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譯言網CEO趙嘉敏：不要總想著去完全顛覆線下的模式

這是一個老牌的互聯網公司，它幾乎錯失了過去10年高速發展的互聯網紅利。但它依然在一個小眾群體里擁有相當大的影響力，很多人把它看做一扇能看到國外最新觀點的信息窗口。它的口號是“發現、翻譯和閱讀中文之外的互聯網精華”。

它就是譯言網。9年來，這個公司規模一直不大，最多的時候也就三十多個員工，現在只有十幾個人。至今依然跟別的公司合租一個辦公室。譯言網創始人兼CEO趙嘉敏甚至連自己的專用辦公室都沒有。

相比其他巨頭，它的用戶規模也很小。目前譯言網註冊用戶只有五十多萬人，有五萬個譯者。其中每天活躍的用戶是3萬人，活躍的譯者是三千人。最早的時候，用戶以外企和大企業白領居多，現在在校生比較多。

據趙嘉敏稱，今年譯言網剛剛做到收支平衡，主要收入來自圖書出版和翻譯服務。

過去十年里，這個公司命運多舛。網站一度被關停，又因為合夥人的利益分配問題動蕩不安。至今，這家創建已經9年的公司才開始A輪融資。

我們現在做的就是用互聯網改變線下出版行業，這個過程會非常長。因為這種改變最終不是技術的改變，而是人的改變。

很多人覺得顛覆就是要破壞，破壞的方法也很簡單，用錢砸流量。其實最後你會發現，你必須尊重線下行業所積累的領域知識和實踐經驗，不要總想著去完全顛覆線下的模式。

我們當時推出了一個叫做字節社的閱讀軟件，是收費模式的，口碑還可以，但效果不好，因為在當時的情況下，收費是不明智的。後來我自己的總結是，在一個生態圈或者說產業鏈條上，如果只有一個環節賺錢，其他環節虧損，這個鏈條難以持續。

運籌學的精髓是找到足夠好的可行解

我1973年出生於貴州，父親是“文革”後第一屆研究生。1991年我進入清華大學自動化專業學習，1996年開始碩博連讀，但2000年我覺得還是要到國外去，於是進入美國南加州大學學習計算機和運籌學。

運籌學主要是研究管理優化。但如果有人跟你說運籌學就是求最優解的，你可以跟他說，他的運籌學還沒學到家，運籌學的精髓是找到足夠好的可行解。

作為譯言網，如果按照最優解的方向去做，我們需要快速把用戶量做起來，拿到融資，然後沖擊上市。而可行解有很多種，最優解也是可行解之一。由於現實世界是變化的、多目標的，而且很多約束條件無法建模，因此最優解的代價有時會很高。譯言選擇的是一步步改變傳統行業的可行解。

什麽樣的領域適合最優解，什麽樣的領域適合可行解，創業者要想清楚。每個人都不排斥最優解，我也希望快速拿到融資。但有的領域只適合可行解，比如我們所在的出版領域，是一個受文化基因影響很大的領域，也是一個被高度管制的領域，只能采取可行解的方式突破，如果是電商等模式，采取最優解的方法會比較高效。

我從南加州大學畢業後進入甲骨文公司做研發。當時我們幾個合夥人都在國外，大家開了個博客，翻譯一些國外的文章，基本每篇都跟原作者溝通，獲得授權後才開始翻譯。

當時我們翻譯的文章多跟創業、風投和商業模式有關，包括《連線》雜誌上的文章《長尾》。不少用戶覺得挺好，想加入進來做翻譯。於是我們做了一個網站，允許用戶上傳自己翻譯的文章，這就很難做到每篇文章都跟原作者溝通。我們請教了一個版權專家，他告訴我們，版權領域有個避風港原則，互聯網上的內容創作者，主要目的是傳播而不是變現，只要我們不用於商業用途，版權問題最多算個灰色地帶。後來我們開始翻譯圖書，就一定得購買版權了。

2007年4月我們註冊了公司，5月我回國。2008年初我接任總經理一職。2008年下半年我們開始推動譯言商業化，到2009年中，我們靠給門戶網站做翻譯和提供內容服務基本解決了譯言的生存問題，並建立了穩定且持續增長的現金流。

2009年5月我們與英國《衛報》展開正式合作，當時以為通過眾包模式把國外媒體內容引入中國是我們的模式，但後來才知道風險太大。

譯言的第一次商業模式嘗試很快就夭折了。網站遭遇關停風波後，我們就不再做新聞內容。公司的生存是第一位的。早年的譯言網已經完成了它的使命，複站後的譯言網還要繼續走下去。我們開始對主業進行調整，鎖定出版方向。

創業者要小心從改良派變成保守派

我們一開始堅持做譯者陣地，但我們發現社區無法直接變現，必須要有落地的東西。當時正好我們社區里孵化出一些好的項目，我主張以少量參股的方式投資這些項目，提出想要做一個孵化平臺，那時候還沒有這個概念。但當時有合夥人不太同意，我自己的股份只有28%，對公司沒有控制力。

但你總得尋找其他落地方式，於是我們開始承接線下出版社的翻譯工作，在我們平臺上找譯者來翻譯。我們還自己做線上出版物，拿國外的出版社的版權，翻譯成中文放到線上讓大家閱讀。

我們決定做出版的時候，那時很火的商業模式是電商、社交網絡和在線視頻，這些領域我們都沒有嘗試。這些領域我們進入的話已經比較晚了，只能跟在別人後面跑，還不如選一條很長的路，我們自認最不缺的就是耐心。現階段，我們的主業是出版和翻譯服務，終極目標則是教育市場，比如英語學習市場。

我認為自己是個改良主義的創業者，對於顛覆式創新的提法持保留態度。我覺得顛覆性的技術是有的，比如蒸汽機的出現，但創新的應用過程應該是循序漸進的。整個工業革命不是一蹴而就，而是用了幾十上百年的時間才完成。尤其是要用互聯網改變線下商業社會，整個過程一定會很慢。

比如我們現在做的就是用互聯網改變線下出版行業，這個過程會非常長。因為這種改變最終不是技術的改變，而是人的改變。比如iPad出現後，數字閱讀的終端問題解決了，但要真正建立一個線上出版的商業模式，需要幾年甚至十幾年時間。這背後是用戶習慣的改變，最終又是文化基因的改變。70後習慣了紙質書，對於電子書是有糾結的，但90後沒有這個糾結。技術要帶來真正的改變是需要時間的。

我並非是說顛覆性創新不對，只是覺得現在顛覆性創新被濫用和誤用了。很多人覺得顛覆就是要破壞，破壞的方法也很簡單，用錢砸流量。但很多人拿到流量後，並不知道怎麽去建設一個新的生態。所謂打天下容易，坐江山難。

其實最後你會發現，你必須尊重線下行業所積累的領域知識和實踐經驗，不要總想著去完全顛覆線下的模式。

信息革命必然會進一步打破人類社會的組織結構。農業革命把人從奴隸主手里解放出來；工業革命把人從土地上解放出來；現在是一個把人從企業里解放出來的信息革命時代。將來企業的邊界會被打破，社區型組織將替代企業，成為經濟活動的主體之一；每個人都變成一個產消者。人，將成為更自由的人。但這需要幾代人的共同努力。

我現在最大的擔憂是害怕自己從改良派變成保守派。創業者如何對待新事物很重要。一方面自己要不斷升級知識；另一方面要在團隊內部推動新陳代謝，讓年輕人盡快成長起來。我如果都七老八十了還在臺上指手畫腳，那不想成為保守派都難。

現在我們公司逐漸是90後挑大梁了。新產品都是90後在負責，我只是參與和指導一下。我們這些老人經驗還是有的，但想法一定是保守的。

要尋找至少能陪你玩五年的合夥人

今年很多朋友都創業了。他們會問我一些相關的問題，比如要做好什麽樣的準備，怎樣選合夥人，如何設置股權結構等等。

創業不是想定了一切後才去啟動的，任何事情如果等到你覺得萬無一失了才去做，肯定是不值得做的事。

但即便你踩對了點，也可能走錯了方向。比如我們當時推出了一個叫做字節社的閱讀軟件，是收費模式的，口碑還可以，但效果不好，因為在當時的情況下，收費是不明智的。後來我自己的總結是，在一個生態圈或者說產業鏈條上，如果只有一個環節賺錢，其他環節虧損，這個鏈條難以持續。

現在創業很火，我對這個浪潮是比較擔憂的。我看到很多人心理上還沒有準備好，只是抱著玩玩看的心態進來玩一把，而且打算隨時抽身。我覺得創業者起碼要準備好堅持5年以上的心理準備。很多創業者沒有這個心理，其失敗幾乎是必然的。

選擇合夥人的時候，不能光看合夥人的資源和背景，一定要選那種能陪你一起至少玩五年的人。在這方面我自己是深有體會的。

當年公司成立沒多久就遇到一個瓶頸期，我們的用戶量增長放緩，而且一直不賺錢。另外幾個股東對於公司下一步怎麽走分歧很大，一些股東的精力也沒有完全放到公司來，當時正常的股東會議都不開，開的話也到不齊人。

當時另外兩個創始人在國外，使不上力，我雖然是公司成立時排第三位的創始人，但我跟他們說，我回來的目的不是做半年就退了，於是我接任總經理一職。

幾年後公司的幾個合夥人陷入分歧的時候，我通過出走的方式來抗爭。現在看來是很不理性、不明智的做法。不管有什麽分歧，我作為創始人還是不應該離開公司的，這樣對公司傷害太大了。所以後來我又對公司進行了回購，一方面是自己對於譯言的心結，另一方面是作為工程師的一種執拗吧，總想著把譯言做出個模樣來。

對於創業者來說，一開始不能把股權都給分光了。即使是創始人，其股權也應該按年分批到手。避免有的創始人過早退出，給公司留下股權結構上的難題。在天使融資的時候，出讓的股份最好不要超過15%，創業團隊里，最主要的合夥人最好持股在40%以上。

談到融資，很難想象我們公司現在才開始做A輪融資，這對一個9年的公司來說太慢了。實際上我們在2009年的時候就接觸了投資人，只不過我們當時公司不太穩定，一方面是網站被短暫關停，另一方面合夥人鬧分歧，融資的事情就被擱置了。到了2011年，我通過回購的方式重新回來，2012年完成了調整，重新出發，過去三年里，我們主要是在翻譯出版上做開拓。

股權結構的設置也只是個相對保護措施，最關鍵的還是要看人。

有個創業者曾經找我咨詢一些問題。我建議他自己要絕對控股，以確保他在公司的話語權。沒想到一年多以後，他自己退出了公司。我特別驚訝，問為什麽。原來他是一個特別溫和的人，在遇到跟合夥人沖突的時候，他選擇了避讓，出讓了自己的股份，獲得了不菲回報，但也喪失了對公司的控制。

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