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創立二十年、穩坐中國快遞市場第一的順豐速運，為因應電商市場變革，決定跨足超商市場，試圖以實體通路進一步鞏固消費者的品牌意識，並打開互聯網金融業務的門戶。 撰文‧周岐原 五月十八日，上午九點五十八分，一家名為嘿客的超商在山東濟南鬧區開張。這家店裝潢全是黑色，內部沒有商品貨架，反而設立好幾個裝有平板電腦的枱面，讓消費者自行操作。與其說這是一家超商，不如說像是３Ｃ賣場。 這家看來奇特的便利商店，只是當天開張的五一八家新店之一，它們的幕後老闆，正是中國民營快遞龍頭順豐速運。 快遞一哥開超商，還揚言今年將設四千家直營店，消息立即轟動業界。畢竟論規模，順豐現有十四架包機、一萬輛貨車、二十四萬名員工，是僅次於中國郵政的第一大快遞商，市佔率高達二成。 再論市場，最近兩年，中國快遞數量激增，從二○一二年的五十六．九億件，增加到一三年的九十二億件，年成長超過六○％。年營收逾二百億人民幣（約九九○億元新台幣）的順豐，自然是大贏家。既然已在市場稱王，順豐為何還要進軍陌生的實體通路？ 原因有二。第一，解決快遞與通路的整合問題。傑可斯國際貿易執行長胡亦嘉指出，中國便利商店數量雖不少，但各品牌加盟、直營系統龐雜，業者頂多在部分省市稱王，尚未有全國性品牌。因此實體通路和電子商務的接軌仍不太順利。這一點，和台灣便利商店成功整合虛擬與實體消費的經驗大異其趣。 整合快遞與通路 策略》選擇城市，個別精耕例如剛剛掛牌的京東商城，去年底和擁有六百家分店的太原唐久超商合作，共享行銷、業務資源。對京東來說，唐久開放物流體系，就讓京東降低配送成本達五成之多；而京東龐大的消費者資料庫和網路流量，也大幅提高唐久銷售效率，協議顯然互惠雙贏。但這個聯盟畢竟只在山西太原地區有效，想複製競爭優勢，電商業者必須逐省、逐市談判，進度頗受侷限。 胡亦嘉指出：「順豐現在的策略，就是自己來，選擇城市、個別精耕，在開店較密集的城市，我認為它（嘿客）的競爭力應該相當強。」順豐揮軍便利店市場的第二個原因，是以往合作的電商客戶，未來可能一一變成對手。分食物流大餅的競爭者越來越多，為了未雨綢繆，順豐必須分散營收來源，直接面對終端消費者。 從蘇寧雲商（原名蘇寧電器）、京東商城到騰訊旗下的易迅商城，電商品牌自營物流案例越來越多，除能藉此掌握運輸效率，真正原因還是廝殺激烈，經營電商利潤越來越差，為穩住獲利能力，將物流業務收歸自營，成了業者必然選擇。 電商便利店概念 優勢》店內下單，快遞到家面對外界的好奇眼光，順豐態度和以往一樣低調。順豐速遞公共事務本部發言人辜謙表示，其實早在一一年，順豐就已嘗試經營「順豐店」實體通路，目前在深圳等城市設有近一百家店。 相較之下，屬於二代店的嘿客，除標榜順豐快遞服務，也和其他便利商店一樣，販售電信卡、繳水電費等社區金融業務。但最大特點，還是讓客戶在店內直接下單，購買電商平台的產品，再透過順豐快遞送到家門，或是到店取件。「希望透過摸索這個模式，讓我們對消費者的認識更清楚一點。」辜謙說。 順豐開超商的話題十足，被視為跨界創新最佳案例，但眼前仍有不少障礙待突破。「在中國，電商市場目前不需要便利商店！」紀源資本管理合夥人童士豪指出，有鑑於統一超商經營十年，才打開台灣超商市場，「順豐可能也需要一張類似的時間表。」童士豪直言。 另一方面，快遞是資本密集的產業，順豐又砸錢佈局成本吃重的超商，對其財務調度更形成一大挑戰。對照Ａ股唯一超商企業：紅旗股份，在四川、重慶經營一千五百家分店，是當地第一大品牌；儘管去年營收年成長一四％，但受薪資、租金大幅上揚拖累，淨利反較前年減少一○％。可見實體通路獲利壓力仍相當沉重。 其實，順豐並非跨界搶錢首例。FedEx（聯邦快遞）、DHL（敦豪國際）、UPS（優比速）早已大力發展支付服務。金融業務帶來的現金流，更成為收益重心。可見服務多角化，的確是物流業趨勢。 例如UPS在供應鏈管理、電子商務之外，另成立UPS資本公司，提供產物保險、應收帳款管理及代墊貨款等金融收支服務，FedEx也在全球成立多個金融服務中心。至於DHL，除了母公司擁有德國郵政銀行等金融機構之外，也推出多種運輸保險。不過順豐這次出奇招，能收到多少效果，仍有待時間證明。 順豐三大事業體 1. 順豐速運 創立：1993年 主要業務：國內外快遞貨運服務 2. 順豐優選 創立：2012年 主要業務：電子商務銷售，以生鮮食品為主 3. 順豐嘿客 創立：2014年 主要業務：超商營運、電子商務平台服務 | ||||||
以三十九歲之齡，成為全台灣最年輕縣市長的林智堅，選前一百天才投入選戰，卻一躍成黑馬，險勝現任市長。 年輕，是他的本錢，但如何治理好新竹這個科技城市，將是重大挑戰。 撰文‧賴若函 「人生的字典裡面，我認為沒有『不可能』，只要你去追求，就是一個機會。」選前一百天，才代表民進黨披掛上陣的新竹市長當選人林智堅，臨危受命，本來被認為是犧牲打，卻變成強棒，以三十九歲之齡，成為全台最年輕的縣市長，也讓新竹市暌違十二年再度變天。 選後兩天，林智堅接受《今周刊》專訪，忙著掃街謝票的他，梳著一絲不苟的髮型，拍照時不時撫平衣角皺摺，一再向攝影記者確認所須擺出的姿勢與表情，可見他對小細節的要求。下一刻，當路過的國中生們興奮地向他打招呼，林智堅又馬上轉身揮手，露出熱情的笑容，展現絕佳的親和力。 靠著堅強的信念，打破過去新竹市藍大於綠的版圖，林智堅獲得七萬六五七八票，僅以一○一四票差距，勝過尋求連任的國民黨籍市長許明財。 參選前，林智堅是新竹市議員，也是民進黨市黨部主委，僅四年多的議員經歷，就直接挑戰新竹市長，難度頗高，但因黨內原本最早表態參選的前市長蔡仁堅，未獲民進黨中執會通過提名案，黨內覓無其他戰將，林智堅在最後一刻接受徵召，披掛上陣。 成功密碼一：善用網路社群 搶年輕票「基本上，這是個不可能的任務！」林智堅猶記得黨主席蔡英文和他長談的那天，心中的兩難，議員和市長一役只能二擇一，而選市長無人看好；但他想起太陽花學運，許多年輕人比他小上二十歲，都踴躍發聲，想要改變政治與國家的未來，他就決定接受挑戰，從那一天起，再無後悔。 年輕人打選戰，自有一番新的眼光和方法。三位主要候選人中，退黨參選的蔡仁堅以無黨籍身分參選，在既有藍綠選票約六四比的不利條件中，瓜分走綠營選票，而現任的許明財則當選呼聲最大。林智堅知道，選前一百天才加入戰局，面對擅長組織動員的對手來說，他很難超越，於是另出奇招，看準網路傳播速度快、成本低的優勢，利用臉書等社群媒體，大量使用年輕世代的語言，製作宣傳影片、舉辦有創意的競選活動。 成功密碼二：帶劇團表演 搶婦幼票例如，林智堅帶著兒童劇團，到大小公園去演出，最後他發表五分鐘的談話，講述對新竹市的願景、施政計畫，看準的就是新竹市平均三十八歲、全台出生率第一的選民結構，以「為孩子投一票」、「未來的兒童城市」作訴求，一步步提升能見度和形象。 另外，他舉辦了四十場市民會議，傾聽人民心聲。林智堅發現，年長者普遍擔心年金可能不發放；母親則期待建設親子館、兒童醫院，這些都是「最直接的民調」。 對林智堅來說，選市長要付出的代價一點也不小，初投入選戰，小他十二歲的妻子懷孕已快臨盆，由於競選行程忙碌，不得不讓妻子暫住姊姊家待產，與家人分隔兩地，對他來說相當難熬。八月底，小兒子「平平」出生，林智堅蠟燭兩頭燒，甚至一度忙到忘了小嬰兒的長相。 成功密碼三：抗壓性強 凡事正面思考曾經擔任過民進黨立院黨團總召柯建銘助理長達九年的他，長期在選民服務中，了解民眾的需求。柯建銘稱讚，林智堅陽光、誠懇的特質，幾乎每位跟他接觸過的人，都會對他有好感；這次選戰，他臨危受命，卻能用健康的心態來面對，加上已深耕地方十四年，有足夠視野來承擔市長責任。 「我的個性是遇到困難，一覺醒來就忘了。」林智堅說，過程中遇到競爭對手的各種指控，他堅持不抹黑對方，僅就政策面討論；同時，他不拉競選布條、旗幟，希望打一場清新的選戰，找回選民對政治的信心。 林智堅競選總部主任賴稟豐觀察，林智堅的韌性、抗壓性都很強，永遠都以正面的態度來看待事物，開票當晚，選票一路膠著，看不出勝負，以賴稟豐過去在民進黨服務十多年的經驗，一般候選人可能會緊張、充滿壓力，甚至躲起來，但林智堅卻從頭到尾安然自得。當晚七時，尋求連任的台中市長胡志強出面發表敗選感言，林智堅還開玩笑地說，自己是否也要準備上台講，一旁的柯建銘連忙阻止他說下去。 八月決定投入選戰後，林智堅不斷北上和黨中央交涉，在人手缺乏和時間急迫下，僅以兩周時間，就找齊競選團隊。與林智堅共事近五年的競選總部副主任楊玲宜說，從這件事，就可看出他的行動力，雖然競選團隊人數不到五十人，相較於其他縣市長的規格，幾乎是一人當三人用，但是林智堅總能在最短的時間內，傾聽各方意見，做出決策，面對內部的意見不同，也很能夠溝通和協調。 「柯文哲是我一路以來的指標人物。」當初身為市黨部主委的林智堅，曾徵詢柯文哲回鄉參選的意願，後來也找柯文哲來拍攝助選影片，他說，柯文哲所言「心存善念、盡力而為」，對他有很大的鼓勵，不斷回想自己的初衷，雖然很難滿足每個人的需求，但是他願意為了新竹更好的未來而努力。 林智堅上任後，要先從「路無三日平」的道路下手，同時著手紓解交通壅塞問題，從小事上，讓新竹市民感受到改變的開始、幸福的可能。 林智堅 出生：1975年 經歷：新竹市東區議員 學歷：台大國發所、 中華大學科管所 家庭：已婚，育有2子 | ||||
七騎士！七騎士！七騎士！」農曆年假期間，全台觀眾都被一個手機遊戲（簡稱手遊）的電視廣告所洗腦。這個號稱「全球唯一華麗戰略新手遊」的〈七騎士〉，就是出自韓國最大手遊公司Netmarble。 開發策略〉雙管齊下 遊戲代理占四成 收購團隊拚研發創立於二○○○年網路泡沫時期的Netmarble，被喻為「霸榜王者」，在韓國去年營收最高的十檔手遊中，它就占了四檔，包括〈RAVEN〉、〈七騎士〉、〈LINE旅遊大亨〉、〈全民打怪獸〉等。 Netmarble以去年收入而言，是韓國最大的手遊廠商，同時躋身全球第八大遊戲公司。 最新發布的《二○一五年韓國遊戲產業白皮書》顯示，網路遊戲和手遊仍是大宗，一四年占整體市場超過八四％，其中，手遊成長速度最快，比重已提高到將近三成，Netmarble可說是最大贏家之一。 然而，Netmarble並不只限於韓國市場。去年四月，一款以全球市場為目標的手遊〈漫威未來之戰〉，被Google Play評選為年度最佳遊戲。Netmarble也是唯一一家被列為全球十大手機遊戲發行商的韓國公司。 走進Netmarble位於首爾的總部，員工咖啡廳裡人聲鼎沸，無限的創意似乎在研發人員高亢的討論中迸發。「未來最重要的發展策略，就是積極開拓國際市場。」Netmarble全球總裁李承元受訪時指出，去年海外業務占營收二八％，今年海外營收可望過半。 一五年，韓國遊戲產業突破十兆韓元（約二九六○億元新台幣），在經濟成長動能疲弱之際，韓國政府看好遊戲產業可望成為下一個明星產業，因此提出了跨部會支持遊戲產業的計畫，將投資一兆韓元（約二九六億元新台幣），包括虛擬實境（VR）投資方案、提高網路遊戲投注上限，以及協助業者開拓國際市場。 但，政府的支持，還不是韓國遊戲產業最大的助力。Netmarble能夠成功崛起，並打開全球市場，主要是仰靠「借力使力」。 首先是雙管齊下，不僅自行研發新遊戲，也代理發行其他遊戲開發商的產品。「目前我們自主研發占六成，代理占四成。」李承元表示，該公司擁有二十多個研發團隊、一千五百多名開發人員，能夠不斷地推出新遊戲。 此外，透過收購有實力、不同類型的遊戲研發團隊，讓各個團隊之間相互競爭，也讓Netmarble建立了很好的分享體系，把各個團隊擅長的東西分享給其他團隊。「這樣才能確保我們可以研發出高品質的遊戲。」 大賣祕訣〉提高曝光率 攜手最強勢平台 在中韓歐美崛起第二種「借力使力」，就是利用強勢網路平台的高人氣，讓新產品能一躍而成熱門遊戲。 從一三年起，Netmarble陸續在韓國最大移動通訊軟體Kakao遊戲平台推出的〈全民打怪獸〉、〈Line旅遊大亨〉以及〈七騎士〉等作品，都曾拿下韓國免費榜和收入榜的冠軍。憑著Kakao這個強勢平台的龐大用戶，Netmarble在一四年七月手遊總下載量突破一億次，這也是韓國公司首次創造的破億紀錄。 在進軍海外市場方面，Netmarble和中國最大網路平台騰訊、網易合作，打開了中國的龐大市場。在歐美市場方面，則收購投資了多家公司，並與社交遊戲大廠Kabam，以及娛樂業巨頭迪士尼密切合作。 韓國曾有「遊戲王國」稱號，但近年來，中國遊戲大舉壓境，韓國遊戲廠商也備感壓力。 面對中國手遊出口到韓國市場，李承元表示，「其實中國遊戲商進軍韓國，對於韓國市場的發展也是非常好的一個助力。」韓國遊戲公司在外強競爭下，維持快速應變及高度創新能力，迄今仍能穩居國內遊戲排行榜前二十大，未被中國攻破。 中國入侵韓國的手段，除了發行遊戲之外，一五年也開始收購韓國小型遊戲開發商。面對紅色資本入侵，Netmarble選擇與中國資本共舞。 一四年，騰訊以五億美元（約一六五億元新台幣），取得Netmarble約二五％股權，成為其第三大股東。「與騰訊進行戰略合作，是想借助騰訊擁有數以億計用戶的平台，加速國際業務的增長。」李承元闡述了騰訊入股對Netmarble發展的意義。在騰訊的加持下，Netmarble已成為少數在中國市場取得不錯成績的韓國手遊廠商。 面對詭譎多變的市場，Netmarble的戰術是「全面撒網，重點收割」。李承元解釋：「我們並不是只專注於特定的一個類型遊戲，只要是玩家喜歡的類型，我們都會去嘗試。」 營運戰術〉重點收割 可能賺錢就撒餌 釣到大魚不放手原因很簡單，廠商往往很難預測哪一種類型，或哪一款遊戲會最受歡迎。因此，Netmarble以龐大的遊戲發行量，在變化快速的競爭市場立足。 比起其他遊戲公司只有兩、三款熱門遊戲，「我們有十款遊戲、貢獻八○％的營收。」李承元認為，營收來源多元化是Netmarble的優勢所在。 除了大量發行新遊戲，Netmarble仍很重視品質和長線運營，即使是三、四年前發布的手遊，至今仍積極更新版本和維護品質，這也讓公司營收始終能夠保持細水長流。 目前Netmarble在七個國家設有分公司。 為了募資和拓展國際業務，Netmarble計畫今年底或明年初公開上市。 「我們持續優化現有遊戲，不斷推出新遊戲，提供在地化的行銷策略。」言談間，李承元透露了韓國遊戲廠商以全球化為目標，進軍國際市場的雄心壯志。 撰文 / 鄧麗萍 | ||||