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兩週前我在本欄分享「學聽話」,有熟人提醒我並沒有完全做到,我說當然,所以標題才叫「學」聽話、不叫「會」聽話。在此聲明下,我願意繼續分享「學」說話。 有朋友聽說我在「學說話」,不免詫異。因為我自小就是愛說故事的孩子王,大學曾任辯論校隊教練,三十歲後就經常演講,十餘年前還被封為電視名嘴過……,為什麼年近耳順,才開始「學說話」? 答案是,我最近遇到高人,才知道自己不過是「會說自己想法的」,那叫「愛說話」,不叫「會說話」。 我的「愛說話」症候群如下:一、常常說到興起,如入無人之境,停不下來;二、常常「指教」別人的,都是自己不願做或做不到的;三、有時說到「鞭辟入裡」, 卻發現聽的人表情很痛苦;四、有時對方也覺得我說得對,他卻做不到;五、偶爾聽的人照我說的去做,結果卻並不怎麼樣;六、最嚴重的,當然是被情緒或妄念帶 著去說話,說完了才覺得自己莫名其妙。像我這樣的人,不趕緊學說話,顯然必將繼續成為社會亂源。不學茲事體大。 至於我遇到的高人是怎麼說話的?也有幾點:一、別人不問,不輕易說;二、必要說的時候,只說幾句話;三、說的時候,整個人都「在」,而且把心放在聽者身上;四、說話留下很大空間,讓聽者自己去想明白;五、所說的每一句話,都是自己正在做的。 這讓我想起聖奧古斯汀的名言:「我們應當隨時隨地傳播福音,但是,唯有必要,方使用語言。」原來,「學說話」的重點,是先學「不用說話」。正如福祿貝爾所言:教育之道無他,愛與榜樣而已。要用到語言,已經是萬不得已,若再口若懸河,就只能算「造口業」了。 依此我把「說話」大分三類:為我說,為事說,為人說。當然下焉者是為自己的情緒、過癮或企圖而說,中焉者是為事的達成而說,上焉者是為人的圓滿而說。 練習的方法也很簡單。首先練習「不說」,多聽、多看、多做,非到萬不得已不說;其次練習「少說」,能用一句話說完的,絕不用兩句話;最後練習「為人說」, 說的當下要不斷覺察,自己到底是為我、為事、還是為人而說。 我必須承認,像我這種不會說話的反面教材人物,學說話真是門大功課,十次說話能有一次覺察,十次覺察能有一次做到,就很不容易。如今大膽公布我正在「學說話」,就是要請諸親朋好友不吝賜教。 | ||||||
連續多日的綿綿夏雨,令地處深圳福田區的南園新村更顯擁擠。「深圳市最早的福利房小區」,於半個多月前成為兩大房企——萬科和佳兆業爭奪的目標,這一舊城改造項目因萬科的強勢介入,成為地產界關注焦點。
拉票大戰
5月29日,萬科高調宣佈將與深圳市恆豪實業有限公司(下稱深圳恆豪)合作開發南園新村地塊。翌日,另一地產巨頭佳兆業集團控股有限公司(下稱佳兆業)迅速反應,聲明佳兆業從2007年起便已著手南園片區的更新改造,誓將南園新村更新改造進行到底。
隨著矛盾公開化,兩家房企開始了拉票戰。6月9日,深圳市萬科房地產有限公司在五洲賓館召開南園新村業主座談會,盛邀業主們參觀萬科大戶型樓盤「璞悅山」。同日,佳兆業也在小區宣傳欄貼出了新的補償方案,在原方案基礎上每戶「勁爆讓利」50萬元,同時以拆賠條件決不低於任何競爭對手的鄭重承諾高調拉攏業主,簽約即獎10萬元。
萬科和佳兆業通過提高補償方案、多輪意願徵集,目的在於取得更多簽約率。萬科對外宣稱,項目合作方深圳恆豪已與南園新村住宅區中的368戶業主簽署《南園新村舊城改造補償安置協議》,佔住宅區458戶業主的80.3%。佳兆業也不示弱,稱已全資收購其中一個地塊的權利人——深圳豐隆實業發展有限公司(下稱深圳豐隆),同時與該片區內216戶業主簽訂拆遷補償協議。
萬科何以一改昔日低調?財新記者獲悉,南園新村舊改項目只是南園城市更新片區一小部分。此次兩大房企競爭的項目一期,單從規劃方案來看,佔地面積3.2萬平方米,未來將建設住宅、商務公寓、商業配套以及其他社會公共設施,建築面積共約20萬平方米。
南園城市更新片區體量龐大,才是吸引兩家房企的更大誘惑。按照規劃初步方案,該更新片區面積20萬平方米,東至上步南路、南至南園路、西至華強南路、北至深南中路,位於城市中心區的直接輻射圈層,是繼深圳崗廈、大沖村舊改項目後,深圳城市核心地段罕見大型舊改項目,商業價值不可限量。深圳市城市更新辦回覆財新記者稱,南園城市更新片區是深圳市2010年第一批城市更新單元規劃制定的重點研究片區,深圳市規劃國土委員會正組織研究包括更新目標定位、更新方式,開發強度等,「會在優先保障業主利益基礎上,充分協調各方利益」。
複雜舊改
深圳自2010年以來推行的「城市更新」,是對已不適應現代化城市生活的地區拆遷、改造,涉及五類用地,即國有合法用地、城中村用地、舊屋村用地、房地產登記歷史遺留用地和城市化歷史遺留違法建築處理用地。
城市更新的特點是開發商主導,政府做可行性評估,明確開發商准入門檻,在確定開發商參與資質後,開發商和房產權益人達成合作開發協議,和業主談判。按今年2月深圳出台的《深圳市城市更新辦法實施細則》(下稱《城市更新辦法》),舊住宅區改造中,佔建築面積90%以上且90%以上業主同意方能公開選擇市場主體;市場主體須與所有業主簽訂搬遷補償安置協議。
根據目前簽約情況看,萬科和佳兆業都還不具備開發主體資格。深圳市規劃國土委回覆稱,按照深圳市《城市更新辦法》,達到90%簽約率後,開發商要取得開發資質,還需政府機關審核。
深圳《2010年城市更新單元規劃制定計劃》最初草案中,南園片區原本不在其中,因其位居中心區,國土部門特意添上,著力於引入有實力的開發實體,並希望通過拆除重建、綜合整治等實施城市更新。南園新村業主也一直希望舊改及早推進,但南園片區權屬複雜、業主分散,各種利益訴求難以協同,舊改喊了許多年,鮮有進展。
接受採訪的業主代表表示,先是深圳恆豪開始小區業主的拉票工作,陸續簽了很多戶後,又悄無聲息。之後,海航置地突然加入,又很快被萬科取代。業主們發現,南園新村邊的一片空地不知何時被圍了起來,打上了佳兆業的標誌,這個地塊要被佳兆業打造成為深圳第二高樓的說法也流傳開來。
消息很快獲佳兆業對外證實。2010年,佳兆業在完成其全資子公司深圳豐隆權益地塊的開發申報後,做了興建深圳第二高樓的大膽規劃設計方案,即518米的佳兆業環球金融中心。資料顯示,深圳豐隆主要資產為B124-0027地塊物業的實質權益。該物業緊鄰南園新村,總地盤面積約為1.44萬平方米,統屬於南園城市更新片區,地上無建築物,因此很快通過申報。鮮為人知的是,佳兆業環球金融中心所屬地塊的權利人除佳兆業外,還有深圳市城市建設開發(集團)公司。工商資料顯示,深圳城建為深圳市投資控股有限公司的全資子公司,後者實際控制著南園更新片區20萬平方米佔地面積中約20%地塊面積,合計5.7萬平方米左右,是南園片區最大的「權益主」。
該片區第二大地主為上步實業股份有限公司。作為上步村集體資產管理委員會的集體股及以林展強為代表上步村民合作股組成的集體所有制公司,上步實業在南園城市更新片區擁有約1.37萬平方米的土地權益。
財新記者在調查中發現,南園城市更新片區的土地權屬情況很複雜,除上述兩大權利人外,被肢解成大小30多個地塊,房產權利人又另外涉及數十家公司,其地上建築物包括上世紀80年代的企業住宅樓、公司宿舍及統建樓等。
深圳市人大常委、前深圳城市規劃設計研究院院長王富海表示,上述片區很多房屋,開始並不擁有合法房產權益,後來才逐漸完成了補交差價和產權分割,部分小業主產權實現分戶登記。
「現在每家每戶都有本了。」一位業主告訴財新記者,南園片區業主僅上步村村民就達1400多戶,轉手者很多。
值得注意的是,參與舊改的深圳恆豪6月5日剛完成股權變更,實際控股人海航華南控股集團有限公司,向另外三個自然人股東出讓了51%股東權益。海航華南去年年底剛剛入股該項目公司,其退出原因被地產評論人半求解讀為「權利人複雜、舊改項目難度大」。
深圳市城市更新辦也表示,南園城市更新片區體量龐大,包括多個項目單元,市場開發主體將以項目為單位逐個申請,「不代表該更新片區僅由一家開發主體開發」。
萬科之壓
萬科在土地市場一直遵循謹慎拿地策略,特別是進入「過冬模式」後,更注重拿地安全性和資金高周轉率。以南園新村項目舊改難度之大,加上佳兆業參與,萬科介入多少有些出人意料。
萬科熱情參與,一來是南園片區位置非常好,二來也是出於轉型的壓力。如果萬科成為開發主體,這將是萬科進軍成熟商業地產,尤其是首次涉足核心城市大型城市綜合體的一次重大嘗試。
萬科在2011年年報中透露,公司在專注於普通住宅基礎上,可能會探索一些其他物業模式,這指的是商業地產。
萬科對進軍商業地產相當謹慎,董事長王石一直是反對者。但作為龍頭房企的萬科,多年偏重在中心城市郊區拿地。這某種程度上是事出無奈,而郊區拿地策略也使萬科一直受益於實體經濟支撐下城市不斷發展的空間增值。不過新時代證券分析師裴明華認為,目前實體經濟下滑明顯,萬科傳統「城市周邊未來增值空間較大區域」的拿地模式會有所切換——郊區地塊投入很大,要建學校、醫院及相關商業配套,如果核心地塊有拿地機會,萬科肯定盡力爭取。
今年四五月份,保利地產分別以91.5億元、107.68億元的銷售額,實現單月銷售額連續兩個月超過龍頭萬科。「這在以前是很難想像的。」多位房地產分析師認為,這種壓力下,萬科應有探尋盈利模式多元化的考慮。■
冷眼分享集
「什麼股票值得投資?」
這是大多數股票投資者所面對的難題。
在大馬股票交易所上市的公司多達1000家,包括了經濟中所有的主要行業。面對這麼多的公司,投資者如老鼠拖龜,不知從何下手,是可以理解,也是情有可原。
當然,投資者可以根據一些常用的評估標準,如本益比、週息率、淨有形資產價值等進行篩選。問題是這些標準都是根據過去的業績計算出來的。
過去業績好,不保證將來業績同樣標青,畢竟將來比過去更重要。根據過去的資料所計算出來的評估數據,有時反而有誤導性,不可不慎。
我們知道,企業的營運,受到無數不可預料因素的影響,業績的起落很大,一向表現頗為優異的公司,在環境變遷之後,從此一蹶不振,這種例子,俯拾即是。
如果食古不化,過於執著於根據過去一年的業績計算出來的本益比、週息率及淨有形資產價值,作為選股的話,犯錯的可能性很大。
70%面目全非
我手頭有一本股票交易所在1973年出版的《公司手冊》,紀錄了當時所有上市公司的資料。
我發現,當時在馬星股票交易所掛牌的259家公司,現在約有70%已是面目全非,有些已經破產,有些因虧蝕嚴重,財務陷困而被重組,改頭換面,重新掛牌;有些則被全面收購而私有化;有些公司在被大股東掏空之後,從此無疾而終,留下可憐的小股東,欲哭無淚。
總之,企業沒落時,受害者多數為無知的散戶和投機敢死隊員。
有些公司,當時的確叱咤風雲,成為耀眼的股市明星。但是,絕大多數隻是曇花一現,經過了一段時間,就光環消失,甚至銷聲匿跡。
那些當時預言業績如何如何標青的公司,超過90%是不能實現的,相信他們的預測而買進這些公司的股票的投資者,沒有幾個賺到錢。
反而是那些腳踏實地,默默耕耘的企業,能夠長久生存,購買這類公司的股票,你會感到很乏味。但是,長期來說,卻可以取得可觀的回酬;導致虧損的反而是當時風頭極健的「明星股」。
蛻變藍籌股秘訣
那些經過三、四十年之後,不但生存下來,而且蛻變成藍籌股的企業,有一些共同的特點:
1 良好、誠實的管理,是所有股市常青樹的最顯著特徵。
2 他們所從事的業務,或是所生產的物品,需求長期存在,而且需求跟著經濟成長而與日俱增。銀行、種植業,就是明顯的例子。
3 他們很少玩「企業把戲」——收購、合併、換股,這些動作很少出現在這些公司。
4這些業績長期穩健的公司,多數從事單元產品,例如洋灰業、油棕業、啤酒業等都是典型例子。多元化企業能脫穎而出,相對的數目較少。
5他們所生產的產品或是所提供的服務,都是重複做同一樣東西,很少有新奇的花樣。例如有一家跨國食品公司所出產的飲品,百年來其實沒什麼變化,卻年年取得豐厚的盈利——強勁的品牌,是一個主要因素。
長期紀錄窺見常青樹
要預測一家企業能否永續經營,成為「常青樹」,可從長期紀錄中窺見一斑。
許多上市公司在年報上列出過去5年,甚至10年的業績紀錄,包括每年的營業量、盈利、每股淨利、每股淨有形資產價值、每年派息率等。這份紀錄告訴你公司歷年的進展,這是一份評估企業素質的最有用資料,理由是:
1紀錄反映企業的穩定性。例如營業量若長期保持上升的趨勢,表示這家企業的產品是重複又重複的被採用,並不隨經濟興衰而增減,這樣的生意最不容易出毛病。
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因為企業的主管人員在這期間可能已有變動,若有假賬可能會被揭發出來。
3 紀錄反映企業顧客穩定,產品價格有競爭性,賺率保持一致。
4 紀錄反映企業善於控制成本,改採取的是薄利多銷政策,故能保持市場份額。
5紀錄反映企業的應變能力。經濟衰退和金融風暴是企業的試金石,企業經過考驗後仍屹立不動,顯示出其生命力是堅強的,是根深蒂固的好企業。
6企業在年報中所提供的紀錄越長越詳細,反映領導人的信心。若你將玻璃市種植的年報跟別的公司的年報相比,就可以看出企業的素質。
如果一份年報只提供5年紀錄,你可以找出5年前的年報,從而找出10年的紀錄。紀錄越長,越能顯示企業的趨向。
紀錄是會說話的。它會告訴你企業的成長過程,反映企業的健康情況。多看紀錄,肯定有助於你瞭解企業。
讓記錄說話吧!
好的團隊,訓練有素、成員整齊、分工清楚,因此領導者只要和核心主管對話,就能運作順暢。「只和一個人說話」,就是成熟團隊的最高境界。這是他人給我的一個啟發。
剛創業時,每天被工作纏身,忙得不可開交,可是公司卻毫無起色。有一次遇到一位前輩張繼高先生,談起經營與創業的狀況,由於張先生是成功的創業家,我很期待從他身上得到指點。
他告訴我們,他經營企業,完全放手給主管去做,他「只跟一個人說話」,凡事交代這個主管,而自己也靜下心來,想策略,想重要的事。至於團隊其他的人,完全由主管去管理。當時聽到這個答案,頗有「何不食肉糜」的感嘆,因為我每天和團隊一起工作、打拚,事情都有可能做不完了,怎麼可能「只跟一個人說話」,放手給別人去做呢?我覺得張先生公司已上軌道,才能達到此一境界,對當時的我而言,根本不可能這樣做。
不過這一句話,始終在我腦中徘徊,我覺得這應該是對的,只是如何去做而已!
某次,為了新的投資計劃,我仔細盤點了手中的核心團隊,忽然發覺,在每一個營運團隊中,我真的只和團隊主管溝通,我互動的對象真的只有次一級的團隊負責人,「只跟一個人說話」這句話又在我腦中響起。
我只和團隊主管說話,已經有好些年了。我把整個公司分成次集團、事業群以及產品線,只有約十幾個主管直接向我報告,而每一個直線主管都要為他的團隊營運結果負完全責任。我只和主管說話,然後就沒有我的事了。
想到這裡,我開始領悟到張繼高先生所言的真正含義,這確實是領導者的最高境界,只不過這要經過長期的建構過程。
從結果倒推,我之所以能只和一個人說話就可營運順暢,原因是我找到(或培育)一個能力及操守都可信賴的人,並形塑出穩定的組織文化及企業價值觀。而這個可以信賴的人,又有效地建立一個經營的核心團隊。所以我只要定方向、提願景、定目標,這個可信賴的人就能完成我交付的任務。
我回想過去這些年來,我所走過的路—每一個營運團隊,我都曾經和他們一起工作,慢慢找出這個團隊的營運模式,以及工作中的標準工作規則與作業流程。
經過長期的工作,我從核心團隊中找出有潛力的工作者,然後慢慢把他培養成可以託付重任的人,最後他就變成那個我「只跟他說話」的人,而我自己可以空出雙手,靈台清明想未來的策略。
如果在團隊中,有這個潛力新秀,這真是幸運,我只要努力培育他就好。
不幸的是,在現有的團隊中,我經常找不到這樣可以託付重任的人,這時我就要在選用新人時,更加費心,希望有好人才加入,並加速培訓。如不可得,最後也免不掉從外部尋找空降部隊,這就要冒另外的風險了。
我終於想清楚「只跟一個人說話」的道理,我也更清楚「三顧茅廬」及「蕭何月下追韓信」的故事和企業經營的關係。
後記 只和一個人說話,要有能人、幹才,所以尋訪人才,三顧茅廬都不嫌煩。