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台灣大學管理學院副院長李吉仁 （以下簡稱李）：國內許多企業面臨轉型與成長的問題，其中最核心挑戰在於：如何改變既有的事業組合，又如何掌握轉型的節奏；前者考驗轉型方向的變與不變， 後者則攸關轉型速度的快與慢。飛利浦在過去十五年裡，在兩任執行長掌舵下，進行大規模的企業瘦身、非核心部門的裁撤、甚至改變企業與品牌的定位。是否能就 飛利浦的轉型經驗，跟我們分享如何驅動企業轉型、如何剝離舊事業，建構新能力。 首先，企業轉型有因成長衰退、也有因機會驅動。請問飛利浦在一九九○年中期轉型的動機何在？ 當企業面臨改革，如何判斷各事業體去留？ 台灣飛利浦總經理柏健生（以下簡稱柏）：兩個部分都有。真正轉變是，前兩任的執行長彭世創（Cor Boonstra）開始，一九九六年，飛利浦的營運狀況非常不好，彭世創從外部進來，當時決定退出（divest）的事業，大大小小有九十七個，譬如說寶 麗金唱片是其中一個，這個時期，飛利浦承認組織改造是為存活，要讓財務健全。 但二○○○年，變革的方向有點不太一樣。當時，開始進入網際網路泡沫。上游半導體產業循環非常明顯，幾個大的循環，一個景氣好起來，整個產業（出貨金額） 大概成長四○％，然後一下來又變成負一○％。過去它邊際利潤好，但利潤下降時，飛利浦便決定，（策略要轉為）維持「財務可預測性」，要遠離產業循環太明顯 的產業，就是半導體跟電子零組件。 如果考量股東結構跟想法：不同事業體的股東需求一樣嗎？把錢放在醫療事業的股東，想要的是可預測的穩健事業，願把錢放在今年可能大賺但明年可能沒有的半導 體上？ 第二個考量點則是來自於內部DNA。退出半導體跟零組件不是代表這產業不行，而是內部DNA不合。例如健康醫療、照明與生活風格面對的都是終端消費者，需 要靠品牌，但半導體與電子零組件不是，它是企業對企業的市場。二○○○年之後的變革比較多是在這裡。 李：換句話說，飛利浦發展到這時，原本垂直整合的布局，內部管理成本在增加，垂直整合的效能，過去是有利的，但現在沒辦法管理；因為如果是垂直整合，一定 會同時碰到B2B（企業對企業）跟B2C（企業對消費者），而你們最後選擇面對終端消費者？ 柏：我們還是有很多事業最終客戶是企業。應說當時飛利浦發展垂直整合時，很多產品關鍵零組件很重要，如電視，它在產業往電漿、或液晶電視發展尚不明確時， 飛利浦投資了電漿，那時我們必須要掌握這個技術，但此時，我們在消費產品上重視的是「解決方案」。以照明為例，整合控制系統比關鍵零組件就來得重要。 欲往新事業移動，組織結構如何因應改變？ 李：這樣看來，飛利浦的轉型其實多且廣。首先，是由過去的垂直整合架構，走向解決方案的提供，同時重視的創新方向也不一樣了。面對這樣的轉變，企業內部如 何形成共識的呢？是由領導人把它綱舉目張的講清楚，還是經過一番部門角力後的結果？如何能夠以較低的阻力往新方向移動呢？ 柏：飛利浦的組織，這十幾年下來，來回變了非常多次。最初是一百多個國家自己做自己的決定，接下來，看到產品跟國家中間有矩陣型組織，代表國家決策的權力 須與事業群（business group）共享，國家的決策權慢慢被收回去。 李：你是說，當CEO有意往那方向驅動時，他的方法就是，把組織權力慢慢朝他要去的方向傾斜，讓負責產品的領導力增加，國家權力減少？ 柏：現在又變了，我們把全世界市場分成十七個，叫事業群（business combination）或國家群聚（country cluster），以消費者需求相似度、文化等區分全球市場，決策權也放在這裡。 再回來剛剛提到的變革過程， 因一九九六年到二○一○年，我們要解決財務問題，要的是效率，所以它從一百多個決策單位整合，但當過度集中後，就會忽略市場需求，可是你的策略是要提供客 戶整合解決方案的，這時就變成國家群聚。 李：我們也看到飛利浦在變革過程中，在北美裁掉很多人，消費性電子部門規模變小，加上內部整併，變到消費生活形態，事業組合的轉換，這部分恐怕是最棘手 的。 因轉型影響營運，如何處理投資方的壓力？ 柏：當時也做了消費性電子跟小家電部門合併。這當然會涉及職位改變，簡單講，原來有兩個執行長，但未來只能有一個；還有另一個困難，可以想見，當你要把 （占營業額）三分之一的事業切割掉（編按：飛利浦切割掉電子零組件和半導體事業占總體營收比），從「營收至上（top line driven）」的事業邏輯，變以利潤為導向。 李：要轉型，你一定要先蹲再後跳，蹲下來這件事情是困難的，就是你敢不敢去承擔銷售額下降的後果。那時如何處理投資方來的壓力呢？ 柏：其實飛利浦在轉型時，由於事業組合變健康了，所以它的EPS是往上的。 李：（笑）但剛轉換那幾年， EPS也不會拉得太快，銷售額卻掉得比較快。 柏：其實從現金流角度來看，因你發股利要錢嘛。賣出的事業大概（帶入）兩百億歐元左右，當然還有現金流出，（買新事業）大概花了一百二十歐元左右（編 按：○六年後，飛利浦展開四十餘個戰略性購併）。當你有子彈，短期在蹲的時候，還是有錢可以發股利。 李：就是賣出一定要多於買進，用多出來的去支持業務下降而出現的獲利減少，所以你就蹲得下來，大家知道你在做改變，先把股東安撫下來。奇異公司在二○○一 年開始的轉型，也是一樣的邏輯。 管理精華 轉型成長是國內企業眼前共同的經營挑戰；飛利浦歷經十五年的轉型經驗，可以提供我們不少省思空間。首先，轉型的策略方向要明確，方能逐步汰舊立新，不能取 捨，無法轉型；其次，事業組合的轉換，必須面對營收與獲利結構的變動，經營者要有「先蹲後跳」的準備，蹲的時候要得到攸關利益者的支持，財務資源的動態平 衡至為重要；最後，有意義的轉型在於發展出新的能耐，唯有如此才能真正跳躍起來。 【延伸閱讀】飛利浦成功變身的組織改革學 說明：荷蘭皇家飛利浦電子公司，歷史已有120年，它是歐洲排行第一的電子巨人，以真空管與DVD等發明聞名於世。然而，1990年代，CNN與《財 星》（Fortune）等西方財經媒體批評它的多角化缺乏策略與財務紀律，1996年出現嚴重虧損，終於展開激烈的組織改革。 變革歷經15年這場變革從1996年前任CEO彭世創上台開始，到前任CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）共花費15年時間，將飛利浦從高度垂直整合的消費電子廠商，改造為以品牌概念為核心，用水平方式延伸跨足醫療保健、照明與優質生 活三大事業體的企業。 品牌價值增加1倍轉型成效如何？飛利浦集團的營收排名，在2005年《富比世》雜誌排名是全球第145，但2010年後已落在231名。然而，雖然營收減 少，品牌價值卻上升。2010年，依據Interbrand的評估，飛利浦的全球品牌價值為全球第42名，約87億美元， 與2004年相較，品牌價值成長增加1倍。 |
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