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官与商,如今由谁来定潜规则 东方愚

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在政府与市场的模糊边界上,卷入郭京毅案和力拓案的民营企业家们,代表了一个群体的复杂生态。文/东方愚 5月27日 南方周末黄光裕一审判决了,力拓案也接近尾声。但一个值得关注的现象是,在两宗事件中被曝涉案的民营企业家似乎都有惊无险,镇定自若。先看卷入力拓案的两位民营钢铁富豪———杜双华和张祥青。4月25日,杜双华在北京世纪金源大饭店出席日照钢铁集团和泛华建设集团发起成立的泛华城 市发展建设基金发布会。泛华是国家建设部原直属企业,这一基金一期融资额就达50亿元。看来杜双华在和山东钢铁玩躲猫猫游戏中愈挫愈勇,在力拓案中也相安 无事。与此同时,张祥青和妻子张荣华,在荣程钢铁的老巢天津,接受了一家媒体采访。杜双华和张祥青都坚称前力拓员工索贿。这也是行业潜规则,如果真要兴师 问罪,民营钢铁行业又要来轮大整肃了。再来看黄光裕及郭京毅案中牵出的苏泊尔董事长苏显泽和河北一家在港上市公司。苏显泽近日刚刚在浙江工业大学一场论坛上,就“苏泊尔品牌建设和国际化 道路”讲经验、聊心得。虽然避重就轻,但人家还是很坦然地聊苏泊尔并购案,不亦乐乎。上述民企及掌门人何以如此镇定?或许是因为他们觉得自己所代表的是一个群体的复杂生态,想来监管部门也心知肚明,不致痛下杀手。更何况其中有些人背 景不俗,打狗也要看主人。往大里讲,那就是有关“边界”的话题了。政府与市场的边界,显规则和潜规则的纠结,其实这一话题无论是政府部门,还是企业界、学界,可谓年年谈,天 天谈。但现在的情形是,边界之模糊可能比以往任何时候更甚。最近的这几起案件都反映出类似边界的问题,一种就是我们司空见惯的政商关系混沌,黄光裕深陷泥潭属此范畴。另一种便是政府对市场的干预过度。像 SEB并购苏泊尔,本来是充分竞争行业的一件寻常事,却硬生生地滋生出一个腐败链条。据媒体报道,苏显泽当年所言“一口锅不涉及国家安全”,都是郭京毅一 手“策划”的。可以说,第一种情形是一个国家市场经济深入转轨过程中必然附生的现象。但第二种情形,却是市场经济向计划经济倒退的隐喻。民营企业现在遭遇的尴尬,国进民退是其一,但就算退,你也知道谁在挤兑自己的空间,那是一只有形之手。比国进民退导致民企伤筋动骨更可怕的,是政府 权力的伸张,导致其与市场边界越来越模糊的格局,以至于身处充分竞争行业的民企在举手投足间,常常优先想到的也是行贿,和官员打场高尔夫探探口风诸如此 类。所以,很难说,当下是民营企业家腐蚀了官员,还是官员用权力逼迫企业家出此下策。5月25日,地产商任志强参加国资委组织的一场培训,他边听课边用手机发微博:“商业贿赂作为一种不正当竞争的手段渐渐演变成某些领域通行的潜规 则。为什么这些潜规则能持续地存在呢?”文 章链接:http://nf.nfdaily.cn/epaper/nfzm/content/20100527 /ArticelD18002FM.htm(后记:不知爱仕达、双喜等当年曾联合签署《紧急声明》反对SEB并购苏泊尔的民企掌门,现在是什么样的心境。另,本想做一篇公司 报道,新奥集团与王玉锁,但中宣部很快就下发禁令了,新奥从来都是一个神通广大,水很深的企业。于是就算在这篇短评中,也只是一笔带过“河北一家在港上市 公司”。当然,新奥的问题,和本文的主题,是两个不同的方向。)
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太子奶前世今生:谁来重组尚为迷雾


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“太子奶破产了,株洲人尽皆知。”7月29日,株洲酷暑,偶有的士载着客人来到偏远且清冷的太子奶基地,650亩的厂区仿如一座中世纪城堡,成为株洲市西大门株洲大道上独特的风景。

“这些来客主要是要债的、供货的,估计还有部分是记者吧。”出租车司机非常熟练地把太子奶近十多年来从创业、辉煌到没落总结式地介绍了一遍,“曾经是明星企业,这个故事株洲市民耳熟能详,当年进去找份工作都好难的,现在好多工人都还没有拿到工资呢。”

7月23日,株洲市中级人民法院裁定:湖南太子奶集团生物科技有限责任公司(简称太子奶集团)破产重整。

此 时的太子奶,落魄感在厂区内各个角落蔓延,中央区草坪上的杂草恣意地生长,已停工的第一分厂阴暗闷热,未完工的第四分厂一片狼藉。只有在第二分厂二楼,太 子奶托管方株洲高科奶业经营有限公司的办公区内,工作人员略显忙碌。“最近非常忙,你们都知道,经销商、债权人、企业员工都要应付。”株洲高科奶业董事长 文迪波对本报记者说。

与此同时,被株洲市中级人民法院选定的太子奶集团破产重整管理人——北京市德恒律师事务所开始着手调查了解太子奶集团的资产债务状况,株洲市政府也在紧锣密鼓地与战略投资方频繁接触。

但据本报记者了解,直到目前,有关太子奶破产重组还没有明确的利益平衡方案,也没有确切的战略投资者拿出真金白银来拯救这个企业。

逝去的太子奶集团

即使门庭衰落,从一幢幢建筑风格优雅的厂房、停放在厂内大院里的员工接送大巴依然能感受太子奶集团昔日的辉煌与热闹。

记者在厂内“红胜火”超市了解到,2007年,该厂区人最多的时候共有2000多人,而现在的总人数只有高峰时期的十分之一,以至这家厂区唯一的超市难以持续经营,超市内的货架开始拆卸,仅有不到一半的存货出售。“红胜火”超市或将撤出太子奶厂区。

“2008年底到2009年,经常都有员工闹事,把外面那条进出货物的路都堵了,要求太子奶集团还工钱,后来还是株洲市政府出面,由高科奶业出钱还了一部分。”该超市店员说。

不仅是“红胜火"超市,事实上,太子奶集团也早在今年2月11日被迫撤出了太子奶株洲总部。在二号工厂的二楼,巨幅王熙凤铜版像挂在宣传墙上,“讲话算数,奖罚分明,人财物权集于一身。”显然,凤姐的这套管家本领颇受太子奶集团创始人李途纯推崇。

然旁边的太子奶集团办公室、会议厅、太子奶集团“十年成长史展厅”等房间大门紧闭,皆被高科奶业于2月11日贴上封条。据太子奶集团新闻发言人潘意向记者介绍,“我已经好几个月不涉及公司的这些事情,也很久没去公司上班了。”

这家曾号称最大乳酸菌生产的企业多年来集人、财、物权于李途纯一身,1996年,李途纯创立太子牛奶厂,后逐步摸索出品牌与渠道经营之道。

据太子奶经销商李先生介绍,“2005年前做太子奶渠道的人确实为太子奶的市场推广立下汗马功劳,当然那个时候公司品牌投入量大,给经销商返点也高,大部分经销商都挣了钱。”

据李回忆,太子奶是当时少数采用分级经销商销售模式的企业,“很多其它企业都是采用总代理方式。”分级经销商销售的优点在于根据经销商销售规模分等级进行折扣和返点,刺激经销商开拓渠道,增加进货量,此法类似于直销。

太子奶集团规定,每年年底一级经销商必须将该年销售额度的10%作为保证金一次性打到太子奶账户,太子奶为此支付高于或相当于银行存款的利息,此后每月进货前经销商必须结清货款,太子奶才予发货。

此举对提升太子奶现金流起到了关键作用。太子奶的政策是“先打款后发货,卖不掉的货可退回厂家”。经销商除了可获得正常的经销利润和年底返利外,还可获得额外的高于银行的保证金利息。

“2002年我当时签了不到100万元的合同,太子奶奖励一台货车,2003年我打的货款上了100万元,太子奶就奖励一辆桑塔纳2000。”李先生说。

太子奶建立了一套前所未有的“零风险经营”模式,而该模式却为李途纯的牢狱之灾埋下隐患。

据李先生回忆,很多经销商拼命多打款,多拿货。打款越多,利息越高,拿货越多,现金折扣也越高。没卖掉反正可以退回去。

2006年,太子奶集团曾公布,其在全国30多个省市设立了100个销售分公司,分公司在销售地区发展经销商,3000多个一级经销商、10万多个二级批发商、400多万个终端零售商,直接参与太子奶多级营销的人员达400万人,已经建立起一支庞大的经销网络。

太子奶集团于2005年即对外宣称销售额达到15亿元,2007年创出30亿元的历史新高。而今年4月,有太子奶内部人士向媒体透露,太子奶史上最好的销售记录还没有超过17亿元。

“这 可能涉及退货的问题。”李先生认为,在2007年前,太子奶的终端消费是在增加的,退货比例不是很高,但2007年后,经销商不再在开拓市场上下功夫,而 是四处寻找能打入货款的机会,而太子奶集团也利用了经销商越来越多的资金,进行经营性周转。“2007年,太子奶的入账确实很高,但退货比例也增高了,实 际销售率在降低。”李说。

资金诱惑的陷阱

拥有大量现金流的太子奶集团信心急速膨胀。按照李途纯当年的规划,其规划发展的产业包括奶业和非奶业产业,并于2007年开始陆续布局商业、食品、旅游、服装、化妆品等产业。

根据太子奶集团办公室宣传资料显示,李途纯控制的日出江南控股集团旗下拥有12家非奶业子公司,在太子奶集团的企业战略规划中,日出江南控股集团旗下各非奶业产业的未来5年计划清晰了然。从2007年2.2亿元的销售目标起,到2012年增量至17.3亿元。

“5-10年,奶业、食品等发展30个分公司,预计控股11家上市公司。”年过五十的李途纯认为,实现企业1000亿元销售目标,打造世界500强,是个终极目标,“10年不行,20年!一代不行,两代!!!”

因此,李途纯让年方二十出头的儿子李帅掌管红胜火商业、湘味食品、辣翻天等产业,让其前妻负责五仙山度假旅游开发项目,其现任妻子负责太子化妆品、太子童装和传媒业务,为培养下一代打根基。

而 李途纯的个人精力则倾注于太子奶集团的资本运作上。2006年开始,太子奶集团频频受到各路外来资本的青睐。2007年1月,太子奶集团从高盛、摩根等国 外风投公司获得7300万美元的私募资金,并获得离岸公司30%的股权。2007年下半年,该公司又获得花旗银行等6家外资银行5亿元的低息贷款。

李途纯与三家私募投资方还签了一份“对赌”协议:在收到7300万美元注资后的前3年,如果太子奶集团业绩增长超过50%,投资方将降低股权比例;如完不成30%的业绩增长,太子奶集团创办人李途纯将会失去控股权。

此后太子奶进入“疯狂销售期”。据上述公开信息显示,太子奶集团最多的时候在全国发展了7000多家经销商,是2006年该公司公布经销商人数的2倍多,最多的经销商打款高达1200万元。

此外,太子奶集团开始集约资金全国布局,欲打造8大基地,并于当年基本完成株洲、北京、湖北、成都四大基地的建设,华东昆山基地项目也进入实施阶段。按照建设规划,完成后太子奶集团的总产能达7000吨以上。

而终端消费者不增反降,2007年原材料价格的上涨、运输费用的上涨直接压缩奶业的利润空间。2008年三聚氰胺事件后,奶业市场进入寒冬,太子奶的终端更是一落千丈。

“2008年后,太子奶退货率很高,太子奶集团月结收入越来越少,生产浪费越来越明显,但要支付的利息还是很高,所以资金肯定周转不过来。”上述李先生认为。

有接近太子奶高层的知情人士透露,2008年1月份结束后,太子奶集团没有按照承诺完成业绩同比增长30%,后海外三大投行曾一度按照合同拿走了李途纯的控股权,并欲将太子奶集团控股权出售给雀巢集团。

“也可以说是个陷阱,如果业绩保持30%以上的增长,投资银行是稳赚的,如果不到30%,三大投行就相当于帮助跨国集团完成一宗奶业收购。”该人士说。

不巧的是2008年中期开始,包括雀巢在内的跨国巨头都深感市况欲下,收缩扩张战略,拒绝了对太子奶集团的收购。“在李途纯的努力下,三大投行又将股权还给了他,并要求李途纯投入3000万元补给企业,并尽快启动第二轮融资,准备上市。”上述人士透露。

2008年下半年开始,太子奶集团铤而走险!据李先生介绍,2008年中,太子奶集团曾宣称与经销商共同分享企业成长成果,让经销商参股投资新的生产基地,通过这种战略合作,经销商将不再是简单的经销商,而变成了太子奶集团的股东。

2008年,太子奶集团规划许昌生产基地投资1亿元,太子奶集团控股51%,另外49%的股份由三大战略投资者共同持有;宁夏基地总投资2亿元,太子奶集团也是占51%的股权。太子奶集团曾对上述两个生产基地向经销商让出股权。

与此同时,2008年8月,太子奶集团李途纯曾公开对媒体声称,全球十五大银行及财团已经完成对太子奶第二轮私募的调查,将再次注入的资金达1.5亿到2亿美元,促进太子奶快速扩张,从而推动其上市的进程。

由此,很多经销商对太子奶集团上市深信不疑,“当时觉得有机会入股很难得,且投入的资金是建生产基地,都是固定资产,没什么风险。”李先生说。

陷阱一环扣一环。2008年底,第二轮融资并未实现,以花旗银行为代表的六大财团因自身危机提前向太子奶集团催款,并提高借款利息,太子奶集团坍塌。

重组迷局

2009年初,株洲市政府对太子奶集团出手相救,局面开始越来越复杂。拯救太子奶集团的主导权在李途纯与株洲市政府的代表企业株洲高科奶业经营有限公司之间此消彼长。

“其实就是谁来引入战略投资者的问题,如果由李途纯来引入,他基本上依然掌控企业,掌握控股权,但是高科奶业在托管太子奶期间为其投入的人力、财力和物力需要合理回报;若由高科奶业引进战略投资方,则李途纯将会失去太子奶集团控制权。”上述知情人士表示。

今 年6月中旬,株洲市政府消息称,株洲市公安局以涉嫌非法吸收公众存款罪对李途纯等人采取刑事强制措施。株洲市委宣传部通报说,警方初步查明,截至2009 年12月,湖南太子奶集团在全国范围内面向社会公众非法吸收或变相非法吸收公众存款1.3亿余元,其中绝大部分没有兑付。

记者从上述知情人士了解到,截至目前,李途纯的儿子李帅、太子奶集团财务总监李颖、日出江南集团法定代表人李舒谦等9名人士都被抓过,但只有李途纯没有能够被保释。

今年6月,在原太子奶集团工程部的四合院里办公近一年半的高科奶业移师二号厂房二楼办公。太子奶集团完全进入后李途纯时代。

太子奶究竟欠多少债?记者联系此次负责太子奶破产重组的管理人德恒律师事务所律师马凌云,马表示其调查团队刚刚进驻太子奶,尚未摸清太子奶集团的真实财务状况,同事正在通知债权人前来进行债权登记。之前有外界传出太子奶集团欠债高达30亿元,而李途纯自己宣称为21亿元。

马凌云表示,破产重组首先是要清理资产,查明财务状况,然后征询债权人意见,解决债务偿还问题,最后引进战略投资方盘活存量资产。

文迪波对记者表示,株洲市政府非常重视太子奶集团的重组,从未间断过为该公司寻找战略投资方,凭着“太子奶”品牌、充足的产能及其完善的渠道,很多投资方都有兴趣。

今年年初,高科奶业宣布已经与北京商络财讯数据有限公司及上海明观信息技术有限公司签订战略合作协议,对方组成投资联盟对太子奶战略投入5亿元,高科奶业还曾宣称第一期资金及派驻的管理人员已经到位。

然文迪波对记者表示,“要招商引资把太子奶做强做大,就必须首先完成破产重组,这是前提,否则,没有企业敢来接盘。”

按株洲市政府的规划,破产重组启动后,首先是剥离太子奶的闲置资产,解决过剩债务,使太子奶能够迅速瘦身,即使其资产规模降为3亿-5亿元,负债不超过3亿元。

根据公开资料显示,太子奶集团株洲、北京、湖北、成都、昆山五个基地土地总面积约3200亩,加上许昌、宁夏等小生产厂,总面积近4000亩,建成厂房约30万平方米。固定资产预算总成本15亿元左右。

此外,同属于李途纯的日出江南控股集团与太子奶集团有着千丝万缕的联系,太子奶集团与日出江南之间的业务关联度及财务关联度有多大,尚需清盘管理人定论。

而7月14日,太子奶66681.65平方米的北京基地的土地和厂房以8000万元估价拍卖,但参与竞拍方未达到报名数量而被取消。
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FT中文:谁来挑战腾讯?被打败不是它卑鄙 而是对手弱 (2

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5667715b0100lfmm.html

天 高点评:做投资本质上就是经营企业,把投资看做一买一卖的数字游戏原本就是个大误区。成功的投资家,本身一定具备了成功企业家的眼光和视野,往往视野更加 开阔深远。前两年开始一直看好腾讯的原因,一方面是其中短期不可动摇的市场垄断地位,另一方面就是其被大众质疑为“抄袭”的跟随策略。这个策略以前成就了 微软,现在正在成就腾讯,是真正的王者之道!
 
英国《金融时报》中文网特约撰稿人笨狸

从腾讯上市之时,腾讯的战略就全面展开:只要是和互联网相关的业务,就在腾讯的业务范畴之内。从战略设计的角度来看,纵观业界,如此大气的布局,目前也只有腾讯做得出来。

但另外一方面,在战术选择上腾讯其实非常谨慎和保守,绝不轻易去尝试新的东西,总是等市场上先烈或者先锋已经试错之后,才决定是否进入。有内功的都喜欢后发制人,有胜利果实,可以出来摘,有地雷陷阱,有别人先趟了。

但是,作为一个企业,腾讯的行为无可厚非,“扼杀创新”,“不给别人生存空间”等罪名是不应该给一个企业的。只要是市场,就一定有竞争,不是腾讯来参 与竞争,也肯定有别人。所以腾讯的可怕,不是他什么业务都想做,而是他多次的“抄袭”都抄得很不错。除了他,比如新浪,其实也一样,有什么没有干过吗?搜 索、游戏、电子商务,甚至连腾讯最根本的业务也进入过,新浪UC当年在低龄化用户方面的规模有一段时间做得比腾讯还好,可惜是没有做成功而已。

比如,打网球是很苦的一个职业,但是不管是谁,都无权要求费德勒不要霸占那么多大满贯,就算是费德勒,也不能指责纳达尔那么多年,都不给一个法网。但 最终结果是,费德勒法网也拿到了,现在大满贯的位置,也有更多的人可以去抢了。在丛林里要求狮子别吃太多,搞平均主义,这实在是很荒谬的一件事情。

在一个新兴市场里,群雄纷争,这个阶段自然是百花齐放,创新迭出,这就是创业者的黄金时期。一旦市场成熟,已成气候的几个老大横在上面瓜分份额,新人 谁出头都难免挨一刀,这就是现实。现在的互联网市场和十几年前已经不同,面对围、追、堵、抄的大鳄们,创业者进入这个相对成熟的市场需要更高超的技巧才有 机会活下去。

其实,新来的也是有机会去抄袭大鳄的,比如当年史玉柱进入网业的《征途》,不就是干脆连团队都“抄”过来的么。那谁来抄袭腾讯呢?以前51也干过,以后也还有人去干的。

目前的腾讯并非没有弱点。首先,在面对个人的业务方面,确实做得很强;但是在面对企业的服务方面,就做得很一般,比如搜索业务,电子商务等,都还没有 做好……业内的话来说,腾讯是一个擅长2C的企业,但不是一个好的2B。可见,这只企鹅也不是复制什么都可以成功的。毕竟腾讯不是规则制定者,没法像中移 动那样,用规则或者潜规则就可以直接扼杀移动互联网。

腾讯只是现有市场上一条已经吃胖了的大鱼,很多人之所以被腾讯在某些领域打败,不是腾讯用了什么卑鄙的手段,而是竞争者自身做得太弱。如果搜索做得比百度还好,电子商务做得比马云还神,那就完全可以和腾讯叫板。

其次,腾讯本身也缺乏一个牢固的城堡。微软也曾经什么都想要,他还有一个排他的操作系统垄断作为自己牢固的城堡。而腾讯的根基在于QQ,这个IM软件 并非不可替代。所以腾讯全网业务的布局,有三大意义,一是全面出击获得收益最大化,二是防守,别把可能的敌人养大,三是分散风险,鸡蛋放到更多的篮子里 去。互联网用户的忠诚度是最可疑的,很多时候用户黏性看上去很好,只不过是因为没有更好的选择而已。曾几何时,搜索被认为是已经成熟的产品,就在大局已定 的情况下,也能跑出一个Google来,所以,如果有一个更好用,更神奇的IM产品出来转移掉大家对QQ的兴趣,那也不是什么奇怪的事情。腾讯在疯狂扩张 业务边界的时候,也正是其QQ最为忧心忡忡的时候。他之所以显得如此霸道,正是因为他心里充满不安。所以,所有被腾讯打败的创业者不妨联合起来,潜心做一 个更好的IM,从根子上去威胁腾讯,这是最美妙的报复。

还有,腾讯的运营成本比创业企业要高出很多,所以一个新创的业务被腾讯所复制的话,其实也是好事,要不就证明这是一个利润很高的领域,哪怕有腾讯竞 争,也不愁没饭吃。就算直接白刃战,你有大钱包,我有低成本,小企业和大公司的直接竞争方面,历史上不乏经典案例;要不就证明腾讯在这个业务上不可能坚持 太久,没有足够利润支持的话,他们的CFO也会砍掉这个项目的。如果他们的CFO顶不住董事会的压力最终没有砍掉这个项目,那就更有意思了。以前,创业者 见VC的时候,总会遇到这样一个愚蠢的问题:如果腾讯也做这个业务,你们怎么办?以后,这可以变成一道旁证:你看,连腾讯都做这个业务了,证明这个模式是 有利可图的。

在一个已经存在巨人的市场里,创业者饱受压迫,创新先行优势朝夕不保,确实举步维艰。但是,市场从来都是多变的,虽然阳关大道有重兵镇守,还是有无人 关注的蛇道可走;技术创新、模式创新容易被复制,还有破坏性创新的武器可以用……记得在十多年前,很多人高呼要“挑战微软霸权”,到今天,微软的霸权早已 动摇。所以,从宿命的角度看,成功挑战腾讯的企业肯定会出现,这就是市场。

(注:本文仅代表作者本人观点。作者系龙音数码创始人,《新财富》和《创富志》等杂志的专栏作家,骨灰级网络玩家。)


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谁来掌舵国美?

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谁的董事会

《21世纪》: 在现代公司治理结构中,董事会究竟应该处于什么样的位置?

邓峰:理论上来说,董事会是公司权力的最高行使者,应该对公司的经营全面负责,对公司的行为承担最后责任。董事会对企业的经营管理是一种“共管模式”,这包括双重含义,一方面,股东会和董事会形成了一种分权;另一方面,就是董事会内部是合议的方式来行使权力。

《21世纪》:国美事件里面,折射了大股东黄光裕和现任董事局主席陈晓的矛盾,有网民指责董事局主席陈晓违背大股东黄光裕所信托,窃取这间具有家族企业色彩的上市公司控制权。那董事会和股东,尤其是控股股东之间应该是什么样的关系?换句话说,就是董事会应该向谁负责?

邓 峰:这个问题是有争论的。董事会是代表公司的,但是公司是谁的,或者说公司应当为谁的利益而服务,在公司法的领域有两大学派持有不同观点。一派强调董事会 为股东利益负责,当然这里指的是全体股东,不少经济学家,尤其是芝加哥学派也都持这种观点。第二个学派,认为公司是一个社会实体,应当为利益攸关者服务 的。利益攸关者不仅包括股东,还有员工、债权人、社区等。

但是,在法律层面有一个技术上的处理方案:就是回避争议,强调公司的董事会在法律表述上,必须为“公司的利益”、尤其是公司的长期利益服务。毫无疑问,“公司利益”和“股东利益”是有所不同的。

《21 世纪》:对于大股东否决了的非执行董事的提名人选,董事会能否重新提名并委任其进入董事会?因为结合国美事件来看,作为大股东的黄光裕联手杜鹃否决了国美 电器董事会对贝恩三人非执行董事人选的提案。但是当晚,陈晓就临时委任了被股东大会否决的三位董事人选,这让我们感到费解。

霍泰德:这也跟 公司董事会的治理章程有关,没有一个普遍适用的规定,很大程度上要看,董事会到底是在什么情况下重新提名的。但是,如果是大股东否定了的董事人选,董事会 很少再次提名一样的人选进入董事会,因为在一般情况下,董事会还是会照顾大股东的颜面。但具体到国美的案例,还是要看章程规定。

《21世纪》:投资机构进入后,要求改组董事会,是否合理?一般在什么样的情况下,股东才能提请改组董事会?

霍泰德:这要取决于他提出改组董事会的时间,如果他是要在每年的股东大会上提出,是没有问题的,这属于是合法、合理的程序。但是如果是在股东大会之前提出的,具体要看公司的董事会章程,但是一般情况下改选和任命都要在董事大会上讨论。

《21世纪》:贝恩进入国美时,曾经签订了三项大家认为较为“苛刻”的条款。投资机构进入时与董事会签订的重大协议是否要经股东大会批准?或者说,哪些协议才需要上股东大会经过批准?在什么样的情况下会违背信托责任和信任责任?

霍泰德:这一协议的细节,我并不是非常了解。只能说一般来看,这种类型的合约,协议,不一定必须通过股东大会的批准,可以经过,也可以自行决定,只要董事会的所作所为在章程里规定的,用以增进股东收益、保护股东权益的时候,就可以执行,不需要报请董事会。

法理与情理

《21世纪》:您怎么看待国美事件中董事会和大股东之间的冲突和争议?

邓峰: 在国美事件中,国美电器受注册地百慕大法律和上市地香港法律的双重约束。在香港法中,对这个问题规定得更加清楚,董事会的独立地位,股东的权利行使的限制都规定得更加明确。

我认为,中国有很多像国美一样的海外上市公司,虽然他们通过“借壳”等方式,去海外上市了,但是很多企业的思维还是很本土式的。他们的行为和诉求,其实是在我们大陆的这种商业和法律文化的熏陶下形成的。

就现在“国美事件”来看。黄光裕发表公开信,来寻求股东的支持,要求改组董事会,撤销对董事会部分授权,这样的行为可以有两层解读。

第 一种解读,我们可以将之看成是一种“投票权征集”的类似行为,游说其他股东,获得多数支持,这是公司法上称为股东“发出声音”的权利。黄光裕在寻求到大多 数股东的同意和支持后,在股东大会上以多数投票来达成目的。就行为来看,黄光裕是合法、合理的;第二层解读,也就是说这个行为背后,如果黄光裕认为他是控 股股东,所以就有权指挥公司的管理运营,那么,这种想法就是错误的。

《21世纪》:在您看来,国美目前的内讧,会对中国家族型企业向公众公司的转型带来哪些影响?将来,是否会有越来越多的创业者会因为害怕失去控制权而排斥职业经理人?

霍泰德:正如我跟刚才谈到的一样,黄光裕作为创始人,卖掉股票后,应该意识到,其他66%的股份虽然不是由一个人来掌控,但是其作为一个整体,拥有的权利是要大于他的。他不能再认为自己拥有这家公司。

回 到国美的事件,我并不认为这是创始人引入了职业经理人,结果职业经理人通过阴谋踢走了创始人的故事。国美现在的情况是,创始人东窗事发,企业的领导权缺 位,职业经理人需要面对消费不信任、资金不足、供应商的恐慌等等危机,这些情况需要董事会能够挺身而出,独当一面,利用自己的判断,稳定企业,借助资源、 梳理格局,使得超大的公司最终能够逐步恢复元气。

在我看来,这一事件不能证明职业经理人不可取,反而,这恰恰能够体现职业经理人给公司带来的价值。特别是在公司或者创始人面对比较大的困境的时候,职业经理人有能力将公司引入一个健康的轨道上来。

《21世纪》:陈晓之所以成为公众指责的对象,是因为公众仍然想当然的认为国美仍属一家由黄光裕个人创造的家族企业,被职业经理人陈晓窃取财富,那么,您如何看待职业经理人的职责与忠诚问题?

丁杰:这里面有个核心的东西,职业经理人负责的不是单一股东的利益,这个利益涉及方方面面。有些是现实的财务利益,有些是非财务利益,它可以是上下游、员工、社区,还涉及到短期利益和一个长期利益的问题。

所以我倒不觉得这是一种背叛,因为企业在上市后,就变成公众公司了,所有股东权益都应该在里面有所保持,如果说有所控制权的话,这个控制权也是要为所有股东来服务的。究竟谁有控制权?只要他是站在所有股东平衡的角度来考虑,这个控制权交给谁其实都没有关系。

熊 浩:这里面有一个小问题。一般职业经理人是执行层,而陈晓在国美也是有股份的,他的身份第一是股东,第二是董事。关于道德和伦理的范围就比较大了,我觉得 忠诚也是相对的。国美作为一个企业,应该对四种对象负有责任和义务:首先是它的股东,包括大股东和小股东,甚至是散户;第二是对企业本身,我们要注意到, 对企业和企业某一位创始人忠诚的含义是有区别的;第三是对客户,包括内部客户和外部客户。内部客户指的是国美的员工和管理团队,外部客户指的是消费者;第 四是对社会公众和舆论的导向负责。因此我觉得,陈晓的行为并没有违反法律框架,他也不能仅仅为某一位创始人服务。这是一种经济活动,他必须遵守游戏规则。

控制权之争

《21世纪》:在您看来,自2008年底黄光裕被捕至今,以陈晓为代表的国美管理层是如何从“只负责执行”逐步转变成“集体决策层”?

丁 杰:这里面具体的情况我不是非常的熟悉,但是从外表看,陈晓的确对公司作出了一定的调整。比如,国美出现了股权激励机制,关闭了亏损门店,提升单店效益, 跟供应商结成了更好的伙伴关系等。我想都是在特定的情况下必须要做的一些事情。这样才有可能谈今后的发展,我觉得这些跟当时的现实环境来看还是比较符合国 美实际的需要的。

《21世纪》:假如创始人在没有绝对控股权的情况下(比如黄光裕34%的股权),可以通过哪些制度上的设计,使其仍然具有对整个公司的控制权?

霍泰德:很多公司的创始人都必须清楚地意识到一点,即便你一手创建了这家公司,但如果你在后期逐步稀释掉了股权,那么你就要意识到,你不再是公司完全的所有者。

事实上,创始人通过不断出让公司股权,已经获得了一部分回报,并在这个过程中逐步丧失对公司的控制权,只能有某种程度的影响,但不再是完全拥有。投资者看好一家公司,希望通过介入,分享公司的成长,他们不希望看到公司创始人因为自己是创始人而享有特权。

一切要合理合规,保证所有股东的利益。股东都是平等的。

《21 世纪》:目前,董事会方与黄光裕方都已经公开了各自的经营理念:董事会希望提高国美的单店效益,关闭一些认为没有价值的店面来提升国美的竞争力;而黄光裕 方认为,家电连锁业还处在一个圈地的时代。就目前而言,这种争执本身是否有价值?全体股东是否会由此看清,谁来掌舵国美更好?

熊浩:我觉得 一个公司从短期来看的话,它会有利润率方面的考虑,但从中长期的发展趋势看,它还是一个市场占有率主导的企业,这就需要企业做好短期和中长期规划的衡量。 当然,每一家企业在发展过程中一定要考虑现有的资源和能力是否跟战略相匹配。在这个基础上,管理者再结合股东的利益做一个思考。当然,股东分为很多种,有 的持有的是流通股,还有一些长期的机构投资者。他们看问题的角度都不一样,所以决定是不一样的。


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辜仲諒出局 中信金誰來接班?

2010-11-15 TCM




辜家百年嫡長子接班傳統,將在辜仲諒遭判刑後,就此中斷。

十一月初,在中信金控的一場內部會議裡,中信金董事長辜濂松竟主動說:「我們公司應該要針對董事長的接班計畫做安排,未來中信金應該要『傳賢不傳子』。」

辜濂松的這些談話,讓在場中信金老臣大為震驚,因長子接班事業,一直是鹿港辜家的百年傳統,辜濂松過去從未正式在中信金內部談過關於「中信金董事長」接班人的事。

因為辜家第四代接班人辜仲諒一直是中信金員工、甚至金融界認定順理成章的接班人,而辜濂松這番「傳賢不傳子」的說法,等於證明辜仲諒的接班地位出局,百年傳統就此中斷。

這個會議,就在辜仲諒於十月十八日遭台北地院重判九年徒刑後約兩個星期,「問題就是因為辜仲諒遭重判,這讓辜濂松大為吃驚。」一位熟悉辜家人士透露。

據了解,原本辜濂松聆聽律師團分析,以為辜仲諒因沒有拿紅火案三億元資金,而且中信金沒有任何損失,而對辜仲諒能打贏紅火案官司極為有信心,但他沒想到辜仲諒最後竟被重判九年,現在落得只能寄望二審、三審是否能夠翻案。

在的辜仲諒,還在與律師團研究如何上訴,紅火案官司打下去將曠日費時,況且未來能否再回鍋金融機構擔任負責人,也仍有疑慮,這讓今年已七十八歲的辜濂松,不得不做出和辜家傳統不一樣的決定。

候選人一號: 中信金副董羅聯福

辜 濂松在向中信金內部透露另尋接班人的想法後,中信金董事長人選的接班計畫已悄悄開始布局。辜濂松第一步是打算改變中信金董事會成員結構。目前中信金董事會 九名成員,除三名獨立董事,有三名是中信金控專業經理人,包括中信金副董事長羅聯福、中信金總經理吳一揆及中信銀總經理迪諾馬(Michael DeNoma)。

辜濂松計畫讓中信金董事會成員單純化,未來專業經理人將不再兼任董事,空出來的三個席次將引進外部董事,這些外部董事將成為未來中信金董事長的接班人選。據中信金內部傳聞,辜濂松屬意的已有三名候選人。

首 先,是跟著辜濂松打天下三十多年的中信金控副董事長羅聯福,他一路從分行主管升至副董事長職位,一直是辜濂松最倚賴的左右手,也是救火隊成員。四年前發生 紅火案,就是由羅聯福出馬穩住經營團隊信心,再加上他在大陸金融界人脈,是擔任辜濂松接班人最佳人選。未來,如果羅聯福只擔任中信金的「陽春董事」,不再 兼任其他經理人職務,那麼他的接班人角色就等於是正式浮出檯面。

候選人二號: 中鋼前董座王鍾渝

再來,就是擔任中信金獨立董 事已兩年多的中鋼前董事長王鍾渝。王鍾渝雖是鋼鐵業出身,但後來協助東隆五金重整成功,讓辜濂松甚為賞識他的管理才幹,因此延攬他進中信金董事會。前年, 辜濂松才將他當了八年之久的中華民國國際經濟合作協會理事長一職,交棒給王鍾渝,讓當初力爭這個寶座的東元集團會長黃茂雄為之扼腕,亦顯示辜、王兩人私交 甚篤。

候選人三號: 台彩董座薛香川

目前傳出最令人意外的人選,是今年三月才接任台灣彩券公司董事長的薛香川。辜濂松過去曾延攬擔任竹科管理局副局長的童兆勤擔任中信銀的法金副總經理,以開發竹科地區的科技企業客戶,也因為童兆勤的關係而認識了竹科管理局長出身的薛香川。

當 時辜濂松對於薛香川在竹科管理局長任內所帶出的經營績效印象深刻,因此當他卸下行政院秘書長職務半年後,在現任開發金控總經理童兆勤的牽線下,薛香川才進 入中信金子公司的台彩任職。他到台彩才八個月,今年台彩的年度銷售業績可望上看八百億元,這是中信金接手彩券發行權四年以來,營收最高的一年。

據傳,薛香川可能會先出任中信金的外部董事,成為接任辜濂松中信金董座的可能人選之一。辜濂松目前更打算再向外求才,增加未來中信金外部董事名單,等於增加中信金董座接班人的選擇。

這三個目前傳出的可能候選人,相同點是年齡皆約在六十歲出頭,小辜濂松十多歲,但只有一個是金融背景出身,另外兩個非金融業出身,讓人不解辜濂松的想法。

一 位中信老臣透露,辜濂松的這套接班計畫,是他參考歐洲大型銀行,如何從家族色彩走向專業經理人管理而想出來的制度。在這些歐系銀行的實務經驗裡,經營團隊 的責任是負責公司經營成敗,董事長帶領的董事會考核公司經營績效,若經營績效不佳,不排除大幅更換,因此才打算一步步把專業經理人的董事席次由外部董事取 代。

辜仲諒轉做綠能、教育 對於自己將無望中信金董座接班人一事,辜仲諒身邊友人的觀察是,辜仲諒還是會好好打這場官司,但是對於中信金,未來無意、也不想再接手,將來打算做自己投資的綠能產業、教育事業,不想再回到金融業。

以「We are family」為品牌精神的中信金,意外因為紅火案而不得不揮別「辜家家族」色彩,恐怕這也是辜仲諒當初所始料未及的發展。


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虧錢的決定 誰來拍板?


2011-6-6  TCW

管理相對論》專欄改版重新登場!改版後更重視知識創新,特邀湯明哲、李吉仁、黃崇興等三位策略與管理學名師親自捉刀,聚焦東西管理學、家族學、人才學、老闆學、績效學與社會責任學等華人企業最切身的六大領域,量身打造議題,期待每一場對談都是最精彩的一堂EMBA課。

第一堂課,就從本土最大的超市通路業者全聯社董事長的「老闆學」開場,究竟,老闆與部屬之間的權利義務,靠什麼決定?

台灣大學管理學院副院長李吉仁(以下簡稱李):過去我們看到許多事業成功的老闆,都屬於權威英明的類型,尤其是高科技事業,老闆不僅管得很細,對組織紀律的要求也很高。

權威型老闆也有不少優點,如:事權統一、不會令出多門,一旦拍板、屬下只須確保執行力到位,只要老闆夠英明,屬下也樂得不必承擔風險。但是,久而久之,權威型老闆會發現決策權力不易下授,屬下若非因此缺乏能力、便是沒意願承擔責任。

你的領導風格被員工形容像土地公一樣(笑),你怎樣定位老闆在事業中應該扮演的角色?

全聯社董事長林敏雄(以下簡稱林):做頭家(台語,老闆)最重要的,是要把企業顧好,把員工都顧好。組織一個很強的團隊,大家共同來經營。

以前有個同行跟我很要好,他每一樣行業都衝來衝去,有時他講,尾牙辦了一百多桌,關係企業有多大。我說,你衝這麼快,像手去抓一把沙起來,沙在流,你沒有辦法止住啊!因為沒有培養人,就一直衝過去,真的是很危險。結果後來還是倒了。

頭家何時該強勢?

李:你跨足零售、建築與金融等不同領域。不同的事業,你的領導風格是否有所不同?

林:當然不一樣。建築業我已經做了三十年,唯一沒授權就是土地開發,可是八○%的成敗決定在這點。

零售這行業,開始這些幹部都是我自己帶的,當時我還有一個弟弟(編按:林敏雄胞弟蔡慶祥是全聯社前總經理,○五年病逝),他給我打下基礎。

我看他執行得不錯,我來開會時都沒有講話,他有時覺得我比較不關心,就跟我太太講說,「你尪(先生)不是遲到就是早退,來這裡開會又在度辜(台語,打瞌睡)。」我跟他說,「你是總經理,我坐在旁邊是給你背書,我沒有講話就是表示你很好……。」

我弟弟帶了一陣子,大概已經有二百五十家分店,已經具規模,剛好(損益)可以平的時候,他離開了。我弟弟不在,我看這些團隊都已經成熟了,就趕快授權出去。

當然某些時候,例如 購併,他們經營團隊認為對方營運差,又怎麼樣……,那時候我會比較強勢,就是我決定了。但是其他的業務,他們都可以自己掌握。 其實,我覺得(經營事業)大方向還是最要緊。

李:老闆如何掌握大方向?

林:我從建築跨入零售通路,摸索了一年才完全領悟,規模沒大到某一個程度,競爭力會越來越小。

當時我們廠商的東西放在架上(毛利率)才一○%,怎麼可能活下去?房租、薪水、還有人員的費用,哇……。

李:一般量販店(毛利率)起碼要一六%到一八%,不是嗎?

林:可是我必須要經營。為什麼當時這個全聯合作社能活?啊(嘆一口氣),整間看起來黑黑臭臭,怎麼還有人想去買?因為就是俗(台語,便宜)啊。所以我有個觀念,你就是要做最俗的,如果能提升自己,(留客)不二法門啦!

其實是誤打誤撞。全聯社本來是中華民國合作社聯合社(經營),我算年輕一輩會員,當時三位大老來找我說,給你(年輕的)來做好嗎?我們(當初)敢經營,現在相信你也可以經營得起來;我直覺想說,三位大老加起來二百五十歲耶,我經營也要可以。

當時報紙亂寫,說我去接瀕臨倒閉的全聯合作社。其實,當時量販店跟超市沒有進來很多,全聯社的公積金大概有二、三十億,定存利率是七%,它只是節節敗退,沒賺錢而已,還是可以啊。

獲利和規模孰重?

李:你做建築的經驗,有多少帶到零售業來?

林:做建築,一塊地三億、五億元都買不到,大出大入,所以我看零售行業,不去看擴一個點要多少錢,比較不會急於(求)近利。

其實,當初被我合併的同行,在執行方面比我清楚太多了。可是他們都是看眼前怎麼賺錢;那我不是,我想的是,只要規模到某一個程度,廠商自然會挺你! 當我不夠大的時候, (某家供應商)談判代表跟我說,「你的業績只有我們水龍頭滴下來一滴水,」後來我查一查,我們已經有他一八%(銷售額),我就把他找來說,「我這滴水如果 沒有滴下來,你這總經理如果坐得住,我就輸你。」

他在台灣,我以前占他一八%,現在三○%。他最在意我的「銷貨付款」(編按:供應商供貨上架,但等到商品出售後,通路商才付款。等於通路商與供應商共同承擔存貨與現金流風險)。全世界只有我這一間,我跟他說絕不改。所以做到大了,連世界級的企業都對你很好啦!

我做三年了,差不多三天就新開一間。台灣市場,可以開到八百家。

賠本賣,怎麼打平?

李:這幾年全聯社的店數成長非常快速。但在台灣這麼密集的地方,你怎麼確保每家店都可賺錢?規模加大難道是唯一勝利配方嗎?

林:我東西一定要比量販店、超商他們便宜。二○○六年,我決定要做生鮮,人家(超市競爭對手)已有兩、三百家了,我就要比他們便宜二○%,那這穩賠的啊。你說這個決策要叫經理人做,他們怎麼敢做?

李:那你們怎麼打平?

林:賠錢呀,可是我們乾貨是賺錢的,我這邊賠不要緊,我目的是要追求品牌。

李:你就是要變成市場上最低價的指標?

林:對啦,現在我的品牌實力慢慢上來了。但就是說,賠錢,經理人誰敢做決策?連大主管都卻步。(所以)我說兒子來,他剛好在做小專員,我說生鮮你去管。大 家當時頭抱著燒(台語,意即棘手而頭痛),沒有後台(系統),也沒有經驗,我想說,就先做吧,反正人家打不死你。可是現在做三年了,後勤改善了,電腦 POS系統改善了,……前端也完善了。

李:你既然做出品牌知名度,價格不調整嗎?還是你在盤算,如果我活不下去,別人也活不下去,我就可接收……?

林:我競爭的都是國際大財團,你說我要以大吃小,是辦不到的,我的理念就是要把品牌建立起來。

教授你想想看,量販店也好、超市也好,他們在鄉下幾乎沒有(據點)。他們的邏輯都只想城市人多、開店才能賺,其實在鄉下,如果配送得到,房租便宜、請人也好請。

李:你這點跟沃爾瑪(Wal-Mart)很像,它當初也是這樣的展店邏輯。

林:外商沒有看到鄉下這個機會。(但)他現在感覺到了。像是沃爾瑪亞洲區總裁,那些阿兜仔(台語,外國人)一行二十幾個人都來看我,台灣還有我們這個成功個案,我覺得很好呀!

李:就企業經營來講,你現在哪個生意較好賺?

林:建設比較好賺錢。

李:雖然零售賺得不比建設多,在你的事業中, 你最喜歡哪個?

林:我覺得這個(零售通路),做起來很有成就感(大笑)。

李:我猜也是這個答案(笑)。能解釋原因嗎?

林:第一個,現在台灣的量販店、超商都是外國人(或含有外資),我的對手也有一千多億美元的集團。做零售品牌,我是有一種不服輸的心情,「你們是大財團,但我就算沒賺錢,也要把你擋住。」

就是說好運啦,當這些量販店把一流的人才往大陸調,說實在,我天時地利都對了。

建設這幾年真的是機會財,但是建設賺錢,它能支撐我大膽去做,沒有這個後盾,你還是打不贏外商。

做全聯社,創造一個品牌,比我計較今年要賺三億,明年要賺五億,看長一點不是更值得?而且這個團隊跟我很有革命感情,我個人認為,讚啦!

【延伸閱讀】全聯社品牌成功方程式

鄉村包圍都市,店數4年增300家

說明:經濟規模是一把雙面刃,一方面,通路商有大的採購量可幫助面對供應商時,獲得談判力;然而另一方面,一旦銷售價格與成本控管處理得不好,反而可能造成虧損,變成店開得越多,虧損越多的局面。

全聯社要做同業最低價標竿,同時衝店數,毛利率比同業低,照理說,面臨的兩難更具挑戰。然而,全聯社採3種策略,做低價品牌成功方程式:

低價:定期與競爭通路比價,目標(平均單價)比別人便宜10%到20%,做低價標竿。低利:淨利率2%, 但擴點速度4年增加300家,以經濟規模取得採購談判力。以賺錢的乾貨補貼生鮮虧損。低風險:採銷後付款,與供應商分擔進銷存成本。

管理精華:老闆,通常都有豐富的事業經營經驗,加上透過高層社交網絡的學習,自然也就容易複製己身所相信的根本經營邏輯(dominant logic,如成本導向、速度至上、規模效應等),以簡化決策複雜度,降低資訊不足產生的不確定性。許多老闆潛在裡認為這種根本經營邏輯雖不至於「放諸四 海皆準」,但絕對是「一通百通」。因此,老闆對於他認為熟悉的事務,很難不下「指導棋」,也較難接受屬下提出的「異見」。

觀察林董事長從營建跨業到零售通路的歷程,一方面他花時間進入新事業的場域,歸納出民生用品的零售「只要售價能壓低,必然有市場」、「售價要能低,店數規 模一定要夠」的核心經營邏輯,迥異於其過去在營建業的勝利方程式,但另一方面,他在管理上複製過去經驗(自己擔負買地養地的決策),將短期虧損換取長期獲 利的規模導向與深口袋(deep pocket)策略,由自己拍板決斷;同時,信賴既有團隊的執行,讓原本的二軍產生一軍的戰力。這種學習後複製的經營態度,應該是全聯社能夠異軍突起的硬 道理。


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兒女拒「靠爸」 台商最煩誰來接班

2011-10-10  TCW




九月十四日,淡水福容飯店。「二 ○一一年大陸台商秋節座談聯誼餐會」,坐滿從大陸各地回鄉的台商協會成員四百餘人。

台上、台下,希冀簽訂兩岸投保協議的聲浪沸沸揚揚。但,對台企聯(大陸全國台灣同胞投資企業聯誼會)總會長郭山輝來說,還有一件事比這個,更讓他煩心:台 商二代接班問題。

「第一代台商赴大陸創業,打拚近三十年之久,多步入高齡化,很期待新一代經營團隊接班傳承。」郭山輝說。

從這個場景,再看一個調查數字。台北經營管理研究院九月底發布的「大陸台商的接班傳承調查報告」,報告針對華東、福建、廣東地區的一百六十四家台資企業進 行問卷調查。調查指出,八成以上台商面臨接班傳承問題,回答接班「良好」是零票,「尚可」以上占了八成,兩成比率則處於「不佳」。報告中也發現:真正接班 三年以上者,不到四成。

接班問題舉世皆然,此刻,台商第二代接班,為什麼更顯嚴重?

長期輔導台商的企管顧問袁明仁表示,在中國投資台商大都已超過五十歲,甚至六、七十歲以上所在多有,每年三節的台商聯誼活動,都快變成「老人聯誼會」了。

不僅第一代台商的年齡面臨接班壓力,外在環境的快速轉變,讓台商面臨存亡之秋。「如果不創新、不轉型,馬上就會被淘汰,」台北經營管理研究院院長陳明璋直 言。

只是,第二代不少人不願意接班,或者是在接班過程遇到困難,主要來自內外夾攻兩大因素。

難題一:價值觀差異二代多MBA,想搞創意

世代差異,造成的價值觀不同,是台商二代不願接班的最主要因素。

北京大學法律學院經濟法學博士、現任上海外資房地產公司法務主管夏雯震觀察,「第二代多有留學經驗,對於繼續經營製造業沒有興趣,希望搞創意、餐飲、休閒 旅遊、醫療等服務產業。」

台企聯新世代青年委員會主委陳燕木也提出相同看法。「一代台商多是技術底出身,苦幹、實幹、硬幹,著眼於研發;可是二代多為MBA背景,怎麼會對黑手產業 有興趣呢?」兩代背景與教育養成不同,拉開了父與子對於事業看法的距離。

此外,「第二代」是別人豔羨的身分,但在這些第二代心中,卻也代表「你也沒有選擇的機會。」這是一位擁有美國頂尖名校MBA學位,回深圳接手塑膠燈泡產業 二代的感受。他表示,傳統產業屬勞力密集產業,毛利率不到五%,想要轉型自動化,卡在資金、技術與人才。

「這些年,時間都浪費了。」轉型不易,沒有成就感,接班不到三年的他,也不免氣餒。面對「頭銜」與「權力」、「年齡」的不對稱矛盾,加上工作壓力與兩代之 間對管理問題會有不同的思考點,台商二代有時也不免卻步。

如果說,上一代的「期待」,是台商二代接班不易的主基調;那麼,外部生存遊戲更複雜,則是困境的協奏曲。

難題二:不景氣衝擊轉型不易,得摸石頭過河

在大陸開拓新市場,幾乎成為所有第二代想要延續家族事業使命的必要付出。

今年剛從北京大學光華學院EMBA畢業的富士達保經公司董事長廖學茂指出,有關開拓大陸市場的經驗法則,第一代因年事已高、參與有限,能提供的環境資訊與 介入程度相對少很多,因此第二代大多得靠自己摸著石頭過河,少了第一代羽翼保護,摔得鼻青臉腫的大有人在。

「這群二代也面對企業第一代不曾遭遇的挑戰,包括全球化、WTO、大陸崛起與不景氣的衝擊。相對於企業第一代創業時叱吒風雲的豪氣,他們現在處於守成不易 的窘境。」廖學茂表示,接班看似耀眼,對企業第二代來說,卻是個沉重的名詞。

如何解決?聚會交流,縮短學習期

尤其遇到不景氣衝擊,這股低氣壓,瀰漫在許多剛接班的第二代心中。「現在環境這麼惡劣,我有什麼臉來談接班?搞不好連老爸的棒子都接不好,」一個四十歲、 剛接班的企業二代吐露心聲:「成功,別人會說我是父親餘蔭的庇護;失敗,會被罵是敗家子。」

為了縮短二代接班學習曲線,這些台商二代們開始互相取暖、學習,甚至還自行成立青年委員會(簡稱青委會)來交流接班經驗。

目前,除東莞、深圳、惠州、福州外,上海青委會也於年中成立,陸續也會在中國各省推動,「二代透過互相觀摩學習、取經外,也是人脈管道。」

陳燕木進一步表示,未來台企聯也將成立內部青年學院,做為訓練接班人之用。

十多年前跟隨父親腳步來到大陸,現為福州台商青年委員會主委、也是福華紡織公司協理的陳奕廷,亦不諱言第二代之間的學習,「比什麼刺激都大!尤其透過交流 更可以擴大觀察整個產業的趨勢。」

此外,像陳奕廷想知道同業狀況、大陸法令,只要電話一撥就有答案。當然第二代彼此之間,最常分享的話題也包括「如何說服第一代」。

第一代精彩的演出總有落幕的時刻,第二代正蓄勢待發。只是如何將目前沉重的接班轉化成明日的成功,將考驗台商第一代與第二代的智慧。


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誰來降風電「國家隊」的溫?

http://www.infzm.com/content/74377

風電發展兩頭面臨「國家隊」的威脅——上游面臨電網「限電」,下游面臨國有電力集團的非理性投資帶來的市場惡性競爭,如何解決這兩個問題,可能是「拐點」之後的風電產業的關鍵。

持續升溫的風電發展第一次出現了轉折。

在日前舉行的第二屆中國新能源並網接入國際峰會上透露了一組數字:2011年,我國風電新增裝機1650萬千瓦,與上一年新增1892萬千瓦相比呈下降趨勢,同比增長為負。

這意味著,風電自2005年以來持續升溫的趨勢開始出現轉折。2005年至2010年,中國風電裝機容量曾經保持了連續5年逾100%的增長。

可以說,是一直以來困擾風電產業發展的痼疾——「上網難」,將風電發展拖入歷史發展的拐點。電網對於包括風能、太陽能等在內的可再生能源並網缺乏積極性,導致分佈在內蒙古、黑龍江、新疆等風電場集中的區域,屢屢傳出「棄風」的消息。

根據中國可再生能源學會風能專業委員會的統計數字,2011年,全國就約有100億度風電電量由於被「限電」而損失。

一片慘淡聲中,一個有意思的現象是:2011年,五大發電集團中除了華電、國電的風電新增裝機同比略有下降之外,其餘三家均有增長,五大發電集團在全國風電新增總量的佔比由2010年的49.3%提高到去年的58.2%。

全國新增裝機總量下降的背景下,五大發電集團的新增裝機總量卻「逆勢上揚」,不得不說,這暗合了風電產業發展的真實現狀——民營企業在逐漸白熱化的風電投資競爭中,「不敵」國有大型電力企業,逐漸被淘汰。

這一所謂的「國退民進」的趨勢並非空穴來風。2011年1月,電監會發佈《風電、光伏發電情況監管報告》稱,風電項目的投資主體相對集中,主要是中央企業和部分風能資源豐富的地方國有發電投資企業。

根據這份報告,無論是並網裝機容量,還是在建的裝機容量,國電、華能和大唐都排在前三位,中廣核電、神華等國有企業緊隨其後。前十家企業的並網裝機容量佔全國並網風電裝機容量的75.85%。

即使在原本屬於民營企業家和投資者聚集的上游——風機設備領域,國有企業也開始佔據主導地位。國有企業的大手筆投資直接帶來了風機價格的一步步走低。

2011年年底,風機設備價格下降幅度超過30%——已經從4年前的6000-7000元/千瓦降到4000元/千瓦以下。這使得處於二三線的風機製造企業進入痛苦的陣痛期,一位風機製造企業負責人曾經這樣笑稱:中國風機企業有三條路——下海、出國、自己做業主。

不計成本進入風電投資的「國家隊」當然也在吞食苦果,上述五大發電集團在2011年也出現了風電業務首次虧損。

日前,國家能源總局下發特急文件,要求各省(區市)發改委嚴格執行風電項目核准計劃,對於風電棄風超過20%的地區,原則上不得安排新的風電建設項目。這一特急文件,是對溫家寶總理此前兩會政府工作報告中關於「制止太陽能、風電等產業盲目擴張」的具體落實,欲給盲目發展的中國風電業「降溫」。

需要警惕的是「以控制盲目擴張」,「控制過剩產能」為名,實際上已經導致了民營企業大量退出市場,國有企業「一家獨大」。

目前,風電發展兩頭所面臨的來自「國家隊」的威脅——上游面臨電網「限電」,下游面臨國有電力集團的非理性投資帶來的市場惡性競爭,如何解決這兩個問題,可能是「拐點」之後的風電產業更需要思考的問題。


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中石化誰來當家 決戰在外資

2012-5-14  TWM



這是台股史上第一遭爭搶上市公司經營權,公司派、市場派齊向外資開支票。

五月七日,中石化董事長沈慶京因控告力麗集團而親自出庭,他主張,若力麗董事長郭紹儀介入經營,將對客戶造成不公平競爭,影響股東權益。

堪稱今年上市櫃公司股東會最激烈董監改選爭奪戰的中石化,在四月底股票停止過戶後,經營權大戰進入爭奪中石化二五%外資股東支持!

過去,包括金鼎與開發金、高興昌與國票等爆發經營權之爭公司,戰場都在徵求小股東委託書;但,這次中石化董監改選一役卻「決戰在外資」,在台灣資本市場寫下新紀錄。

關鍵在於,中石化二五%外資股權若支持公司派,沈慶京就足以與郭紹儀等三大股東超過三成股權相抗衡;若支持市場派,郭紹儀就篤定可以過半支持率掌握中石化經營權。因此這場爭取外資青睞大戰如同選舉,沈慶京等公司派,與大股東郭紹儀在內的市場派,各自提出「競選政見」展開招數大對決(見九十頁表),一方祭出「大陸投資公投」,一方開出股東權益支票。

沈慶京打中國投資牌:不西進投資,沒有競爭力

為爭取外資支持,沈慶京持續主打大陸牌,訴求「市場派反對」的中石化大陸投資計畫。

公司派除了在五月初積極見外資股東固樁,早在三月底、四月初,便在德意志、凱基證券安排下,由中石化代總經理王克舜、副總經理劉振鵬替沈慶京出馬,到新加坡、香港對外資路演(roadshow)。

中石化發言人楊慶賢說,路演主要是向外資說明大陸投資案對中石化的迫切與需要,如果不西進投資,會影響中石化未來競爭力。「中石化董事會絕不是一言堂,」他不忘強調。

至於市場派,則選在四月二十三日,由郭紹儀以力麗、力鵬董事長名義,赴新加坡、香港展開為期四天的路演。

郭紹儀打公司治理牌:訴求股東權益,保證股息

這段期間從早餐開始排起,包括基金經理人在內,他共見了四十位、約持股中石化一五%的外資股東。

「我介紹力麗、力鵬最多一分鐘,我是第一個去做NDR(常規路演)沒有講自己公司的(董事長)。」郭紹儀自嘲,各界都好奇他身為中石化大客戶與大股東,卻被董事長控告,加上自己代表好樂迪前董事長盧燕賢、裕融與豐泰董事劉俊杰等市場派持股三二.五%股東,因此應投資人要求說明。

只不過,相較沈慶京談論已久的大陸投資牌,親自見外資的郭紹儀,到底端出什麼大菜?

「他們(公司派)去香港、新加坡都說『我要當董事長』,我訴求的是股東權益,不是要跟你爭董事長,」郭紹儀解釋。他打出公司治理牌,甚至不惜下重本,向外資開出一張保證中石化未來五年,每年現金殖利率至少達六.五%的股東權益支票,拉攏外資的心。

過去台股全市場平均現金殖利率約四%到四.五%,塑化類股則更高,如台塑超過七%,郭紹儀便對景氣做最壞假設,以中石化過去五年平均EBITA(稅前、利息、折舊及攤銷費用前淨利),及歷史天價每股四十八.五元為計算基礎,「六.五%的現金殖利率很容易達到!」

郭紹儀向外資強調,中石化打算花三百多億元投資大陸,這等於花了他及他所代表的股東共一百多億元資金。他並不反對大陸投資,但反對違反公司治理的人領導公司,他以沈慶京去年五月中回鍋中石化董事會以來,九席董監事席次變化數字,再向外資訴求公司治理等投資後管理。

「從他(沈慶京)上任到現在,(董監事席次)已經換了十五次,他妹婿吳訂還三進三出,」郭紹儀說,他第一天在新加坡路演時本是說十四次,但四月二十四日晚間京華城董事長陳玉坤改任中石化監察人,又換了一次,因此他到了香港,便改口為十五次,是台灣最高的更換率,「光講數據,投資人就聽得目瞪口呆。」

除了公司派祭出大陸投資牌,市場派端來股東權益牛肉外,中石化獨立董事人選,是爭取外資支持的另一戰場。

再戰獨董人選:有前閣員,也有大學教授

四月二十六日,中石化董事會通過提名華聚產業標準推動基金會董事長、經濟部前部長陳瑞隆,及中央大學經濟系教授、行政院前政務委員朱雲鵬擔任獨立董事。據公開資訊觀測站資料,陳瑞隆是去年九月沈慶京接中石化董事長後設置薪酬委員會委員,至於朱雲鵬則和沈慶京同是第十七屆國民黨中常委,雙方有不少淵源。

五月四日,大股東力麗則透過重大訊息,向外界公告擬提名中華公司治理協會理事長、金管會前副主委呂東英,及東吳大學會計系教授、中華民國審計準則委員會委員馬嘉應為中石化獨董候選人名單,可說將公司治理牌打到底。

「中國投資牌」對決「公司治理牌」,誰能打動外資的心?六月二十七日股東會當天,才能見分曉。

【延伸閱讀】西進投資VS.現金殖利率6.5%——中石化兩派端牛肉爭取外資

陣營:沈慶京(公司派)持股:約10%吸引外資訴求:主打「中國投資牌」:市場派反中國投資,但若中石化不到中國投資,會面臨流失客戶、市占率等降低核心競爭力危機提名獨董人選:陳瑞隆(華聚產業標準推動基金會董事長、經濟部前部長)朱雲鵬(中央大學經濟系教授、行政院前政務委員)

陣營:郭紹儀(市場派)持股:約32.5%吸引外資訴求:主打「公司治理牌」:延攬原總經理蔡錫津任CEO,改執行長制,並確保未來5年現金殖利率最低6.5%提名獨董人選:呂東英(中華公司治理協會理事長、金管會前副主委)馬嘉應(東吳大學會計系教授、中華民國審計準則委員會委員)

資料來源:公開資訊觀測站

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33664

地方競相刺激,誰來提供「糧草」?

http://www.infzm.com/content/80231

「這一次主要是以地方投資為主,他們什麼時候有錢開工,還是個未知數」。

一場新的「保增長」競賽,正在中國地方政府之間展開。據不完全統計,僅2012年7、8兩個月中,已公佈的地方投資計劃超過十萬億元。

在已公佈1-6月固定資產投資數據的28個主要城市中,增速超過全國增速(20.4%)的達到21個,其中貴陽高達57.9%,蘭州、海口超過40%,東部沿海的寧波、福州,亦在30%以上。

這些規模龐大的投資計劃,猶如一劑強心針,成為民眾眼中新版的投資救市行動。不同的是,這一次的大規模刺激力量來自地方。

地鐵售票機裡的秘密

實際上,缺錢,已經是各地政府的一個公開秘密。

廣電運通金融電子股份有限公司就明顯地感覺到了這一點。它是中國最大的ATM機製造商,也是地鐵售票機生產商。據其軌道交通事業部的一位負責人透露,他們的地鐵售票機銷量,幾乎就是中國地方投資情況的晴雨表。

一條地鐵,從獲批,到最終採購售票機,中間的週期大約是5-6個月。2009年「4萬億」救市計劃出台後,各地地鐵修建計劃急速上馬,因為有中央資金支持,開工速度都非常快,公司業績隨之迎來爆髮式增長。但是從2011年開始,情況卻發生了變化,雖然各地的地鐵修建計劃有增無減,但地鐵售票機的出貨量卻開始急速下滑。

原因是,一些地方的資金跟不上,開工速度明顯降了下來。這位負責人發現,「越是內地,開工的速度越慢」,售票機的交貨期普遍都延長到了10個月左右。有的地方,地鐵獲批了一年多,甚至都沒動工,談好的單子,也沒辦法兌現。

據其透露,他們一般都會提前拿到各地的地鐵規劃方案,預判銷量。但是2012年的情況讓他們「看不到底」,他向南方週末記者坦言,雖然很多地方出台的投資規劃都涉及地鐵項目,但是不是真的是利好還很難說,因為,「這一次主要是以地方投資為主,他們什麼時候有錢開工,還是個未知數」。

2012年以來,各地財政減收已成趨勢。在中國最富庶之地,北京、上海、浙江和廣東,上半年財政收入增幅均從2011年同期的20%-30%,下降到10%以內。

另一個往往佔到地方收入三分之一的資金來源——土地,也在漫長而嚴厲的調控中毫不景氣,大幅下滑。中國指數研究院統計顯示,2012年上半年,全國三百個城市土地出讓金總額較2011年同期下降38%。

廣東省省長在7月召開的上半年經濟形勢分析會上坦言,「經濟下行壓力之大超乎年初預期。」投資、消費和出口三駕馬車全部疲軟,「面臨的困難甚至比2009年國際金融危機全面爆發時還要大」。

直接結果是,廣東全省公共財政預算收入僅增長8.6%,稅收收入僅增長4.3%,增幅同比回落18.8個百分點。增速均低於年度預期發展目標,也低於全國平均水平。

資料來源:公開媒體報導 (李伯根 製圖)

在內陸,GDP增速連續9年全國第一,人均GDP全國第一的鄂爾多斯,由於房地產市場崩潰、煤炭滯銷,經濟幾乎陷入停滯。

實際上,在上一輪4萬億計劃中,地方政府已經背上了沉重的負債。審計署公佈的數據顯示,截至2010年末,地方政府性債務餘額總計已經達到10.7萬億元。其中,有78個市級和99個縣級政府負有償還責任債務的債務率高於100%。由於償債能力不足,部分地方政府只能通過舉借新債償還舊債,截至2010年底,有22個市級政府和20個縣級政府的借新還舊率超過20%。

如此壓力之下,大規模的投資如何延續?

在一些供應商眼中,由於政府財政吃緊,他們原來爭著搶著要的政府項目,已經不是「香餑餑」了。

北京一位專做大理石生意的老闆告訴南方週末記者,兩年前,他承包了區政府一棟大樓的外牆裝修,但現在政府都入駐辦公了,幾千萬工程款還沒要回來。

畫餅充饑?

在上一輪四萬億資金來源中,中央所掏的部分不足當年GDP總量的5%,主要通過政府財政與銀行融資支撐資金來源;對比之下,地方版四萬億資金來源尚不明確,但刺激力度之高令人錯愕。

從2012年5月份開始,在湖南省建設設計院生產經營部工作的吳華就明顯地感覺到,市政(城市配套設施)這一塊的項目多了很多。上個月,他所在的設計院的項目可行性研究量達到了四十多份,而2011年只有十餘份。

但是,之前做得比較多的商品房住宅,卻是另一番景象。不但很多項目停掉了,甚至有些簽約的項目也被迫終止,業務量從原先佔總量的40%下降到10%不到。

7月25日,長沙市委、市政府對外發佈2012年重大推介項目195個,投資額達8292億元。然而,與龐大投資額形成反差的是,長沙2011年全年的地方財政總收入僅為688.11億元,不到這個投資額的十分之一。

長沙市政府和發改委相關網站信息顯示,上半年重點工程投資完成額僅為年度計劃的31%,重大商務項目累計投資額僅為年度計劃的21.78%。據不完全統計,截至6月底,重大項目2012年累計完成投資額僅56.04億元,不到8000億元的1/20。

同樣的疑問也存在於其他地方。

7月24日,貴州省政府網站披露《貴州省生態文化旅遊發展規劃》編制工作已取得中期成果。考察編制組歷時21天,篩選出總額約3萬億元的重點投資項目。但數據顯示,貴州省2011年財政收入僅為1330億元,不到投資規模的5%。

在已經公佈投資計劃的廣東、山西等地,幾乎每一個計劃,都是當地財政收入的數十倍甚至數百倍。

這讓本輪地方投資的有效性受到懷疑。廣發證券最新發佈的一份宏觀報告指出,2009年「4萬億」投資主要通過銀行信貸和地方政府融資平台籌資,而目前的融資規模和GDP佔比已經遠低於2008年時,這意味著政府大規模投資效應將顯著低於上一次。

這一報告的撰寫者,廣發證券分析師陳果以貴州和長沙兩地的情況進行測算,結果顯示,在樂觀財政假設下,貴州的3萬億刺激計劃,將導致貴州的債務餘額兩年內新增9000億(相當於1.8倍的GDP);而長沙的刺激計劃,將導致債務餘額兩年內上升2500億左右(相當於0.5倍的GDP)。

「即使不考慮地方債務存量,這樣的債務增量也是不可思議的。」陳果說。他得出的結論是,地方版的「四萬億」,可能只是「畫餅充饑」。

為了保證這些項目能落實,地方政府使出了渾身解數。

「以前也有監督,但沒有這麼嚴厲。」在山西省太原市紀委工作的張林發現,2012年以來,省裡對招商引資項目的落實抓得特別嚴格,甚至專門定為「項目落實年」。

他注意到,現在每個項目都有責任單位和分管領導,年底考核完不成的話,取消評優評先的資格,嚴重的話領導定點談話,再嚴重,就地免職。

民資的春天?

「如果新版『四萬億』繼續實施,地方政府要麼繼續借債,要麼通過招商引資,引入民間資本,否則,這些投資根本無法落實。」廣東社科院教授丁力告訴南方週末記者,路無非就是這兩條,但借債風險太大,中央政府也不一定會同意,「最重要的,可能還是後一條——吸收民營資本」。

在一些分析人士看來,政府的財政危機和保增長衝動,為民營資本創造了一個難得的機會。

早在2005年,國務院就頒佈了《國務院關於鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》,即「非公經濟36條」,希望能破除阻礙民間投資發展的種種門檻。但幾年過去,門檻仍然高高,甚至引起了有關「國進民退」的疑問。

2012年3月,完善和修改「老36條」,再次被提上日程。截至7月上旬,根據國務院的要求,相關部委已經出台了二十多個「新36條」的實施細則,鼓勵民間資本進入基礎產業和基礎設施領域,包括交通運輸、水利工程、電力、石油天然氣、電信建設以及土地整治和礦產資源勘探開發等。這被外界視為對民營資本新的開放之舉。

危難時刻,政府比以往顯得更為熱情。

8月27日,弘毅投資2012全球年會在武漢開幕。湖北省政府高官幾乎悉數出席。當晚舉行的晚宴上,當地父母官公開表達了對投資的渴望,並熱情洋溢地宣稱「在湖北,企業家是老大」,而湖北下屬17市的主要官員們,則早早分坐在幾十張飯桌的每一桌,與同桌企業家捉對交談。

在煤炭大省山西,年初開始,省政府就掀起了招商引資總動員,並且準備做一件大事——舉辦首屆世界晉商大會。他們希望以此來吸引晉商回歸。

新聞發佈會是在人民大會堂舉行的,山西父母官親自擔任大會主席。據組委會一位不願透露姓名的負責人介紹,晉商大會最初確定的目標,是邀請1000個重量級客商,招商引資1萬億。這1000個VIP,分別指世界500強、民營企業500強的公司。

8月19日,開幕當天,來了1400多人,其中包括知名晉商——富士康的郭台銘、百度的李彥宏和海航的陳鋒等。不過,招商的結果,萬億的目標並未完成。

據這位負責人透露,原因在於,許多人對山西的投資環境有疑慮。

「以前山西的資本,幾乎全部流到了省外。開了這次會,即便沒有1萬億,能回去一半,也了不得了。」參加了此次晉商大會的昆明晉商商會會長常勝利告訴南方週末記者,歷史上的晉商都非常懷念故土,他們這些在外地的山西人,其實非常想回去投資,但另一方面,在商言商,「回去也要看山西投資環境,有沒有回報」。

他已經準備投資36個億,在朔州做旅遊地產。他所在的昆明晉商商會,有11家企業參加大會,但最終簽訂協議的,包括他在內只有3個。

「還是觀望的多」,常勝利告訴南方週末記者,雖然現在協議簽了,但實實在在的資金能不能投出去,還要看下一步的政策落實情況。

實際上,不只是在山西,就是在其它地方,這種擔憂同樣存在。

在浙江省浙商投資研究會工作17年、一直致力於為浙商和地方政府搭建投融資平台的蔡驊對此就有深切感受。他常年帶隊參加各地的招商會,久了就發現,這些會幾乎是千篇一律,「看上去項目很多,其實成熟的、可投的很少」,「與其說是參加招商會,不如說是來開捧場會」。

據他介紹,在內地,一些地方政府在介紹項目時,通常講的都是種種好處。「其實,講『關心支持』,不如講『我們依法辦事』;講『優惠政策一事一議』不如講『一視同仁』,但很多地方做不到。」


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