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張忠謀沒說的真相

2012-03-12  TCW




在台積電的王國中,再也沒有比現 在風光的時候了。

在台灣,台積電不僅曾是最賺錢的企業,去年營收更再創新高;以全球的視野來看,IBM、三星(Samsung)這些世界一級企業,在晶圓代工這行,都不是 它的對手;論聲望,董事長張忠謀民間領導人的地位,在代表總統參加過幾次亞太經濟合作組織(APEC)會議之後,幾乎無人望其項背。

如果,以國家比喻企業,現在,就是台積電盛世,即將邁入八十一歲的張忠謀,就是這個市值兩兆王國的國王。這個集所有光環於一身的晶圓王朝,四分之一世紀以 來,卻一直有一個解決不了的難題:接班人。

七年前,張忠謀欽點的接班人蔡力行,扛起了執行長的位子,做不到四年,就被迫交出兵符,老帥回鍋掌舵,用了將近三年的時間,把台積電推上另一個高峰。然而 舞台的中央,拿著指揮棒的,卻只有張忠謀一人。

其實,「接班」絕對不是台積電一家公司的難題,所有台灣企業都沒有找到答案。台塑集團創辦人王永慶沒答案,工作到人生的最後一天;鴻海董事長郭台銘沒答 案,鴻海交棒計畫,仍是霧裡看花。將軍羽翼再豐,終究有凋零的一天,企業基業要長,就必須讓領導的香火一棒、一棒傳下去。如果有一個台灣旗艦企業掌舵者能 順利交棒,無疑是為台灣企業傳承,樹立了新的典範。

蔡力行事件後,台積電的接班計畫沉寂了近三年,突然在三月二日,再次啟動。

這天,台積電公告,臨時董事會已經決定了下一階段的接班計畫。這次沒有指定單一的接班人,而是將三位資深副總,拔升為共同營運長(COO),並分別用六個 月的時間,輪調研發、生產及客戶三個單位,培養執行長的視野及高度,未來再視狀況,挑選執行長人選。

這臨時的舉動,引起外界譁然:集體領導,會不會落入多頭馬車、群龍無首的窘境?甚至更紛紛揣測,是否老帥的健康發生了狀況?才會以這種臨時的方式,公布接 班計畫。

為了釋疑,三月五日,台積電召開臨時記者會,張忠謀好整以暇站在大家面前,堅持交棒時間未到:「我有兩根棒子,一根董事長棒子,我不交;CEO的棒子,序 曲都還沒唱。」並連續強調三次,如果有狀況,「我一定會介入。」記者會雖讓健康問題疑慮消失,但外界對於這個台灣最大企業的接班,還是充滿疑問。

《商業周刊》團隊,在新接班計畫啟動的第二天,踏進了台積電位於新竹十二廠的總部,原本在張忠謀辦公室斜對面的蔡力行辦公室已經開始一拆為二,未來將讓給 新任共同營運長魏哲家及劉德音使用。訪談中,這位半導體教父,首次承認指定三位營運長的接班計畫是「摸著石頭過河」,可能視情況改變,同時也沒否認,這樣 的安排,有弭平公司各派系的考量。

《商業周刊》問(以下簡稱問):這次接班人培養計畫,是怎麼醞釀出來的?

張忠謀答(以下簡稱答):三個因素,產業、公司、人,我們現在的競爭者是跟三年以前完全換了,三年以前,我們的競爭者是聯電,現在是三星,英特爾則是間接 的競爭者。

公司部分,這公司是我創辦的,我們這樣二十幾年的歷史,強處在什麼地方,我們的弱點又在什麼地方,這個我也最知道。人,大部分副總以上(的人),這二十幾 人的長處弱點,我也都相當知道,有了這樣的基礎啊,能夠創造出一個最好的一個治理的方式。

問:為什麼共治是一個最好的治理方式?外界有「三個和尚挑水沒水喝」的疑慮,要怎麼避免風險?

答:我現在不想直接答覆你。

問:三個人共治等於最後沒有人負責?

答:我也舉了幾個例哦,事實上現在甲骨文(Oracle)也是一個co president(共同治理)的做法,另外一個例子就是高盛,不但是Co-CEO(共同執行長),而且是兩人在一個辦公室裡頭的。

問:合夥人制是以前高盛的運作方式,但現在……?

答:合夥人制只是一個怎麼分紅的方式,跟公司治理沒有關係。

問:這個共治模式在國內是首創,它的風險是什麼,應該有什麼配套?

答:我也講一句鄧小平的話,摸著石頭過河。

問:河的對岸是什麼光景?

答:我希望他們是兩、三個人,也不排除一個人就做CEO。你剛才也說了,什麼三個和尚嘛,我昨天也解答了這個問題,(他們上頭)還有一個董事長嘛。

如何考核營運長?不看各自績效,三人拿一樣分紅

問:台積電怎麼定位董事長、執行長、營運長?

答:在台積電,董事長是最高的。董事長對外代表公司,對內,主導董事會。對外是所有的外面哦,客戶、股東、社會當然是外面;對內,董事會是公司最高決策機 關。董事長絕對是公司的最高權力。

問:六個月的輪調期裡,三個營運長的關鍵績效指標(KPI)是什麼?

答:他們三人都是同樣的KPI,就是公司表現。不一定量化;有的是量化,比如說盈餘, sales(銷售)這個是我們有plan(計畫)的,可以用量化,可是什麼未來的R&D project(研發計畫),進度是不是如我們預期或是超過我們預期……。

問:所以他們的KPI都一樣?

答:三個人也不一定完全是一個KPI,可是三個人一定是一樣的分紅,所謂KPI嘛,我剛剛只是講了一個公司的盈餘,那個是共同的嘛。

我現在是分成三個block(區塊),如果有一個進度不夠,另外兩個人知道,我也知道,那我們就要馬上去幫他,幫這個人的忙,沒有各自的,我已經講過了, 三個人都拿一樣的分紅。

問:但權責若不夠清楚,很容易有搭便車的問題,這是人性。

答:這樣子啊,假如三個人裡面有人打混的話,人性啊,那我也有我的人性啊。假如這樣子的話,那三個人可能裡面有人明天就不是營運長。

問:為什麼是六個月輪調,不是一年?六個月不能有更長遠的策略規畫,預算、人事都無法更動。

答:不是,不是這個意思,六個月只是大概,也可以是三個月,也可以多一點,一年也可以。

我是覺得我要把這種派系啊,把它……(做出砍掉手勢,一旁的企業訊息處長孫又文補充「消弭」)。你說人性什麼,你幾乎這麼多年都在一個領域裡,難免好像這 個是我管的。好,我現在讓你到別的地方去管理。

問:打破諸侯割據?

答:對。

接班人不會太老?智力與經驗,六十歲是黃金時代

問:三位營運長歷練後都超過六十歲,當初有考量這點?

答:我當然有考慮這個因素。我是覺得六十歲是黃金時代的開始,六十歲是事業,黃金事業的開始。

問:但國際管理研究顯示,接任執行長的最佳年紀是四十六到五十二歲,這時正處於顛峰,接任後至少可有十年的作為?

答:我是以自己為例,我的黃金時代是六十歲才開始。

問:可是一般人體力大概五十歲就開始走下坡了?

答:不見得吧,假如你說的是吊單槓的那個體力,那可能不行,但一般我們講的這個體力,是智力,包含從經驗裡頭學到的東西,這我覺得並不是五十歲是黃金時 代,六十歲才是黃金時代。

問:可是國際一流企業的執行長,多半四、五十歲就接班,就像威爾許(奇異前執行長)接班時也只有四十六歲。

答:所以他們turn over(汰換)很快。

問:你之前講過,如果身體有了狀況,副董事長曾繁城可以帶著這個團隊前行,現在有了這個計畫後,還是曾繁城嗎?

答:我是董事長、又是CEO,我有什麼事情的話,曾繁城以副董事長的身分召開臨時董事會,我想第一件事情,就是要決定CEO是誰。

問:董事會對CEO人選有共識嗎?

答:我跟董事會討論過,但我不告訴你。我們兩年以前就討論過了。

上次交棒是失敗嗎?天下沒有絕對成功、絕對失敗的事

問:多年前你曾經說過「當你交出執行長棒子的時候,就是交出董事長棒子的時候」?

答:那是七年以前啦,我的想法也改變了,也可以說那個時候,摸著石頭過河,現在回來了以後,又再次出發了,再次摸石頭了。

問:你怎麼看上一次交棒,是成功還是失敗?

答:哎呀,天下沒有什麼絕對成功、絕對失敗的事情,只要想法改變了就可以做不同的事情,我不認為那次是失敗的,你這樣形容太……,我覺得我這次布局可以更 好。

問:為何不願多談上一次交棒的事情?

答:過去歷史我不想談了,事實上我還是很看重蔡力行,不然也不會把高度期待的新事業交給他。他現在是兩家新事業的董事長,也有相當持股。剛好印證我六十歲 是事業黃金時代的說法,他今年應該是六十一歲。

問:但為何不把蔡力行放在台積電裡?

答:不一樣哦!自己創立的公司猶如自己的baby,台積電也投資了很多錢在這兩個新事業。

問:未來共同營運長有必要進入董事會歷練嗎?

答:沒有必要,甚至以後的CEO都不一定。二十年前CEO是董事會的當然成員,甚至美國七、八成的公司都是董事長兼CEO,現在大約還有一半。

問:需要三位營運長,是因為合力才能接下你的擔子嗎?

答:也對,但並非我是什麼了不起的人,而是接創辦人的棒子總是很困難,除非公司不成功。但如果這家公司很成功,對那個接的人是不fair(公平)的。

問:台灣很多企業都面臨同樣問題,創辦人打下的江山太大了,沒人扛得起來。

答:所以,我創了一個模式,大家可以參考。

問:你未來最大的挑戰是什麼?找接班人是你很重要的任務嗎?

答:當然是很重要的,但不是Top 1(第一順位),因為我覺得我現在還做董事長,最重要的是把公司現在做好、把未來的基礎打好。找接班人也重要,可是假如我把基礎打好,找接班人就比較容 易。

問:台積電制度相對完善,又有一個獨特的商業模式基礎,難道還不夠好?

答:不對。一個人表現的水準,通常是競爭者訂的。這就是為什麼在一個沒有強手的競爭環境裡,培養不出傑出的人。競爭者改變了,台積電需要的能力比過去還要 高。

未來董事會的角色?如果我中風,CEO該由他們決定

問:這次共治模式的產生,獨立董事扮演怎樣的角色?

答:我們的董事會是兩整天,前一晚我跟獨立董事有一個working dinner(工作晚餐)。有許多人事評估的問題會在裡頭討論,對董事長假如有批評或建議,也在那個時候。

問:他們曾經有過什麼指教?

答:當然,他們曾問我,要是我忽然心臟病或是中風,怎麼辦?我就講,第一件事情就是挑選CEO;他們再問,應該是誰?我說,這應該你們決定。所以接班這個 制度並不是我一個人在想,董事會有很重要的角色,尤其是獨立董事。

問:這跟台灣企業的狀況很不一樣?

答:對,我知道啊!我知道台灣的獨立董事是怎麼一回事。

問:真的要卸任執行長時,會不捨嗎?

答:我想大概會有不捨。但我是董事長的話,是公司最高的權力,假如有一個執行長跟我有很好的默契,我想我不會太不捨。

其實這又是一位獨立董事給我的勸告,他說你到最後,也就是幾乎要死的時候,你回憶一生,不會想到你把TSMC(台積電)做這麼大,而是想到你交棒的那個人 是不是符合你的期望。

問:你希望未來世人如何評價你,那一句話會是什麼?

答:(放下菸斗,側身望向窗外沉思)。去年IEEE(電機電子工程師學會)頒獎給我時說,我創造了這個專業晶圓代工的營運模式,同時也是 Fabless(無晶圓廠,指IC設計公司)的觸媒劑(促使發生的原因)。不過(策略大師)波特(Michael Porter)講得更好,他說我開創了台積電,也創造了客戶。

問:你強調不會交出董事長的棒子,何時會想退休?

答:當然有各種因素,我自己的健康是一個,還有,假如我當董事長還是要花很多時間,即使我的健康允許,我也想做別的事情。

比如說我自傳下冊都還沒寫,旅遊我也滿喜歡的,還有橋牌以及閱讀。

接班人真的適合嗎?不會英雄所見不同,我百分百保險

問:你的辦公室緊鄰著共同營運長的辦公室,會特別安排交流活動嗎?

答:我已經決定了,他們三個人都是Open door policy(敞門政策),除非你有私人對話;我的辦公室也是一樣,甚至吃飯時也是。

問:這次人才培養計畫有沒有可能三人都不合適?

答:你是說這三個人都沒能跟我「英雄所見略同」嗎?不會的,我可以保險這不會的,百分之一百保險。

問:奇美電董事長職位荒廢數月,你從公司治理來看有何想法?

答:我不想評論別的公司。每個公司都有一本難念的經。

問:資深副總蔣尚義二○○六年一度退休,現在他想法如何?

答:我的確跟他討論過,他也是摸著石頭過河,什麼時候退休,我想他現在已經沒有時間表。

問:你覺得尋找接班人是挑戰嗎?

答:我覺得競爭者,是挑戰;技術的難題,是挑戰;一個不肯在我們這邊買東西的客戶,是挑戰。但接班人我覺得是比較容易的,不是挑戰。

兩年後會交棒?決心沒有一百,但不要只用數字看

問:你希望下一任執行長任職十年還是二十年?

答:沒辦法確定,我也不會給自己這樣的設限。你知道現在公司的CEO,平均壽命只有五年,十五年前這個數字還有七年。在我壯年時,美國大公司的CEO至少 可以做十年。

你如果有興趣,我可以說一說CEO的歷史。這名詞其實是美國的產物,第一個商業的CEO,是美國開國元勳漢彌爾頓在十九世紀初期時提出的,美國憲法中稱呼 美國總統為Chief Executive。漢彌爾頓把自己銀行找來的專業經理人,多加了Officer,成了今天的CEO。

過去CEO是只有美國才有的職務,而且權力大於一切,中文翻譯「執行長」是不對的,聽起來好像只有執行,但CEO跟COO最大的區別,是CEO管策 略,COO才是執行。

問:如果用一到一百,來量化你這次交棒的決心,會是多少?

答:那個決心沒有一百。但是不要只用數字來看事情。

問:所以二○一四年不必然會交棒。

答:(點頭)

【延伸閱讀】因為林百里,張忠謀換眼鏡

過了一個新年,張忠謀也多了新氣象,最顯眼的,就是他換了眼鏡。而觸動他換造型的,竟然不是他的妻子張淑芬,而是廣達董事長林百里。

張忠謀過去最常戴的,是一副極細的金屬框眼鏡。但去年他獲頒IEEE最高榮譽獎章時,卻換上了一副粗框手工眼鏡入鏡,整個人也看起來完全不一樣。

被問到為什麼換眼鏡時,張忠謀笑了,他說:「我有天遇到林百里,問他說,『你這是新眼鏡嗎?』他說,『我其實有三十副啊!』」林百里為了要塑造形象,不同 的場合就要有不同的形象。不過張忠謀不忘補上一句說:「我不像林百里,我只有三副眼鏡。」這三副分別放在辦公室、台北的家,與新竹的家。

其中一副眼鏡,不僅是張淑芬親手替張忠謀挑選的,她還特別給自己買了一副一模一樣的,只是沒有裝上玻璃鏡片,純粹造型。不過張忠謀打趣說,沒有鏡片看起來 還真有點奇怪呢!(文●王毓雯)

【延伸閱讀】一分鐘看台積電

● 成立時間:1987年● 員工人數:3萬4,000人(至2011年10月)● 晶圓代工全球市占率:53%● 2011年合併營收:新台幣4,270億元● 2011年淨利:新台幣1,342億元● 市值:2兆828億元,占集中市場整體市值比重9.42%,是台灣市值最大的公司(至2012年2月29日)● 地位:全球最大專業晶圓代工公司

 


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