加上近300萬流動資金。

材 料中同時顯示，在張新明提供了1500萬註冊資金之後，武警黃金指揮部生產經營管理部為華北金業出具了「三證」：軍辦企業設立批准書、軍辦企業法定代表人 審批書、企業財務主管人員合格證書。武警黃金指揮部生產經營管理部為華北金業提供15副武警汽車牌照，後實際提供10副，但需向華北金業收取軍車牌管理 費：1994年40萬元、1995年100萬元、1996年以後每年150萬元。

工商資料顯示，1994年5月華北金業在山西工商局註冊登記，主營業務投資開發黃金及其它有色金屬，興辦土石方工程、煤焦加工與銷售等相關企業。這一年，華北金業付給了武警黃金指揮部生產經營管理部40萬元。

由於稅費上的各種優惠政策，憑藉這10張軍車牌照，張新明可以降低煤炭運輸上的成本。

對古交縣熟悉的人士對本報記者稱，當時古交縣的煤炭開採很不規範，非常多的非法、違法開採現象，在當地被稱為「撕黑口子」。

1995 年7月，武警內蒙古森林總隊後勤部參與到華北金業與武警黃金指揮部生產經營管理部的合作當中，三方簽訂協議，華北金業與武警黃金指揮部生產經營管理部脫離 隸屬關係，改為隸屬於武警內蒙古森林總隊後勤部。武警內蒙古森林總隊指派一名後勤領導負責華北金業的黨務工作和行政管理工作，共發放給華北金業58付軍車 牌，而華北金業需上繳一定金額的管理費。

1998年國家決定，軍隊、武警部隊和政法機關一律不再從事經商活動，所辦的經營性企業一律與軍 隊、武警部隊和政法機關徹底脫鉤。在這一年的11月16日，武警內蒙古森林總隊辦理了註銷登記，與華北金業脫鉤。上述材料稱，三年間，華北金業付給武警內 蒙古森林總隊290萬元，華北金業的所有者權益歸張新明的哥哥張新躍所有。

轉戰焦煤

此後，華北金業迅速轉型，在1998年12月註冊成立山西金業物貿有限公司（下稱「金業物貿」），批發零售煤製品、焦炭等多種產品，包括鐵路和公路運輸註冊資本800萬元。

此時金業物貿的董事長是張新躍，但公司的大股東是山西華北金業房地產開發有限公司法定代表人張星亮，此人是張新明的弟弟。

「煤炭大王」發跡史

張星亮出資450萬元，佔金業物貿56.25％。張新躍出資250萬元，另一名股東為孫有義，出資100萬。

張新明在焦煤的第一次大筆投入是在2001年。山西發展計劃委員會下達的項目核准書顯示，2001年1月7日，金業物貿60萬噸大型機焦爐的項目獲得核准，投資近3億元。

兩 個多月後，金業物貿註冊資本增至8000萬元，張新明再次走到幕前。此次註冊資本當中張新躍出資5718萬，張新明以232萬資產及1250萬的貨幣出 資。張新明成為金業物貿的法定代表人，執行董事。這樣金業物貿的股東結構變為張新躍佔股74.6％、張新明佔18.525％、金業房地產佔股 6.625％、孫有義佔股1.25％。

2001年3月，金業物貿更名為山西金業煤焦化集團有限公司（下稱「金業集團」），金業集團經營範圍增加了焦炭生產。張新明正式進入焦炭行業，開啟了資產迅速擴張的階段。

此後，山西經貿委批覆金業集團領取《煤炭經營資格證書》，批准張新明通過鐵路經營出省銷售原煤、精煤，需按要求繳納煤炭專項基金和費用，金業集團還獲得了進出口經營權。

貸款是張新明的資金的一個重要來源，由此牽扯出了山西省太原市商業銀行行長吳元受賄案。

山西省原平市人民法院刑事判決書（2005）原刑初字第148號顯示，在1999年－2003年吳元曾先後收受張新明港幣10萬元、人民幣10萬元。再加上其它受賄所得，吳元被判17年有期徒刑。

山 西太元律師事務所出具的「晉泰元審【2006】0021號」審計報告顯示，金業集團的長期債務中，包括太原市商業銀行的長期借款4億元，短期借款 1.4795億元，應付票據4.8億元。直到2009年，金業集團仍有7.8115億元貸款未歸還，佔該行核心資本的約1／4。

金業集團 在2001年之後迅速壯大。金業集團2004年財報顯示，到了2004年金業集團除焦化外，還投資了山西三和慶物貿有限公司、古交市三新煤焦實業有限公 司、古交市鑫源礦業設備有限公司、古交市三新汽運有限公司、古交市躍進糧油經銷有限公司。金業集團淨資產達到51.3639億元，但利潤不足2519萬 元。

2005年2月，張新明通過一系列的股權轉讓，再次變更金業集團的股權結構。張新明由此成為金業集團最大股東，佔股50％，張新躍與張星亮各佔股20％，倪燕萍佔股10％。孫有義和山西華北金業房地產開發有限公司退出了金業集團。

這 一年，金業集團的產業版圖進一步集中到焦煤行業，其旗下企業有金業古交有限公司、金業焦化有限公司、古交三新煤焦公司、古交新盛洗煤廠、金業紅崖頭煤礦、 古交掃石煤礦、金業房地產開發公司、古交三新運輸公司，此外還有金業礦產公司車隊和古交鐵路專線。金業集團的淨利潤在2005年達到了近5194.6萬 元。

轉手煤礦產業

根據澳門賭場的「沓碼仔」武全旺介紹，張新明在2005年左右開始到澳門賭博。

此 後張新明開始運作通過金業集團上市融資。從2007年開始，金業集團先後欲通過*ST威達（000603）、*ST泰格（000409）、大通燃氣 （000593）借殼上市，但都以失敗告終。2005年－2008年，是金業集團效益最好。2007年，金業集團淨利潤達到了3.919億元。在2008 年金融風暴爆發之年，金業集團淨利潤仍實現同比翻番，達到了約7.27億元。但事實上，金融危機的效應已經開始顯現，金業集團2008年的財報顯示，金業 集團在12月份虧損了0.249億元。

山西的焦煤企業決定抱團取暖。2008年11月，金業集團還出資500萬，參與組建了山西聯合煤焦股份有限公司，佔股4.54％，該公司主營煤炭、焦炭的銷售運輸。

2009 年成為金業集團的分水嶺，當年利潤只有0.71億元。從金業集團的報表來看，金業的銷售收入在2009年同比下降了67％，從54億元跌到了不到18億 元。恰逢山西省在2008年開始煤炭資源整合，張新明手中煤礦面臨被整合命運。2009年6月，有報導稱，太原方面曾決定由同煤集團出面對金業集團進行重 組，併購價格約為80億元。此後重組擱淺。

山西省亦開始「焦煤反腐」，張新明受到這場反腐活動的波及，此外，張新明也被調查「涉黑」問題。經濟觀察網報導稱，2011年1月金業集團對外表示，2010年年中，針對舉報，山

西省公安廳聯合太原市公安局專門成立了專案組，深入調查張新明是否有違法犯罪事實，在經過約2-3個月的調查後，專案組得出了「調查結果與舉報內容不符，無涉黑行為等事實」。

2010 年2月9日，張新明開啟了與華潤集團的股權轉讓，謀求將手中的煤炭資產變現。《股權出質登記審核表》顯示，張新明將其金業集團的全部股權質押給華潤集團旗 下山西華潤聯盛能源投資有限公司（下稱「華潤聯盛」），20億元。根據金業集團2009年的年檢資料，此時金業集團所有者權益約40億。

同 一天，金業集團與華潤聯盛簽訂了《企業重組合作協議》，華潤聯盛、中信信託、金業集團各佔股49％、31％、20％，成立太原華潤煤業有限公司（下稱「太 原華潤」），張新明旗下10家企業以實物投資形式，注入太原華潤。分協議顯示金業集團贏利能力最強的一焦廠被以7億元價格賣給了太原華潤，金業集團煤矸石 電廠則賣掉了2.3億元。坊間傳言，張新明通過資產股權轉讓變現100億元，但煤炭業內人士則稱，絕對不會有這麼多。

此外，金業集團的辦公樓還無償提供給太原華潤煤業長期使用。

2010 年4月30日，太原華潤正式成立，註冊資本金40億元：華潤聯盛出資19億，金業集團以原相煤礦作價8億出資，評估價超過8億元的部分計入資本公積金的方 式完成出資。根據太原華潤成立時出具的驗資報告，原相煤礦帳面資產32.67億元，煤礦部分資產評估值54.49億元。作為金業集團的出資，太原華潤認可 該礦評估價值為12.72億元，其餘4.72億計入資本公積金。除了這些資產，金業集團手中還握有兩個焦化項目，兩項目共計年生產能力280萬噸的焦爐、 年入洗能力580萬噸洗煤設置、以及一座4×6MW電廠和一座古交鐵路發運站。在太原華潤成立後，這些項目也轉到太原華潤手中。

至此，張 新明在山西主要的煤炭資產幾乎全部脫手。告別了煤炭行業的張新明找到了新的合作夥伴。TCL集團創投對資源類項目感興趣，在2010年8月，張與TCL集 團旗下的惠州市TCL創業投資有限責任公司各出資2000萬成立了山西TCL匯融創業投資有限公司，進入創業投資領域，張新明任公司董事長。2011年， 該公司的董事長更換為袁冰，袁冰曾為TCL集團股份有限公司高級副總裁。

握有太原華潤20％股份的金業集團在2011年3月2日再次將全部股權質押給華潤深國投信託有限公司，而華潤深國投向張新明提供貸款，本報記者未查到具體貸款金額的記錄。