根留台灣自創品牌 擄獲歐美大客戶的心 益張實業從五金小廠到國際貨架王國 從小五金廠蛻變為台灣第一、亞洲前五大的貨架公司,陳新約帶領益張從台灣本土小廠,躍升為國際大廠,憑恃著技術與品質,讓美國零售兩巨頭沃爾瑪、塔吉特認同,也深獲德州儀器、德國Lidl超市等公司信賴。
撰文‧林麗娟
門面樸素、行事作風低調的益張實業,隱身彰化縣埤頭工業區。令人想像不到的,二○○九年,它卻是亞洲第一家通過美國包括兩大零售商沃爾瑪(Wal-Mart)、塔吉特(Target)等多家集團「反恐評鑑(九一一事件後,美國海關與相關業界合作,建立供應鏈安全管理系統,從而阻止恐布分子的滲入)」的廠商。益張以製造金屬櫃架、推車,打造年營業額十一億元,每股稅前盈餘一.七元的王國。包括漢翔、德州儀器、德國Lidl超市都是它的客戶。
益張實業雖然沒有上市櫃,但一九八七年成立以來,每年業績都成長,這兩年全球景氣不佳,業績還逆勢成長四成,表現不輸大企業。Lidl超市德籍總經理Yen Benett指出,益張替客戶著想,一再挑戰高難度技術面,提升品質,精益求精,是最主要的致勝關鍵,目前它已經是台灣第一、亞洲前五大的貨架公司。
堅持品質 深獲客戶信任今年五十二歲的益張實業董事長陳新約,高工畢業、服完兵役後,就跟著表哥一起製作衛浴小五金。五年後,他很有生意頭腦,除了做衛浴、廚房裡的小置物架,也開始製作大型的、重量級的展示架,「如果利潤是二○%,那麼我不要定價百元產品的二○%,而要取千元產品的二○%,才能賺得多。」從小置物架到大型展示架,益張也是過關斬將,才有今天的地位與規模。一九九四年,日本做飯店設備、展示架第一品牌的Erecta集團找上門來,出示一件櫃架問:「你能不能做?」陳新約在仔細地觀察、觸摸後坦承:「如果你給我時間,我應該能夠克服技術上的困難,製作出來。」原來,Erecta集團早已拜訪過多家台灣工廠,但大多才聽到需求後就輕率地表示:「OK!沒問題。」只有他審慎評估,仔細考量,讓客戶最後放心把這張大訂單交給他。正因為這樣的態度,三年內,益張就從家用小五金,跨入商用五金櫃架市場。
陳新約因接到Erecta訂單而翻身,但也差點因該公司抽單陷入經營困境。一九九六年,日幣貶值,Erecta社長柳屋隆要求降價二○%,被陳新約拒絕,於是占益張七成營收的Erecta,一口氣退掉十五個貨櫃、總額一千多萬元的訂單。益張為此停工一個半月,後來透過下游經銷商、承包商銷庫存,才度過倒閉危機。
陳新約痛定思痛,他想起對方曾說過:「不能降價,就只有提升品質,才能拿到訂單。」他親自到原料廠挑選鋼材,將產品做到毫無瑕疵的完美程度,讓柳屋隆刮目相看,兩個多月後,又透過貿易商請益張供貨。
近年來Erecta逐漸將工廠收起來,全委託益張製造,柳屋隆對陳新約有深刻的認識:「當他的競爭對手,還不如當他的物流上游與事業夥伴,我信得過他。」客戶之一的美國進口商「快搜」公司執行長William Perrino也點頭:「即使原料漲價,陳董接了訂單,就會維持如一的品質,這是最讓人放心而且願意長期合作的。」陳新約用實力贏得客戶的信心,但產業環境的遽變,又讓益張再次面臨危機。十五年前,家用五金市場遭中國低價競爭,許多公司赴大陸設廠,益張員工看在眼裡,害怕會失業。陳新約決定根留台灣,因為「一千名員工代表一千個家庭」,他避開紅海市場,專攻技術門檻高的產品,他對員工信心喊話:「如果全台灣只剩下一家能生產展示架的公司,也必須是益張。」朝德國百年工藝廠目標努力陳新約訂定市場策略後,著手整頓人事,妻子黃秀英是他安定的力量,擔任副董事長兼執行長,掌握財務與人事,使他無後顧之憂,再聘請台大經濟系畢業的邱明鶴為總經理,自己專注於研發,更大手筆投資七億元建廠,開發新產品,轉進超市、百貨的設備市場。陳新約抱著「有飯大家一起吃」的想法,在中彰區拉拔核心外包廠作為衛星廠,自己則重新定位為製造服務業,九成產品外銷歐美。
益張從本土小廠打到國際市場,陳新約是靈魂人物,尤其他帶頭研發的「移動式倉儲架」,更讓益張立於不敗之地。他說:「當時市面上已有移動式倉儲架,但都非得破壞地板面施工不可,我決定改良,開發出不必施工、最方便的,甚至可以DIY的移動式倉儲,讓小空間也能夠藉由具有收納功能的移動式倉儲,來擴充空間的利用率。」○四年,益張「移動式倉儲」進軍美國紐約國際文具展,獲最佳新品獎,並取得二十年專利,陳新約順勢打出Ogee自有品牌,贏得美國等多國代理商合約,拿下全球擁有八百家以上分店的德商Lidl超市採購訂單。此外,新光銀行、農糧署、高雄市及北市府也成了益張的客戶。
「將朝著德國的百年工藝廠目標努力。」這是陳新約對益張的期許。
陳新約
出生:1960年
現職:益張實業股份有限公司董事長
學歷:彰化高工機工科
獲獎紀錄:榮頒中華民國第22屆創業青年楷模家庭:已婚,育有1子2女
益張實業
成立:1987年
負責人:陳新約
產品:多功能置物架、工作台車、移動式倉儲設備營業額:2011年11億元
員工:1000餘人
【幹貨】關聯陳放的藝術:超市貨架“潛規則”知多少? 來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57541.html
i黑馬了解到,在沃爾瑪美國,早在上世紀九十年代就有將紙尿褲放置在啤酒邊或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴的慣例,這種“關聯陳放”的訣竅還在於研究透“人”。去超市購物,你喜歡刷卡,還是帶現金?很多人都會說“當然是刷卡,因為方便”。刷卡消費就一定會為消費者帶來便利嗎?“當一家大賣場的消費群體中有相當比例都傾向於刷卡購物,那麽這家商場在收銀臺旁邊放置豐富貨品的可能性就會隨之增加。”首都經濟貿易大學工商管理學院營銷系主任陳立平研究賣場營銷已經二十年。他發現,在收銀臺等候結賬時“順手”買入諸如口香糖、棒棒糖、巧克力等價格不具備刺激性的商品的人們當中,70%的都是持卡消費。這意味著,當人們抱著“便利”的心態刷卡購物時,在結賬時可能會發現,自己的習慣正導致購物環境變得越來越複雜和不“便利”。收銀臺的貨品陳列只是案例之一。在其所著的《賣場營銷》一書中,陳立平提出了“非計劃性購買”這一概念,用來指代“人們身在商場、超市時,而非前往購物之前,作出的購買決定。”它也被稱為“臨時性、沖動購買”。他認為,由於生活水平的提高和自選購物方式的廣泛使用,在消費者購買總量中,非計劃性購買或者沖動購買所占的比例越來越大。收銀臺正是賣場、超市利用人們“沖動消費”心理進行貨櫃設置的區域之一。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型賣場就有專人打理接近收銀臺的貨櫃陳列。但賣場和超市貨櫃背後的“秘密”並不僅僅局限於收銀臺區域。陳列的“學問”經常逛沃爾瑪的人們可能會留意到,賣場的入口和出口相隔很遠,而且通常都只有單一的通道相連接。這意味著,即使只需要購買一件商品,消費者也必須把幾乎整個賣場逛到;除了沃爾瑪,家居賣場宜家采取也是類似的單一通道:即使你只想要購買一只布袋熊,也得把至少一層樓、甚至整個商場幾層樓都逛完,因為出入口的扶梯是分開的。無論是沃爾瑪還是宜家,其主通道上都堆滿了貨品。陳立平說,一般主通路兩側的商品銷售會占到全店銷售額的70%到80%。但單一的通道可能並不是唯一的賣場設計形式――它甚至算不上最聰明的設計:它使得顧客感覺到自己是“被迫”與貨品接觸,而非心甘情願。為了讓顧客“自願”接觸到更多貨品,多入口、多出口、在單一主通道邊設置多條輔助通道成為了賣場的選擇。這意味著,商場的面積必須足夠大,而且,更為重要的是,它必須有多個吸引顧客的貨品區域。在《賣場營銷》一書中,它們被命名為“第一磁石賣場”,主要指主通路兩邊。無論是在歐美,還是亞洲的日本,生鮮食品都被視作必備的“磁石賣場”貨品。在以食品為主的沃爾瑪、家樂福和華堂賣場,生鮮食品,包括蔬菜、水果通常都會放在主通路的起點這個人流量最大的地方。事實上,美國果蔬生產者協會的研究表明,將果蔬商品陳列在賣場、超市入口處的銷量比放在出口處要高出10%。除了生鮮食品,兒童用品和女性用品都是較為容易吸引顧客的區域。它們在賣場中所處的位置也通常較為靠前,或者是擁有一大片的相對獨立的賣場區域。將賣場進行大塊的、單獨的區域分割或許不難,可是,如何打理跨區域擺放的貨品?訣竅還在於研究透“人”。在樂城超市,袋裝星巴克咖啡就與散裝休閑食品搭配擺放。這使得兩種商品的銷量都呈現出上漲趨勢。在沃爾瑪美國,早在上世紀九十年代就有將紙尿褲放置在啤酒邊或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴的慣例。在《賣場營銷》里,這種將品類不同、但是相互關聯的貨品擺放在一起的做法被稱為“關聯陳放”。判斷哪些商品相互關聯的辦法有很多。有的依靠生活經驗,在啤酒旁邊放置酒杯,紅酒旁邊則可以加放起蓋器都可以視作此種類型。甚至在生鮮食品區的鮮魚旁邊放置幹紅葡萄酒、在玉米旁邊放置制作爆米花的鍋具、在皮鞋旁邊放置鞋刷和鞋墊,都是依據人們的生活經驗推測出來的。還有的關聯陳列則跟超市、賣場所屬地域的文化習俗和生活習慣有關。比如,在北方城市,會有一些超市將酸奶和雞蛋放在一起,因為它們可以做成一道外地人鮮少知道的食品:酸奶雞蛋餅。考量熟悉的文化體中的生活印記或許不難辦到,但這顯然無法解釋為什麽賣場和超市將紙尿褲放置在啤酒邊,或者用巧克力搭配嬰兒奶嘴。這樣的“關聯擺放”與上文中提到的收銀臺邊的貨櫃打理類似,都是基於大數據研究而來。收銀臺與大數據陳立平曾在日本生活十余年。他觀察到兩個很有意思的賣場現象。第一個是,在便利店的收銀臺附近,有很多類似於老年紙尿褲、電池一類的小物件。這與中國賣場和超市里收銀區常有的口香糖、避孕套、巧克力顯然不同;另外一個則是,在他曾經居住的東京巢鴨地區,挨著地鐵口的賣場或者便利店里,蘋果、西紅柿單個賣,而白蘿蔔則可以買五分之一個。IBM公司通過對電子商務的研究發現,只要將搜集到的數據與會員信息結合,通過數據分析可以幫助零售企業了解顧客與貨品之間的關系,從而將貨品擺放調整到一個科學的水平。上文中日本便利店和賣場的實踐便是明證。日本是一個高度老齡化的社會。很多賣場的主要顧客都是老人,尤其是獨居老人。諸如電池、老年紙尿褲是他們常常需要用到卻很容易忘記的貨品。而把蘋果、西紅柿和白蘿蔔論個賣甚至切割開來賣則是因為,數據分析的結果顯示,地鐵周邊居住的多是單身的上班族。他們單次需要的新鮮蔬菜、水果都相當有限。中國的情形則完全不同。把避孕套放在收銀臺區域固然是因為國人的羞怯心里:想想看,如果在賣場、超市滿貨架找避孕套,是不是有點尷尬?但把避孕套和口香糖放在一起則是大數據推動的消費者行為和心理研究的結果。上文中將袋裝星巴克與散裝休閑食品搭配也是樂城超市分析POS機收集的數據總結而成。美國超市利用POS產生的數據進行“購物單”研究發現,爸爸們會在給嬰兒買紙尿褲的時候給自己來瓶啤酒;而媽媽們也不會拒絕在給孩子買奶嘴時捎上一些巧克力。心理學家認為,啤酒有助於減輕人們的壓力,而巧克力則可以幫助睡眠不足的媽媽提神和應對焦慮癥。因為收銀臺附近容納的諸多不同文化的“經營哲學”,有研究者將這一區域稱為研究賣場顧客的“小社會”。依靠POS機的數據就能夠方便地研究消費者的購物習慣,大數據的出現則為更加符合現代消費者心理的貨品陳列提供了可能。耐人尋味的是,雖然基於大數據產生的貨品擺放已被人熟知,但率先實踐這一概念的卻不是超市、賣場,而是諸如寶潔、聯合利華、花王和可口可樂這樣的大型生產商。各種理由不難理解:作為貨品提供方,他們比賣場更在乎如何使自己的貨品擺得更好,從而賣得更多、更快。電商後來者本土企業與沃爾瑪這些全球零售巨頭相比,在賣場營銷方面還處於非常初級的階段。在國外,紅酒與開瓶器放在一起不會有什麽問題,但在國內卻可能導致管理歸屬權的糾紛。缺乏既懂市場營銷、又懂賣場布局、還會數據分析的人才也是導致國內零售企業的數據分析較國外同行落後的原因。與此對比鮮明的是,電商已經早於超市、賣場開始研究消費者的購物行為和心理,諸如“關聯陳列”這類的做法在電商當中已經出現。無論是外資的卓越網,還是本土的當當網、甚至淘寶,都不難找到兩種或者多種相互關聯的產品,比如圖書,被陳放在同一頁面不同位置的做法。“線下賣場競爭激烈是近年來才有的事情,而電商一開始就無法回避與國外先進品類管理理念的競爭,”陳立平說。但近年來零售業的不景氣已經倒逼企業改善貨品陳放。從去年開始,沃爾瑪開展了總投資5億元人民幣的店面改造。在改造過後的沃爾瑪賣場,嬰兒貨品區將與女性貨品區放在一起,電子產品區與男性貨品區相鄰,最好賣的襯衫款式則會采用模特展示。家樂福也有類似的店面升級計劃。 相關公司:數據來自 創業項目庫作者:湯向陽 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微
超商、量販店貨架 掀八國聯軍大戰
新「八國聯軍」正入侵,這次的戰場是你家附近的超市、便利商店和量販店。
泡麵是廝殺的第一個戰場。蘇迪勒颱風來襲,泡麵被搶購一空,今年大不同的是,已經不全然是本土泡麵的天下了。
走進超市量販店,不難發現新加坡、泰國、馬來西亞與日韓品牌逐漸占有一席之地。家樂福全國雜貨經理黃琪芬估算,進口泡麵銷售額年成長約一.五倍,全家便利商店(以下簡稱全家)與全聯超市進口泡麵都有三成到四成的成長。
尼爾森零售資訊追蹤,截至今年六月進口泡麵銷售額年成長二七%,成長最好的日本品牌銷售額成長七七%,同時本土泡麵銷售額卻下滑一四%。
尼爾森快速消費品產業資深總監王道平分析,去年油品食安風暴是本土泡麵品牌銷量下滑的主因,消費者願意花更多的錢轉向日韓品牌,意味著較相信日韓品牌的品質。王道平指出,本土泡麵品牌依舊掌控九成六的市場,比前一年僅下滑一個百分點,進口品並未撼動本土泡麵的地位。
儘管如此,卻不難感受到消費風向球正在轉變,賣場的陳設就是最好的證明。
八年前全家僅有兩百項進口食品,現在數量成長一倍,貨架上有兩成都是進口食品。看好進口品的熱潮將成趨勢,今年起家樂福改裝賣場有三分之一的零售點都設立進口商品專區,黑色貨架標示各國國旗,營造逛國外高級超市的氣氛。
改變賣場,就是因應銷售量變化。帶動這股進口食品風潮的,不只食安訴求這麼簡單。
餿油效應×小確幸進口商品晉升搶客新招
全家便利商店公關部長林翠娟分析,便利商是「吃」新商品的大怪獸,進口食品是差異化貨架的最佳手段,時時上架新商品,讓消費者嘗鮮。
今年上半年全家最熱銷的商品是義大利能多益隨手杯(nutella),餅乾棒蘸榛果巧克力醬的零食,一杯要價新台幣四十九元,原本預計銷售期至少三個月,但五月中上架十五萬杯一週立即完售,讓網民跑十幾家通路才搶到貨,現在只能預購。
今年中元檔期家樂福首次把進口食品放上促銷DM,伊藤園茉莉蜜茶、日本進口綜合豆菓子,約以市價六折販售,讓好兄弟也吃進口好料。這股風潮也延燒到進口商品,韓國香水洗髮精今年營業額翻三倍。
黃琪芬指出,進口食品占雜貨部門僅五%營收,占全部營收的比率更小,但是有兩個作用,一來滿足一次購足需求,二來是吸引消費者週週來店報到的決勝點。
追求小確幸的心理也是進口食品熱賣的原因,去年東方線上趨勢研究調查,民眾買進口食品的前兩大原因是:「當我使用進口產品時,心理多少會有滿足感」、「為享受休閒,多花一些錢也是值得的」。
東方線上消費者研究集團行銷副總監李釧如指出,進口食品多為新台幣百元以下,又有網路名人掛保證,銅板買小幸福。對微利的零售業來說,管理進口食品是兩面刃,挑到秒殺商品讓採購上天堂,挑錯卻得背庫存。
全家商品本部副本部長黃君毅指出,每兩週就得推出新商品,但是能成為「定番品(指長銷商品)」並不多。黃琪芬統計,進口食品在貨架的壽命長則兩年,短則兩週,僅三成進口食品可能長留貨架。
情報×速度海外採購考驗通路反應力
為了挑出秒殺食品,通路間不時上演情報大戰。
綿密的情報網是第一決勝點。黃君毅指出,日韓市場食品排行榜前十名是基本情報,有國外排行榜加持,消費者更可能埋單。部落客分享文多寡,網拍代購賣家跟購物網站熱銷商品排行都是決策參考。
採購人員出國旅遊也得「公私不分」找商品,能多益隨手杯就是全家同事去義大利度蜜月,發現同行的人都在找這商品,回台立即去找貨源。
同業熱賣排行也極具參考性。COSTCO熱銷的豆菓子零食,過不了多久各家量販店也會擺出同類產品。彼此的熱門商品何時進貨?進貨量多少?採購主管電腦裡時時更新,諜對諜的好戲天天在賣場上演。
第二決勝點是速度,一發現熱賣馬上進貨,否則船期短則兩個月,長則四個月,等貨到港,熱潮已過,全部都是庫存。黃君毅指出,每天都會監控進口食品的銷售量,一有熱潮稍退跡象,馬上停止進貨打入促銷,此外,進口商品中僅有五%是全家自己進口,其他由代理商進貨,分攤風險。
學著挑出秒殺進口品,也代表零售商得比過往更貼近市場,反應速度更快,才能在這一輪的競賽勝出。
【延伸閱讀】人氣夯食前三強!你吃過了嗎?—今年上半年家樂福、全聯、全家進口食品熱賣排行TOP 3
●家樂福韓國農心拉麵系列:熱賣150萬包模範生點心麵:熱賣50萬包格力高餅乾:熱賣35萬包
●全聯生活良好餅乾:一個月熱賣 5 萬包生活良好-起司脆片:一個月熱賣 3 萬包格力高番茄百利滋棒:一個月賣出6,000包
●全家能多益隨手杯:15 萬杯一週完售三矢蘇打飲料(15 週年紀念罐航海王彩色限定版):6 個月售出50 萬瓶,是同類商品平均銷售量的1倍以上板神巧克力:8 個月熱賣150 萬片,是同類商品平均銷售量的9倍
註:*格力高旗下產品有POCKY 、PRETZ 系列;全聯販售同品牌商品為9袋入包裝
資料來源:全家、家樂福、全聯整理:曾如瑩
蘑菇街陳琪:貨架式電商已無機會,蘑菇街美麗說淘世界要組梯隊式電商 來源: http://www.iheima.com/news/2016/0413/155179.shtml
導讀 : 未來公司將打出多品牌策略,形成梯隊,一個品牌對應一個用戶群,把對應的用戶群壟斷。
i黑馬 訊 4月13日消息 蘑菇街創始人陳琪在近期的一次內部分享中首次證實,此前蘑菇街與美麗說的合並中,蘑菇街投資的海淘平臺淘世界也在其中。
陳琪在分享中表示,合並的原因是基於單一品牌用戶擴張瓶頸。美麗說用戶群需要擴張,蘑菇街的主要問題是客群的提升,這是每次融資投資人必問的三大問題之一。而美麗說、蘑菇街、淘世界背後的商業邏輯是相通的,三家如果能達成一致,過去大量被消耗卻無效的營銷預算完全可以省掉,競爭成本也可以省去。
陳琪透露,未來公司將打出多品牌策略,形成梯隊,一個品牌對應一個用戶群,把對應的用戶群壟斷。蘑菇街面向高中、初中等年輕學生群體,美麗說主打走出校門的白領人群,招募更多優質的品牌。淘世界的目標則是把新富階層(在消費上能夠花幾十萬的人)打下來。
“貨架式電商巨頭們已經做得很極致了,我們未來要做的就是三件事:Content(內容)、Community(社區)、Commerce(電商),這是電商繼續發展下去必須走的方向。”陳琪說。
以下是陳琪分享全文:
第一次有機會在這樣的場合和大家來見面和交流。
其實我們大家在一起已經很久了,趁今天的機會也想和大家一起來說一下我是怎麽想的,以後又會怎麽做。
不過在講公司發展方向之前,我還是想先跟大家說說我的心里話。
我創業的時間不短了,從 2010年2月 份開始,第一個項目不是很成功,大家可能也聽說過,叫卷豆網。後來在 2010年 底的時候做了一次比較大的轉型,開始做蘑菇街。當時團隊只有 6、7 個人,我對著當時的創始員工說我們必須要轉型的時候,從他們的眼睛里看到的都是迷茫的眼神,不太能理解這個決定或者說抱著很大的疑問。後來幾年,蘑菇街又經歷了好多次轉型,我相信在坐的美麗說的同事肯定也都經歷過這個階段,大家曾經做過的事情都差不多,一路從社區做到導購、到交易和市場、再到 Social Shopping。
但是在過去這些年的經歷中,我們會發現,不管是美麗說還是蘑菇街,每一次轉型,公司整體就會上一個臺階,團隊也會越來越自信,“敢於創新和突破挑戰” 已經深入到了我們整個團隊的氣質中。所以在合並後的融合過程中,大家用這種心態合力做事兒,已經開始出現了 1+1>2 的效果。
講完這些,我們回過頭來講講,為什麽我們要將美麗說、蘑菇街和淘世界三家公司合並到一起。
三家公司其實背後的商業邏輯是相通的,都是為女性提供好的內容和好的商品,女性為了享受這樣的內容和商品留在平臺上,我們通過平臺賺錢,這其中的商業邏輯非常簡單。
過去這幾年,蘑菇街的團隊一直在努力一件事情:蘑菇街的種子人群以學生為主,比較年輕,最初很多來自騰訊 Qzone,我們的員工很多也是優秀的畢業生,他們從自己的角度出發,創造出來的內容更偏向學生,另外,杭州時尚的氛圍也比北京弱一些;而美麗說的核心團隊有很多來自於北京時尚媒體圈,所以創造出來的內容也更偏白領,團隊的核心基因在這一點上是不一樣的。
到 2014年,蘑菇街和美麗說都轉型做了電商,美麗說用戶群需要擴張,而蘑菇街的主要問題是客群的提升,這也是我每次融資時投資人必問的三大問題之一。
我拿蘑菇街這幾年的品牌形象的變化做例子,從最開始綠色的圖標到後來菱形 VI 形成的 icon,都是為了能在形象上盡量往白領人群去靠攏,讓他們更容易接受。在此期間美麗說也做了很多事情,尤其在合並以後,我有機會去了解了之前做的很多商業決策,包括請鹿晗來做代言人、各種品牌廣告等,發現有一些很有趣的事兒,蘑菇街的廣告拼命想做出大片的感覺,往上去提升調性,美麗說的廣告就做得特別年輕,說白了都是對用戶增長的一個需求。
後來我和易容、丹丹坐下來思考這個問題,大家的認識比較一致,如果說我們三家能夠在一起的話,剛才說的這個很難的問題就迎刃而解了,那些大量被消耗卻無效的營銷預算也完全可以省掉,競爭的成本也可以省去。
接下來蘑菇街、美麗說會分別發新的版本,大家也會明顯地看到兩個產品不同的變化。蘑菇街的 Logo 會變成真的蘑菇的形象,蘑菇街以後的定位非常清楚,就是面向年輕學生。此外,蘑菇街還會開始嘗試做直播,更靠近年輕群體。
美麗說在內容和調性上的把控一直強於蘑菇街,我們希望能夠盡快發揮這些已有能力,在前端內容上迅速做調整,讓用戶能迅速看到我們的變化並留下來,延長他們的在線時長,給後端做供應鏈的同事有時間去做調整,包括招募更多好的品牌進來。
這次 “321” 大促我們已經開始這樣做,其實效果已經非常明顯。蘑菇街在做大促的時候不用花幾千萬上億的現金去送券,平臺送券帶動交易的 ROI 翻了幾倍,美麗說這邊銷售額稍低一些,但是核心指標表現出非常強的特點。我期望美麗說在內容端成為在線的《ELLE》、《BAZZAR》,在供應鏈端成為中國的 TOPSHOP、ASOS 這樣的品牌。
回過頭來看,如果我們三家沒有合並,這次大促會怎樣?
2015年 蘑菇街做 “321” 的時候,美麗說做了 “320”,當時蘑菇街的做法是讓所有同事殺到線下鎖住所有的貨,花大量的錢去買流量和渠道,看起來去年321 做的不錯,但是投入的成本是巨大的。如果沒有合並,今年蘑菇街估計也會像去年一樣投入大量成本,也不會這麽清楚的鎖定學生人群去做促銷,美麗說也一樣,可能到頭來產生的 GMV 可能和現在差不多,但成本卻會高很多。通過 “321” 的例子,我們就可以看到做這些調整的效果是非常明顯的。淘世界也是一樣,如果想要在維持 1500 元以上的客單價的前提下繼續具備強烈的擴張性,就得花大量的錢買用戶,降低客單價、賣爆款,比如(蘭蔻)小黑瓶、(雅詩蘭黛)小棕瓶等,未來就是遙遙無期的盈利目標和低效競爭。
現在好了,未來變得非常清晰和簡單,每一家都針對自己的目標和人群往前跑就好了。蘑菇街就盯著學生打,不管是大學還是高中初中,而一旦他們進入社會就開始交給美麗說,希望美麗說把白領階層打下來,淘世界希望能夠把新富階層打下來,新富階層是指那些在消費上能夠花幾十萬的人(不是收入)。基本上這就是我們劃出來的所要覆蓋的用戶階層。
今天在整個行業里,除開內容這一塊,單從電商這個部分來說,我們三個品牌加在一塊兒在中國是排第四,阿里、京東、唯品會之後就是我們。
最近一兩年市場上有一些新公司,也像我們發展早期一樣,爬得非常快,但當他們再繼續發展,必然會碰到以前我們碰到過的問題,比如用戶到底是往上走還是往下走?往上走用戶必然會變少,如果往下走,那麽客單價就會變低,繼續打價格戰,繼續賺不了錢。我們現在已經走在前面,解決了這個問題,解決辦法非常簡單,就是多品牌策略,形成梯隊,一個品牌對應一個用戶群,把對應的用戶群壟斷。
所以我想從上面這些點,用簡單的思考邏輯來跟大家聊為什麽三家公司會合並,在整個過程中三家都是非常理性地去做這些商業決策。
從宏觀角度來講,我們未來要做的就是三件事:Content(內容)、Community(社區)、Commerce(電商),這是電商繼續發展下去必須走的方向。貨架式電商巨頭們已經做得很極致了,而我們現在這種新模式是有先發優勢的,我們在這個模式中首先獲取大量的客戶,通過我們的內容和社群去鞏固留存這些用戶,通過電商去變現,模式就是如此。我們的團隊已經在這個模式下走了五六年了,我們已經是市場上最了解這個模式的團隊,也積累了大量品牌認知和能夠獲取到的社會資源,我們現在現金流也非常充足,三家在一起之後又有這麽多優秀的同事,我們完全有機會把現在 30 億美金的公司變成幾百億的公司。
今天在這里,我希望能把背後的想法、當前的狀況、未來的策略都跟大家溝通清楚,今天我們所有人坐在這里,就是一家人,我們真正一起努力做同一件事——讓一半人類更幸福。如果有任何問題都是家務事,我們簡單直接地解決就行。在企業方面,我也強調了經營理念,就是要以客戶第一。至於賺錢的問題,一方面大家自己要努力,另一方面我也會盡力分享。我們未來完全有機會比現在發展得更好,大家也可以分享更多的財富,生活才會變得更好。
最後大家一起工作要開心,一起努力!
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真愛!三星Note7重返韓國貨架 首日銷量超2萬部 來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-10-02/1042806.html
10月2日消息,據韓聯社報道,韓國電信業界稱,三星電子1日在韓國重啟Galaxy Note7銷售,當天SK電訊、KT、LG U+等三家移動運營商的Note7總銷量為2.1萬部。Note7在電池起火事件發生後時隔一個月重啟銷售,銷售表現仍然搶眼,今後業績更受市場關註。
韓國電信行業普遍認為,“熱門手機”的判斷標準為單日銷量是否超過1萬部,而Note7發售首日的業績令人驚訝。業內有關人士說,在電池起火事件發生前購機的大部分用戶在召回期間選擇換機,而少數用戶選擇退貨,從此可看出,目前市場上並沒有Note7的敵手。預計在iPhone7登陸韓國之前,Note7會繼續保持良好的銷售勢頭。業界人士說,用戶對Note7本身予以較高評價,鑒於銷售首日的業績看好,今日銷量有望輕松突破1萬部。
三星電子把Galaxy Note7新品的電池圖標放大30%,顏色從白色改為綠色,並在新品外盒側面印上黑色方塊標識,讓用戶識別其是安全的新品。新品出廠價同樣為98.89萬韓元(約合人民幣6000元),有珊瑚藍、鉑光金、鈦澤銀3色可選,瑪瑙黑版本最快於7日面世。
據稱,韓國三大手機運營商SK Teleco、KT和LG Uplus都已在最近重新開始激活上個月通過預訂購服務賣出的Galaxy Note 7,目前已有約1.6萬部被激活,這對在韓國市場上出售的新款手機來說是個很大的數字。從8月19日開始,共有40余萬部Galaxy Note 7通過預訂購服務在韓國售出,但其中有20%到30%尚未激活。
在韓國,9月15日以前售出的Galaxy Note 7已有73%被調換,其中單是在9月28日就有大約2.3萬部被調換。對已購買Galaxy Note 7的用戶來說,現在仍有時間退還其存在缺陷的手機。
此前三星電子稱,已於28日恢複了Note7在國內的電視廣告。該公司還承諾,在10月期間購買Note7新機的用戶,與屏幕有關的任何維修費用都將只要半價。
值得一提的是,三星原計劃於9月26日恢複Note7在國內的重新上市,後推遲至9月28日,再延遲至10月1日。另外,三星電子已經宣布,計劃於10月份在澳大利亞和新加坡重啟銷售。
是真愛!三星Note7重返韓國貨架 首日銷量超2萬部 10月2日消息,據韓聯社報道,韓國電信業界稱,三星電子1日在韓國重啟Galaxy Note7銷售,當天SK電訊、KT、LG U+等三家移動運營商的Note7總銷量為2.1萬部。Note7在電池起火事件發生後時隔一個月重啟銷售,銷售表現仍然搶眼,今後業績更受市場關註。
韓國電信行業普遍認為,“熱門手機”的判斷標準為單日銷量是否超過1萬部,而Note7發售首日的業績令人驚訝。業內有關人士說,在電池起火事件發生前購機的大部分用戶在召回期間選擇換機,而少數用戶選擇退貨,從此可看出,目前市場上並沒有Note7的敵手。預計在iPhone7登陸韓國之前,Note7會繼續保持良好的銷售勢頭。業界人士說,用戶對Note7本身予以較高評價,鑒於銷售首日的業績看好,今日銷量有望輕松突破1萬部。
三星電子把Galaxy Note7新品的電池圖標放大30%,顏色從白色改為綠色,並在新品外盒側面印上黑色方塊標識,讓用戶識別其是安全的新品。新品出廠價同樣為98.89萬韓元(約合人民幣6000元),有珊瑚藍、鉑光金、鈦澤銀3色可選,瑪瑙黑版本最快於7日面世。
據稱,韓國三大手機運營商SK Teleco、KT和LG Uplus都已在最近重新開始激活上個月通過預訂購服務賣出的Galaxy Note 7,目前已有約1.6萬部被激活,這對在韓國市場上出售的新款手機來說是個很大的數字。從8月19日開始,共有40余萬部Galaxy Note 7通過預訂購服務在韓國售出,但其中有20%到30%尚未激活。
在韓國,9月15日以前售出的Galaxy Note 7已有73%被調換,其中單是在9月28日就有大約2.3萬部被調換。對已購買Galaxy Note 7的用戶來說,現在仍有時間退還其存在缺陷的手機。
此前三星電子稱,已於28日恢複了Note7在國內的電視廣告。該公司還承諾,在10月期間購買Note7新機的用戶,與屏幕有關的任何維修費用都將只要半價。
值得一提的是,三星原計劃於9月26日恢複Note7在國內的重新上市,後推遲至9月28日,再延遲至10月1日。另外,三星電子已經宣布,計劃於10月份在澳大利亞和新加坡重啟銷售。
為什麽我沒有投無人便利貨架 來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0608/163486.shtml
為什麽我沒有投無人便利貨架
快消是個大市場,無人值守便利櫃這個新的形式仍然有機會,目前市場上的創業者們都還在起步階段,正在探索正確的切入方式。
來源 | 金沙江創投(ID:GSR-Ventures)
文 | 江瀾
大概兩個月前,一種新的業務形式出現在融資市場上——無人值守便利貨架。 是一種開放的貨架,一般擺在公司的前臺,上面擺放一些可樂、方便面、火腿腸等等一些小零食。公司員工可以自取零食,掃貨架上的二維碼,微信支付付款。因為在公司這個環境下,同事之間可以起到相互監督的作用,損耗(拿走零食,並不支付的事件)也是有的,不過並不是太高。
這種新的形式立刻引起了我的註意。首先,市場大,有需求。 衣食住行是非常大的市場,查了一下網上公布的數據,2015年休閑食品市場規模是5000多億。設想這個貨架的使用場景:早上起晚了沒有吃早飯,可以買個牛奶面包,中午飯後可以買個小零食,下午下午茶時間可以喝個飲料,買點點心,晚上錯過了飯點,肚子餓了可以來碗泡面充充饑。需求是真實存在的。
其次,需求沒有被滿足得很好。 京東送貨有周期,當時急需的需求無法滿足;而去便利店買,需要走到便利店,來回太麻煩;用外賣,也需要等半小時一小時的,而且不到一定金額要麽不配送要麽需要額外支付運費,不合算,除非有自動售賣機。售賣機有售賣機的問題,單個自動售賣機的成本在2萬元以上,需要公司一次性支付,一般的小公司很難接受這個一次性投入的費用。
第三,用戶替換成本低。 用戶會不會使用在於,他的新體驗減去舊體驗減去遷移成本是不是為正。這樣開放貨櫃的成本是用戶掃碼,然後用微信支付。通過近幾年的市場教育,用微信掃碼支付,在年輕人群里里面普及度已經非常高,幾乎不需要再教育,成本很低。
當然,這個事情到底能不能做成還有一些疑惑點,比方說到底能不能規模化,能不能防守,最終能不能賺錢等等。
我把市場上所有在做類似項目的團隊聊了一圈,想了解這個項目是不是真的能夠跑出來下一個獨角獸。
怎麽拓展新的貨架,拓展速度如何,成本如何;單個貨架的月訂單多少,銷售額多少,客單價多少,利潤率多少;怎麽做配送,配送頻次,配送成本多少,損耗率多少等等,希望能夠整體了解到業務的進展和發展趨勢。
聊完一圈之後,獲取了一些信息。
第一、貨架的拓展速度大概是單人單月新增貨架10個。 因為即使是免費進場也是需要一家家談一家家簽,然後上貨,這個周期不短;行業的一般情況是進入員工在50人左右的公司,通過掃樓的方式跟行政談,簽約以後一兩周的時間可以上架商品,整個周期最快需要兩周,可以多家同步進行。
第二、單個貨架的收益和公司上班的人數成正比。 平均單貨架日流水人均1塊錢,所以人數乘以30就是一個貨架的流水,一個50人規模的公司,貨架月流水是1500元。如果人數在100人的規模流水可以翻倍,不過談判周期更加長,商品配送頻次要增加。
第三、貨架密度不夠的時候配送成本非常高; 早期貨架密度不高的情況下,一個月配兩次貨。目前,部分玩家現在的收益cover住成本,擴張階段,在規模化並且形成絕對市場優勢之前,這個領域要做好燒錢的準備。當然,燒錢並不可怕,只要你能夠成為市場第一。
第四、門檻不夠高,市場上很快會進入很多個玩家,難防守。 在中國市場創業,任何一塊區域都不會只有一個玩家,所以競爭是常態,關鍵看如何最快的方式跑出領先優勢,跑贏其他競爭對手。從貨架投放來看,現在各家的做法差別不大,商品差異也不大,大家都在齊頭並進向前沖的階段。
快消是個大市場,無人值守便利櫃這個新的形式仍然有機會, 目前市場上的創業者們都還在起步階段,正在探索正確的切入方式。
[本文系金沙江創投(ID:GSR-Ventures)授權i黑馬發布,作者江瀾 。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。如需轉載請聯系原作者獲取授權。推薦關註微信公眾號(ID:iheima)]
無人便利貨架 快消
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我們已經吃垮兩家無人貨架了 來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0914/165120.shtml
我們已經吃垮兩家無人貨架了
創業家 2017-09-14 14:20
首發 | 創業家 &i黑馬 (ID:chuangyejia)
創業家 編輯部的同誌:
你們好,前兩天看了創業家的微信公號發的一篇關於無人貨架的稿子 ,很有感觸。文中采訪對象所描繪的未來世界十分令人憧憬,尤其是一想到這樣的小貨架上,還能鋪上來自成都的自煮火鍋,搭配90%肉粒的火腿腸,就感到上班也不是那麽一件毫無期待的事了。
但另一方面,我又為這種美好幻想感到擔憂。 他說丟貨率能控制在3%-4%之間,100塊只有三四塊錢收不回來,不知他到底是安裝了個假攝像頭,還是派了寫字樓的保安兼職過來監督,又或是把貨架放在了行政小妹妹旁邊,讓她好好看著。以我多年在寫字樓上班的豐富經驗,做到這麽低的丟貨率,根本不可能。
我還要告訴他一個悲傷的事實,我們公司已經吃走兩家無人貨架了。 我也是最近才知道,它們離開的原因是,東西都被人免費拿光了。需求是有的,能不能換錢,大可懷疑。
作為一名資深吃貨,我當然很早就註意到了無人貨架的進場。剛開始我們都以為是公司的福利,感到很興奮:領導們也不總是那麽摳門兒嘛。經過一輪漫長的傳播之後,我們才知道這玩意兒是要錢的。此時,坐我對面的A君已經在不知情的狀態下吃完一袋辣條了,錯愕地看著我:還要錢?錢給誰?
嗯,我們在貨架上方一個顯眼的位置發現了二維碼。
對我來說,這個需求還是挺大的。我們是家公關廣告公司,職責要求我經常要在電腦前處理文件,得長期待在辦公室。以往常常會淘寶一堆零食慢慢吃,但有個關鍵的問題,網上買吃的必須買一堆,否則太不劃算。雖然我的需求常常就是一包辣條,卻不得不買一箱。
另一個選擇就是去樓下的便利店。但附近寫字樓很多,一到午餐時間就人滿為患。其它工作時間,又不是很方便下樓。
這麽看,無人貨架是個極好的選擇。 陳列的商品也很對我胃口,都是些女生愛吃的爆款小零食,什麽蝦味薯條、魚味豆腐、蟹味蘭花豆、肉味金針菇……都是分散售賣,幾塊錢就能隨便買點什麽。這貨架天天杵在那,看見了就忍不住。
但其他人的反應就不如我強烈了。首先說A君,他在知道要付錢以後就謹慎起來,說自己對辣條其實也沒辣麽大的興趣,他怕辣,也怕麻煩。
另外就是隔壁桌嚴肅的B君,我問他會不會去使用貨架,他似笑非笑地看我一眼,沒說話。他這冷峻的反應符合其一貫孤傲的人設。有一天我看到他加班時去貨架拿了很多東西來吃,付沒付錢,就不知道了。畢竟有人會說,他們已經把二維碼保存在了手機里,不需要專門掃給你看。
這還真是個純粹自覺的事。閻總(創業家&i黑馬 註:閻利瑉,果小美創始人)說裝了攝像頭也沒辦法:有人拿走了東西,也不可能派運營的人去他們公司,跟他要三四塊錢吧?人家面子上也掛不住,勢必今後要說許多無人貨架的壞話,比如擋住了去茶水間的路,要求搬走,雲雲。
我推測整個公司大概有30%的人對這個感興趣。我司有100人左右,女生稍多一些。挺多人還是很規矩的,哪怕買個五毛錢的蝦條,也會鄭重其事地在二維碼前站定,掏手機認真掃碼,然後在商城里選購五分鐘……還得填上收貨地址。
整個付款流程也是醉了。你們那篇文章說,這個項目比的就是運營能力,我深以為然。拿第一家進入我司的無人貨架來說,整個購買流程極其複雜,最匪夷所思的是每次都要填一遍收貨地址。
再者。掃一兩次碼還好,每天四五次,再認真的人也會覺得繁瑣吧?既而也就放棄了,或者,直接拿走了。
雖然我從沒看見過有誰拿零食不付錢,但這家無人貨架確實是被這件事打敗了。 有好幾次貨架上空空如也,幾天都沒補貨。我們猜測貨架主人一定是在懷疑人生了。
等到貨架又鋪滿的時候,一切看起來又是那麽井然有序。但,兩三天後貨又全空了。
碩大的無人貨架徹底離開了我們。離去得十分安靜,幾乎沒人註意到,就像它來時一樣。
一個創新的無人零售模式夭折了嗎?
一個貨架倒下了,千千萬萬個貨架站起來。
不久,另一家無人貨架又興沖沖地來了。這次整個貨架的形狀有了很大的改良,更加小巧,和辦公室環境的匹配度更高了。它也省了一筆前期教育市場的費用,起碼大家都知道了這不是福利。
購買流程沒怎麽變,只是不用填收貨地址了。
但也並沒有掀起搶購狂潮。你們文章中的采訪對象說,這一戰有個關鍵點就是選品,要根據不同公司員工的喜好來選。我認為這件事,余地沒想象的那麽大。零食這個東西主要是供應給女生吧,難道還能給男生多的公司供應煙酒?比如小瓶牛欄山,再搭配花生米毛豆什麽的?
20來歲的女生是小零食最主要的消費者,30歲左右的,更喜歡做的是告訴大家自己在減肥。如果一定要吃,她們更願意在別人面前選購進口零食。每天背著LV、MK進出,她們一定很難說服自己在眾目睽睽之下掃個三塊錢的蝦條。
對上班族來說,7-11最強大的功能是什麽?必須是關東煮、簡餐、盒飯、冷藏飲料、酸奶啊。無人貨架一個都做不到。
想想就替無人貨架傷心。
該文受訪者說他們在成都的訂單量很大。我很相信成都人民的消費需求,只是不知是否有異地擴張的可能性。目測在便利店遍地開花的上海,就比較難做。無人貨架應該算是便利店在寫字樓的一種補充,做成個獨立的生意,很難。
閻總似乎對這點也早有預測,說這不是個大生意,是為了獲取流量,之後再做線上的事。如果是這麽大的一盤棋,就不適合像我這樣斤斤計較了。
第二家貨架也沒撐過三個月,退場了。丟貨太多。
平時也沒見大家直接拿東西走啊?都是加班的人幹的?又或者真如閻總所說,左手拿12塊的東西,右手付了個棒棒糖的錢?
胡瑋煒(創業家&i黑馬註:摩拜創始人)說,車丟了大不了算做公益,我看這事也一樣,只當是給貧困山區捐食品了。
有人說無人貨架是在挑戰人性,和摩拜、OFO一樣。那麽,摩拜挑戰的是1000塊錢的人性,無人貨架挑戰的是3塊的? 問題是後者就擺在我司,確定是咱同事拿了東西沒付錢啊。
情何以堪。
你們的老讀者 浪味仙不浪
[本文系創業家&i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:chuangyejia)授權,未經授權,轉載必究。]
無人貨架
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熊貓資本李論:無人便利貨架的春天還要跨過幾道坎? 來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1010/165489.shtml
熊貓資本李論:無人便利貨架的春天還要跨過幾道坎?
熊貓資本 2017-10-10 14:29
辦公室無人貨架是馬雲所說的新零售嗎?這里面到底有沒有真正的大機會?
來源 | 熊貓資本(ID:pandavc)
文 | 李論
編者按:
新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室。近月來,熊貓資本也集中掃描了無人便利貨架領域,並通過與這個領域的絕大多數創始人的接觸,結合數據、關鍵假設和建立相應的財務數據模型來幫助判斷。
熊貓資本合夥人李論 持續關註著新零售領域的變化,也在近來對無人便利貨架有一些想法和思考,他認為創業者們需要從盈利模式、交易相關方多寡、人群價值、消費轉化率、供應鏈 等因素去思考這一領域存在的難點和可能遇到的“坑”,倘若能通過這些關卡,才有望迎來真正的春天。在此與大家分享。
近來,新零售領域的新戰場看似出現在了辦公室,過去幾個月中,已有30多家無人便利貨架獲得融資,而京東、餓了麽、每日優鮮等大型玩家也紛紛入場。
但辦公室無人貨架是馬雲所說的新零售嗎?這里面到底有沒有真正的大機會?
在我看來,馬雲講的新零售和現在創業者做的“新零售”創業不是一回事,單純用無人貨架、無人便利店來理解新零售事實上是走偏了。新零售本身存在著很多機會,比如新的品牌、新的品類、更多地包含了新體驗的零售模型。
我們持續在關註無人便利店、無人便利貨架這些方向的投資機會。
近半年來,熊貓資本集中掃描了無人貨架領域,投資團隊和這個領域的絕大多數創始人都有接觸,我們在能獲得的數據基礎上結合關鍵假設,也建立了相應的財務數據模型來幫助判斷。
研究下來,我們發現無人便利貨架路很長,坑很多。我在這里拋磚引玉,和大家探討,真心希望創業者可以解決好這幾個問題,也歡迎大家來拍磚。
一、 盈利關
無人貨架能夠規模化盈利嗎?
無論是無人開放式貨架、冰箱還是自動販賣機,辦公室零食貨架的客觀條件決定了其售賣的大部分商品在一定的時間內都將以標品為主。
我們在研究了全家、7-11等傳統便利店的數據後發現,便利店的主要利潤來自高毛利的熱食、鮮食等非標品,以及高毛利的新品(全家、7-11等便利店具有渠道品牌價值,因此可以售賣沒有產品品牌的新品),因此如果大部分的貨架都以售賣標品為主,那麽其利潤空間是十分有限的。
此外,我們還綜合考量了現有的補貨成本、貨損率等多維度的數據,並建立了模型,計算下來的結果是如果僅通過貨架產品的出售來獲取收入,辦公室貨架很難規模化盈利。
二、 爆發關
不是好生意,有沒有可能是好項目?
辦公室無人貨架有可能爆發嗎?
我們認為,因為交易相關方太多,無人便利貨架不太可能出現爆發式單量增長。
在互聯網交易平臺中,交易牽涉的方數越少,發展速度越快。 這幾年,外賣平臺、網約車平臺、共享單車領域的發展以及相互對比可以很好的解釋這一點。我們以摩拜、滴滴、餓了麽三家公司為例。
摩拜是人與車的鏈接,兩者建立關系只需要1個“人”,另一方是車這個標準化硬件;滴滴則是“司機+乘客”2方;再到餓了麽,是“飯店+外賣員+用戶”3方。
每完成一筆交易,相當於平臺要在這幾方之間完成撮合,需要的撮合方數量越多,交易規模化越難,也越慢。如下圖,撮合方最少的摩拜,日單量在120天內就突破100萬單,到2017年4月,摩拜單車日單量突破2000萬單;而需要撮合兩方的滴滴達到日單量100萬單,用了近2年;撮合三方的餓了麽,實現一天一百萬單,則用了超過60個月(5年)。
再看辦公室無人便利貨架,涉及到的撮合方比餓了麽的三角撮合關系還要複雜。包含場地方、貨架方、補貨方、用戶方四方,甚至可能面對場地方和決策方分離,用戶方和買單方分離。 而且在這種多角撮合關系中,除了無人便利貨架平臺本身,其中的任何一方都沒有足夠的動力或者意願去推動交易的達成。
我們曾總結過互聯網項目爆發的兩個關鍵前提,一是大量的未被滿足的需求,二是足夠標準化的產品,不管是軟件還是硬件,或者兩者的結合。 以摩拜為例,在摩拜單車出現之前,用戶隨時隨地的騎車,短途1-3公里之間的出行,是存在大量未滿足的需求的。摩拜單車本身是足夠標準化的智能硬件產品,所以,摩拜單車是滿足這兩個關鍵前提的。
辦公室零食貨架能夠滿足這兩個前提嗎?
三、 人群價值關
辦公室零食貨架覆蓋的人群有沒有價值?
再說一個分眾的故事有可能嗎?
一部分辦公室無人貨架的創業者在講一個故事:它們能夠更早、更頻密地觸達辦公室的白領用戶人群,這部分用戶大多數是受過教育的年輕人。有了流量之後,不僅通過無人便利貨架的交易變現,還可以延伸到廣告等領域。乍一聽,這樣的邏輯看起來還是很合理的。
但是仔細觀察來看,辦公室人群不是今天才有的人群,這一人群並不具備獨特性。 過去數年,連鎖便利店、分眾樓宇廣告、微信、各種APP,早已通過N種辦法觸達了辦公室人群,換言之,辦公室無人貨架沒有觸達新人群。
未來的消費人群屬性將越來越多樣,特別是90後、00後消費者的崛起,更加劇了消費人群特性的多樣性。比如說,是不是有一群消費者更願意在虛擬世界里,而非面對面跟人交流接觸?所以在消費形態上,也會傾向於“無人”的業態?我認為,如果這個行業有機會,並不是零售本身的形態發生了變化,而是因為產生了新的消費人群。
更為關鍵核心的是,在觸達用戶之後,交易的轉化率如何?
從一缸米中抓出一把米,其價值並不大,關鍵是在你手里生米要煮成熟飯,最好還是區別於普通米飯,更有差異更有價值的米飯,比如壽司飯團。
四、 轉化關
無人貨架的消費轉化率能如預期嗎?
我們常說,流量很重要。但很多人忽視了更重要的一點:現在的互聯網產品並不缺乏觸達廣泛用戶的路徑,而是缺乏大規模轉化用戶的能力。
無人便利貨架希望通過場景化地、密集地布點,在物理距離上更加貼近用戶,從而提高用戶的購買頻次,但貨架的形態在距離上的接近了,卻不得不犧牲了SKU的豐富度,從而犧牲了到店流量的轉化率。
年輕人為什麽願意去便利店買東西,哪怕是便利店的產品比超市的產品會貴一些。原因是,在時間有限的情況下,年輕人所日常需要的大眾消費品(零食、餐飲、日用品等)基本上都可以從物理距離更近的便利店找到。
這意味著,商品SKU豐富度是促成消費轉化的一個重要因素。
反觀無人便利貨架,目前,無人便利貨架更準確的名字是“無人便利零食貨架”。有了無人便利貨架,用戶想吃零食可以唾手可得,但是如果想買其他日用品等,還是需要去便利店或者超市。所以,無人便利貨架為了便利和方便管控,第一時間犧牲了SKU的豐富度,隨之犧牲了高客單價轉化的機會。
此消彼長之間,很難說無人便利貨架的消費轉化率能有相較其他零售業態更為出色的轉化率。SKU少,而且過於標品,可能會是制約無人貨架消費轉化的一個瓶頸。
五、 供應鏈關
取勝的關鍵因素是什麽?
我們還是堅持認為辦公室無人便利貨架只是零售形態的補充。
從需求的角度出發,用戶的剛需是獲得想要的商品,而至於這個商品距離他5米還是15米,可能不會帶來顯著的購買決策差異。
既然無人貨架是零售形態的一種補充,那麽最終拼的仍然是供應鏈。 傳統零售的供應鏈體系具備較強的優勢,在經過多年的資金投入和發展後,傳統玩家在數據選品、快速響應和補貨成本等方面都會與一般創業者拉開較大差距。我認為,最後大幾率勝出的還是那些有供應鏈優勢的傳統玩家,或者能最快跑通跑順供應鏈的創業者。
目前看來,市面上還沒有一家無人便利貨架到達了爆發的程度。我們在看過了市面上現有的大部分項目之後,確實發現這一領域存在著各式各樣的難題,若想走向爆發,以上這些坑窪和關卡需要創業者去規避和解決。我僅提出這些想法,希望和創業者、投資人們一同探討。
作者簡介:
李論
熊貓資本合夥人
關註新零售、消費升級、互聯網金融、供應鏈等領域
2015年發起創立熊貓資本。此前,他曾任合力投資合夥人。更早之前,在晨興創投負責投後管理工作。
李論曾有成功的創業經歷,所創公司被納斯達克上市公司收購,也作為天使投資人參與早期項目投資。多年的創業和投資經歷,使李論在新零售、消費升級、互聯網金融、供應鏈等領域有深入研究並重點下註,投資代表項目包括摩拜單車、米麽金服、淘當鋪、好貸網等。
李論畢業於廈門大學生物系。在創業之前,李論曾在FT中文網和國際金融報從事過媒體公司管理工作。
機構簡介:
熊貓資本成立於2015年,由四位合夥人李論、梁維弘、李心毅和毛聖博發起成立,擁有人民幣和美元雙基金,投資階段覆蓋天使輪到B輪。團隊成員來自於晨興創投、啟明創投、策源創投等國內一線主流基金以及達泰資本等PE公司,投出過諸多獨角獸互聯網科技公司和上市公司。
熊貓資本持續關註互聯網金融、新消費、出行、文化娛樂、供應鏈、人工智能等領域。成立兩年,已投資摩拜單車、米麽金服、凹凸租車、一智通、開雲汽車、Coterie、Parkbox等數十個明星創業項目。
熊貓資本堅持價值發現、精品投資的策略,不跟投資風口,獨立思考,被投資圈業內譽為“向上拐點發現者”。秉持著“把你當寶”的理念,熊貓資本重倉優秀的創業者群體,致力於成為其第一或第二個投資人。
2017年,熊貓資本入選投中2017中國最具投資潛力投資機構TOP20、CLPA “最具 LP 投資價值 GP-天使與創業投資基金50強”、36氪“2017共享經濟領域TOP10”,獲評2017年“第一財經最佳VC”。此前,熊貓資本還入選“投中2016年中國最佳早期創投機構TOP15”,並獲得烏鎮互聯網大會2016年度新銳投資機構30強、華興資本2016年度新興VC投資機構TOP10等榮譽。
[本文系熊貓資本授權i黑馬發布(ID:pandavc)文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。如需轉載請聯系原作者獲取授權,推薦關註微信(ID:i黑馬)]
辦公室無人貨架 新零售
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南有呂廣渝,北有莊辰超,沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉! 來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0928/165421.shtml
南有呂廣渝,北有莊辰超,沒有供應鏈的無人貨架統統會死掉!
我判斷今年最大的投資和創業都會發生在新零售領域,而且會是升級便利店。
當你還在為“無人便利店和無人便利架哪個是風口”糾結時,猩便利和便利蜂早已分別打出了組合拳。近日,便利蜂宣布入局無人便利架,猩便利在上海連開6家便利店,也被外界視為便利店中的 “盒馬鮮生”。兩家巨頭不約而同的采用了“便利店+便利架”的組合模式。
鈴木敏文在《零售心理戰》里說,過去40年,7-eleven通過首創24小時營業、鎖定熱銷產品和提升銷售力,成為便利店行業的引領者。而到了2017年,無人便利店、無人售貨機、無人貨架、新型便利店等顛覆性的新零售形態層出不窮。
能打敗7-eleven的,一定不是另一個7-eleven,也許是猩便利或便利蜂這樣的“新物種”。本期,野草新消費采訪了光速中國創始合夥人韓彥,從他的觀點里,你能看到一個“新物種”的胃口和欲望。
口述 | 韓 彥
整理 | 張乘輔
新零售為什麽會爆發?
馬雲提出新零售和Amazon Go無人服務,作為兩個標誌性事件,拉開了零售新時代的序幕。 但新零售的變革為什麽集中發生在現在?
我覺得主要有三個原因:
第一, 移動互聯網的發展和移動支付的普及。這幾年,網上約車、共享單車等支付場景,以及微信、支付寶等應用使得無線支付迅速發展和普及,人們已經養成移動支付的習慣,使零售的線上線下聯通成為可能。
第二, 無人便利店BOX、自動售貨機、無人便利架等終端逐漸出現,為新零售搭建出全新的消費場景。
第三 是比較核心的,隨著消費升級,人們對商品需求逐漸提高,不僅要買得到,還要更加方便、快捷,並且有更好的服務和體驗。
在眾多零售形態中,我個人比較看好的是“升級版便利店”。升級便利店的核心在於具有更好的產品、更優的服務和更高的效率。
消費者的第一訴求就是以更便捷方式買到更喜歡、更優質的商品,並得到更好的服務。所以,便利店的核心不是“有人”和“無人”,重要的是能夠滿足消費者的第一訴求。
“便利店+便利架”才是最優形態
今年,“新零售”整體經歷了四波發展:第一波是無人自助售貨機,主要是賣咖啡、橙汁、盒飯等產品;第二波以繽果盒子為代表,開始出現無人便利店;第三波就是現在比較火的無人便利架,全新消費場景觸達用戶;第四波,我認為是升級版本的便利店,比如我們投資的猩便利。
這四波形態中,要求越來越高,維度也越來越高。我判斷今年最大的投資和創業都會發生在新零售領域,而且會是升級便利店。
單靠幾個貨架是解決不了問題的,只有貨架的零售,好比裸奔一樣。 而升級版便利店在供應鏈、系統、數據、運營等方面的要求,遠超傳統便利店。這對團隊要求非常高,純互聯網的人、純零售的人、純做系統的人、純做技術的人都是搞不定的。
我覺得便利蜂是行業內第一個吃螃蟹的公司,也是摸著石頭過河,難免會走一些彎路,遇到一些問題。但我對互聯網人強大的能量和獨特的布局非常有信心,比如便利蜂現在的布局打法就不是傳統的模式,傳統零售商很難理解 。
9月以來,無人值守便利架被炒得沸沸揚揚,其實無人值守便利架並不是新物種,一年前在很多地方就出現無人貨架了。
同時,它也不是很多人理解的“架子+零食”的簡單形態,它需要強大的供應鏈能力,沒有供應鏈能力的貨架公司是不能存活下去的。 為什麽選擇猩便利?因為它采取的是“便利店+便利架”的打法,這是需要有很強的供應鏈、數據、系統作為後端支撐。
我認為,無人值守便利架具有無限的空間。
比如,它能獲取一個人在什麽位置、什麽時間、買了什麽東西等詳細數據。餓了麽就做了一件事情,讓你訂的食物在30分鐘送到,然後就造就了2000萬訂單量。而猩便利,則能使你在幾分鐘、幾百米內就能吃到想吃的東西,而這是一個千億級市場。
消費場景的不斷更新也會導致新的商業革命。因為無人便利架,這個變革首先是從辦公室爆發的,但我相信未來300米內的消費解決方案都要進行變革。以便利店為中心,輻射周邊2—3公里的購物需求,再配上無人便利架,解決最後一百米購物問題。
目前,中國便利店的日銷售額平均在5000元左右,羅森、全家好一點的店能達到1萬多元。但通過猩便利的組合拳打下來,未來可能做到10倍、20倍,甚至更高的日銷售額。有了利潤,便利店業態本身就會極大提升,就能給消費者帶來更大的優惠。比如,銷售量就能反映到供應鏈上來,便利店就有議價能力,就可以拿到最優惠的產品,然後反饋給消費者。
誰會是未來新零售的標準制定者?
現有的升級便利店中,我比較看好猩便利,我認為猩便利可能會是未來新零售的標準制定者。至於為何投資這個項目?
首先, 猩便利的創投團隊是目前升級版便利店中陣容最強大的。
創始人為原大眾點評COO呂廣渝,原羅森中國副總裁曉村先生也加入猩便利任COO。投資方有光速中國,原美團點評系多位高管以個人身份參投。包括原美團CEO王興、原大眾點評CEO張濤,大眾點評CFO葉樹蕻和美團副總裁王慧文。融資和高管團隊堪稱豪華,天使輪融資就超1億元人民幣,可以說是“銜著金湯勺出生”的。
其實,新零售的入場券是很難拿的,從事新零售行業需要超強的思維格局,對個人在行業里面的時間和經驗要求也非常高。我覺得呂廣渝的思維能力、領導力、執行力、融資能力以及融合互聯網和傳統兩類基因的能力都是很強的。
其次, 猩便利的打法是更高格局的,它是“便利店+便利架”的組合拳。
單從無人便利架來看,猩便利的上萬臺架子遍布十幾個城市,並且第一個提出了行業標準:日補貨周上新。此外,猩便利在8月底、9月初發布新聞之後,無人貨架的行業就沸騰起來了。 它其實是一個很低調的現身,但像一個深水炸彈,把整個行業里面的玩家都炸出來了。而且,無人便利架僅僅是猩便利的冰山一角。
最後,猩便利具有強大的供應鏈、倉儲物流以及數據系統。
現在99%的便利店和便利架沒有供應鏈支撐,或者供應鏈只是簡單的采購。而猩便利有20多年實操經驗的供應鏈團隊和多個鮮食團隊一起作戰,普通便利店、便利架的鮮食鳳毛麟角,而猩便利的鮮食則是非常豐富的。 南有呂廣渝,北有莊辰超,猩便利和便利蜂是新零售走的比較靠前的,很多其它的都是在跟跑。
沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉
猩便利一出場,就制定了行業標準,運營上按“日補貨周上新”、“千架千面”來執行。其運營團隊是新美大當年打百團大戰的幾個將軍,具有超強的執行力。同時猩便利的系統團隊也很厲害,用戶畫像可以做到非常精準。
舉個例子,你喜歡吃面包餅幹,當你買了五包後,就會有感謝你多次光臨的免單優惠。你經常買鴨翅,系統知道你喜歡鴨貨,明天就會有鴨脖子上架。再比如,你是招行白金卡用戶,就會有白金卡免費吃的營銷活動。
猩便利就類似於線下的淘寶,依托數據了解線下消費者的消費習慣,從“人找貨”重構到“貨找人”,既可以提高效率也可以提升體驗。
很多人有疑問,為什麽猩便利要強調“千架千面”?我認為,一個人的需求是千變萬化的,並且是永遠不能完全滿足的。在沒有摩拜和ofo之前,我們天天騎自行車,並不覺得需要共享單車,但共享單車出來後我們就離不開了,這就是生產決定需求。
便利店也如此,當它知道你的消費習慣後,就會針對性地為你提供產品和服務。我相信所有人面對這樣的產品或服務,都會非常激動和喜歡,而不會不在意。
其實現在很多無人貨架的項目都在和大商家合作,這種合作是因為它們的供應鏈能力太單薄了,必須合作,不合作就死。不合作開放的架子,他們就會變得非常單一。
升級版的便利店盈利形式眾多,有產品零售利潤、渠道/平臺費用和廣告費用,潛在的價值還有流量和數據等。 其中,僅產品利潤就會很大。我認為新型便利店的效率會是傳統便利店的2-3倍,有效率,就有銷量,自然也就有利潤。
現在很多巨頭都在布局線下零售,京東、每日優鮮也開始鋪設無人便利架,但猩便利選擇ALL in,其它大平臺,只是部分業務。而且,我對猩便利的模式也很有信心。
未來不久,沒有供應鏈的無人貨架都會倒閉或者被收購。從現有便利店來看,我認為“南有呂廣渝,北有莊辰超;南有猩便利,北有便利蜂” , 這種升級便利店會用線上線下的運營能力、數據能力、供應鏈能力來征服消費者,而傳統便利店都將會向其靠攏和學習。
* 本文由野草新消費原創,作者張乘輔,編輯張曉軍。加入消費升級VIP群,請加野草君微信(18710037601)。
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