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08-Jul-2011 經驗誤區 小豬

http://hk.myblog.yahoo.com/smallpig-notes/article?mid=3718

今天沒有任何操作。

求L其寫作又黎啦。

以前提過經驗可以為你帶來財富,但錯誤運用經驗亦會帶來損失。記得以前有位知名blogger(已經失蹤了很久),他滿倉持股,結果大市下跌損失慘 重,認為如果及早清倉便可達到稍稍擦傷皮膚(損失輕微)的境界,及後開始閉關學習。到下次出關,又開始滿倉持股,又是遇到大市下跌,依據上一次的經驗,再 運用閉關修練的成果,決定清倉。清倉後大市回升,愈升愈有,結果只有高位再次追入,又說會學習是次經驗,又再閉關修練。

大家會否覺得很可笑,運用上次的經驗,結果造成了下次的失敗。究其原因都是因為我們給先入為主的經驗所誤導,又不明白失敗的核心原因是什麼。以下給兩個例子。

短炒變死揸經驗︰

有新手買入股票,短期升跌了一定幅度後賣出,結果賣出後該股愈升愈有,這個經驗導致他認為股票升跌多少都不應該賣出。他依據經驗再次買入股票不放,但結果跟過去經驗相反,股票長期愈跌愈有,回本無期。

死揸變短炒經驗︰

又有新手買入股票不放,但結果股票長期愈跌愈有,回本無期。他依據經驗放棄長揸,結果炒出炒入得個吉。

以上例子絕對是真人真事。新手初期的失敗經驗很大程度會影響個人日後的投資/投機風格,他們大多認為初期的失敗是方法的問題,但實際上只是因為他們的能力和心理質素十分幼嫩,思考力,分析力,判斷力等不足所致。

大家留意到那個"死"字嗎?經驗是死,人是生的,不去瞭解失敗經驗背後的核心原因,只去盲目改變方法,失敗失敗再失敗,最後連人都失蹤了,真是"杯具"哦。

現金0.2%

倉位本年回報-3.1%。跑輸恆指1.8%。跑輸國指3.6%。


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投資者更要瞭解品牌 ——評《董事會裡的戰爭:企業管理層的25個營銷誤區》

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102drra.html

眾所周知,巴菲特喜歡有強大品牌的企業,帕特·多爾西在《巴菲特的護城河》一書中認為,「如果消費者僅僅因為品牌就願意購買或是支付更高的價錢,那麼,這就是經濟護城河存在的最有力的證明。」

但是,如何讓品牌這道護城河變得更加寬廣卻不是一件容易事兒。本書中講述了不少在品牌問題犯下錯誤的案例,其主角均為知名甚至「卓越」的企業。至於為什麼會這樣,作者(艾·裡斯和勞拉·裡斯)認為,這主要是因為企業管理層多為左腦思維者。

 

如果你是一個企業裡那種典型的CEO,那你很有可能是左腦思維者。在做出一個決定之前,你通常需要得到事實、圖表、市場數據和消費者調查的支持。在你看來,盈虧結算和股票市值就是商業的終極標準。

如果你從事的是營銷方面的工作,那你很有可能是右腦思維者。你的決定常常是憑藉(對市場)「本能的直覺」,很少或幾乎不依靠任何支持性的證據。你十分認可營銷這門極富創造性的學科。

思維方式不同,「董事會裡的戰爭」也就難免。不過,在我看來,企業管理層之所以會在品牌問題上與營銷派有不同的觀點,與其受到來自公司股東方面的壓力更大、更直接也不無關係。在作者提出的25個 營銷誤區中,「管理派關注短期,營銷派關注長期」、「管理派期望『爆炸式』推動品牌,營銷派期望緩慢建立品牌」、「管理派傾向於品牌擴張,營銷派傾向品牌 緊縮」、「管理派主張完整的產品線,營銷派主張狹窄的產品線」、等很鮮明地將企業管理層那種追求短期收益的心態表現了出來。畢竟,即使是在美國,像巴菲特 這樣的長期投資者也只是少數人。

讀完這本書,我的第一感是,品牌問題的重要性超出我的想像。我原以為,柯達公司的衰落是因為受到新技術、新產品(數碼攝影)的衝擊,而書中給出了一個令人震驚的事實——柯達公司早在1976年就發明了數碼相機!作者認為,「如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名,它會是大贏家。」

我的第二個感想是,品牌問題的複雜性也超出我的想像。以可口可樂為例,儘管近十年來股價漲幅甚微,巴菲特在伯克希爾2010年年報中仍然對其讚賞有加:

2011年,我們幾乎肯定可以從可口可樂獲得3.76億美元分紅,比去年高2400萬美元。我預計十年之內,3.76億美元的分紅還將翻倍。到那時,如果我們每年從可口可樂獲得的收益超過最初投資成本100%,我一點都不會感到奇怪。時間是偉大生意最好的朋友。

然而,在裡斯的眼中,可口可樂並非沒有問題。

品牌很重要,但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據,世界上最具價值的品牌是可口可樂,但是它的品牌價值已經開始下滑。1999年時,其價值達838億美元,而今天只值667億美元了。

可口可樂的品牌價值為什麼下跌了呢?

因為可樂這個品類冰山在融化。自千禧年開始,美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一到兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放,也仍無法阻止銷量的下滑。

可口可樂股價低迷,是因為這個麼?

2001年初至2010年末,可口可樂的股價(復權價)僅上漲了7.93%。這並非是因為公司經營業績欠佳——2000年,可口可樂公司的營業收入和歸屬於母公司所有者的淨利潤分別是204.58億美元和21.77億美元;2010年,則分別為351.19億美元和118.09億美元[1],增長了71.66%4.42倍。

裡斯還認為,可口可樂沒有能夠很好地在今天和未來的需求之間找到平衡點,它本應該推出一個零熱量的獨立品牌來吸引年輕一代,事實上,它也曾這樣做過,這個品牌就是Tab。然而,一個戰術上的錯誤扼殺了Tab品牌。「公司沒有把最新的甜味劑用在Tab可樂中,把它留給了健怡可樂。」

在短期來看,健怡可樂確實收穫了巨大的成功。在推出的一年後,它成為最暢銷的低熱量軟飲料。最終它被評選為20世紀80年代最好的新產品。

但從長期來看,Tab會是個更好的選擇。它不僅不會被當做可口可樂的又一個子品牌(這是人們對健怡可樂的認知),Tab還可以被定位成一個完全獨立的產品,甚至成為未來的可樂品牌。

是裡斯過於求全責備還是可口可樂未來的發展確有隱憂?這個問題是很值得我們探討的。

書中的其他一些觀點對價值投資者也很有幫助,如「管理派傾向品牌擴張,營銷派傾向品牌收縮」。A股市場上,很多市場參與者看好多元化發展、產品線全面的企業,認為它們的成長空間更廣闊,而專業化發展的企業則成長性有限。果真如此麼?什麼樣的行為才能讓公司的品牌更強大、護城河更寬廣?看看(這本書)就知道了。

 



[1] 可口可樂2010年的淨利潤中有51.85億美元的Other income,即便如此,以2009年的數據計,其淨利潤仍然增長了2.13倍。


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14-Oct-2011 價值投資誤區 小豬投資理財筆記

http://smallpignotes.blogspot.com/2011/10/14-oct-2011.html

今天沒有操作。

我想不是很多人由頭到尾一直追看本Blog的,昨天亦看回應發現有人對價值投資有誤解,所以我把一些舊文copy & paste再貼一次。還有如果大家真的有心去學習,請不要偷懶,把我的所有舊文由頭看一次吧,我不會經常重複過去已經提過的理論。

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真正的價值投資簡單就是在價格遠低於價值時買入,而在價格遠高於價值時賣出。為何那麼多人在海嘯時損失慘重而到今天3年多時間還跟海嘯前水平出現那麼大的 差距呢?主因就是他們跟本不清楚股票應有的價值,在07年高位時還不認為價格已經遠超價值。還記得巴菲特在07年沽清中石油嗎?真正的價值投資者是知道什 麼時候應該賣出和什麼時候應該買入的,而不是永遠把個人期望值凌駕於真正價值之上的。記得我提過大部份人輸錢都是心理問題嗎?這個心理問題就是期望值的問 題。當對一隻股票加入大量的個人期望而無視實際的環境變化和公司質素,個人期望便有很大機會遠超實際價值。

原文:
http://blog.yahoo.com/smallpignotes/articles/49781

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我發覺近幾年價值投資四字被濫用得十分嚴重,真係阿貓阿狗都可以說自己是價值投資者。那些買創業板股,細價股,莊家股,大股東向下炒股或在高位買入股票的 人竟然可以厚顏地說自己是價值投資,好像只要自稱是價值投資者,所有買入的股票都必定是正確的,頭上的光環會特別明亮的。連買入5%股權都不能的人,有信 心公司必定會依自已方向來反映價值嗎?那些阿貓阿狗價值投資者最常用的技倆就是賺時話﹕睇下我用價值投資法賺左幾多」,蝕時就會話「過幾年你就知」。當然幾年之後還蝕錢亦會繼續話「過幾年你就知」。大家是否覺得很無敵?

無錯,因為價 值投資有此無敵技倆可用,很多阿貓阿狗都喜歡 自稱價值投資者來滿足自己不會犯錯的心理。相反純投機者就表現得十分赤裸裸,對就是對,錯就是錯,根本沒有借口為自己錯的東西說成是對的。那些阿貓阿狗價 值投資者令我想起《笑傲江湖》中的岳不群。岳不群是一個澈頭澈尾的偽君子,沒有看過《笑傲江湖》的人,可以去查查岳不群的人格特徵。

某位專家 又話價值投資和止蝕是矛盾的,但他不知道巴菲特在前幾年買入的美國石油公司最後就是止蝕離場。難道巴菲特在買入前不是用價值投資法嗎?非也,原因是人必定 會犯錯,價值投資者都會有計錯數看錯人的時候,當發現自己買入時已經計錯數,止蝕是十分合情合理。那些阿貓阿狗價值投資者好像自己比巴菲特更強,可以 100%認為自己必定正確。

我想指出 的最大重點是投資者必須要有兩個概念﹕1. 人沒有預知能力,2. 人必定會犯錯。認錯很難嗎?

原文:
http://blog.yahoo.com/smallpignotes/articles/49795

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昨天提到 價值投資的問題,但我發覺不少人有一個錯誤概念,認為價值投資必定等同長期持有。巴菲特當年買入中石油時並不知道要多少年才可以反映出該股真正的價值,但 不到3年已經超出價值,結果當然沽清獲利。買入後3年沽清,大家認為是長期持有嗎?現實是很多股票都不可能在短時間內充分反映價值,只有在足夠長的時間裡 才有機會被市場慢慢發掘出真正的價值,但時間的長短沒有人會知道,結果就給人一個錯覺以為價值投資等同長期持有。如果有人買入股票後,不用一年就出現市場 極度瘋癲,把買入的股票炒得比真正價值高出很多(overvalued),而這時候沽清股票,因為持有不到一年時間,大家認為這是投機還是價值投資呢?如 果同一隻股票,有人在十年前以相同價格買入(假設股息等因素已經除權等值),那持有一年和持有十年來達到相同利潤,那一種是價值投資呢?相信聰明的人已經 明白價值投資並不等同長期持有,長期持有只是一項手段來等待股票價值的充分反映,而時間的長短有可能是一年,五年,十年,甚至二十年。當股票價值得到充分 反映後,價值投資人會做的就是沽出獲取現金再等待買入其他更具投資價值的項目。

很多長期 投資者因為有此錯覺而誤會自己是價值投資人。我想大家不會反對東尼是一個價值投資人,他都會為自己組合進行增減股票的操作。而我看到一些長期投資者很抗拒 減股票的操作,難道減股票後得到的現金再增其他更具投資價值的股票是錯嗎?我跟很多長期投資者一樣都贊同長期持有盈富基金的好處,但盈富基金實質上是每年 都會做出減癈股增好股的操作,為何同意長期持有盈富基金,而不同意減癈股增好股的操作呢?的確很矛盾,但只要用最客觀的邏輯思維,不要以對抗的感性態度去 思考這個問題,相信大家會想到問題的核心所在。一切在乎人心是否開放。

原文:
http://blog.yahoo.com/smallpignotes/articles/49796

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倉位本年股本回報-13.4%。跑嬴恆指6.2%。跑嬴國指11.1%。

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【原創】市盈率幻覺(二):2類估值誤區之「低市盈率就低估嗎」 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00100zimf.html

在筆者的前一篇文章《市盈率幻覺(一):1個侷限》裡面,從淨利潤來源可能含有水分的角度,簡單介紹了一下單一市盈率估值法的侷限性。

那麼,接著就有朋友會問,如果企業的「淨利潤」沒有水分,是不是市盈率(P/E)的高低就可以判斷企業價值的高估與低估呢?在通常情況下,確實如此。投資同一家企業,市盈率高,相對來說,風險較大,收益較少;市盈率低,則獲得收益的可能性較大,風險較小。

但是,若從「定性與定量」相結合的角度來進一步思考企業的「相對估值」情況,我們會發現,沒那麼簡單,有很多例外的情況。

首先,按照北斗對不同市場、不同行業、不同生命階段的企業的市盈率數據的統計,大致可以劃分為以下5類區間:

 

1.       極低市盈率,7倍PE以下;

2.       低市盈率,7-15倍PE;

3.       中等市盈率,15-30倍PE,最常見的一個區間;

4.       高市盈率,30-50倍PE;

5.       極高市盈率,50倍PE以上;

 

筆者按照這個區間劃分,提出2類常見的估值誤區,如下:

一、      

低市盈率就低估嗎?

未必,筆者通過多年在「A股、B股、港股、美股」等跨市場、跨行業、跨歷史週期的研究、對比和總結,發現至少有七類「低市盈率陷阱」,有的投資人朋友也喜歡稱其為「價值陷阱」,稍微有點差異,但影響不大;與之相反的,也會有「增長率陷阱」,或稱為「高市盈率陷阱」、「成長陷阱」。(有機會我也將會詳細談談成長陷阱)。

從這2大類的陷阱角度看,要在資本市場裡,做到一個「中」字,非常難。

我們既需要防範15倍PE以下的「價值陷阱」;也需要防範30倍PE之上的「成長陷阱」,認認真真的做企業深度研究,挖掘出真正被錯誤定價的企業。

根據筆者多年的投資經驗,一般在5-10年裡漲幅在幾倍、幾十倍的大牛股,在「15-30倍PE的中等市盈率」區間內,被挖掘出來的相對比較多。因此,關於相對估值,借用毛主席的說法,實事求是,具體企業具體分析,沒有調查研究就沒有發言權。開放心靈,拒絕偏見。

話歸原題,下面介紹一下筆者歸納的幾類「低市盈率陷阱」:

 

1.     

無定價權

我們知道,巴菲特做投資時,非常看重的一點就是「定價權」。

北鬥將「定價權」分為四類:對上游供應商的定價權;對下遊客戶的定價權;對行業內競爭對手的價格優勢和對潛在進入者的價格壁壘。

而一家企業若沒有定價權,在行業比較景氣,毛利率較高,利潤增速較快時,會吸引很多潛在進入者,同時業內的競爭對手為了搶佔市場份額也有可能大打價格戰,企業雖然暫時看起來盈利情況不錯,市盈率較低,似乎值得投資,但隨時有可能在不斷惡化的行業競爭結構中落後,從而出現利潤負增長,或大幅度虧損,甚至一蹶不振,破產倒閉。

例如,90年代的彩電行業,在四川長虹大降價的刺激作用下,全行業陷入「價格戰」泥潭,短短1-2年後,就造成幾乎全行業虧損,10多年過去了,很多企業至今都沒有緩過氣來。

再如,最近10年,在我國快速發展的體育用品行業,前有耐克、阿迪達斯等國際巨頭壓制,後有無數風險資本助推的新的行業進入者,導致業內價格戰競爭非常激烈,很多企業存貨也開始大量積壓,最近1-2年,問題更是集中爆發,在港股上市的李寧、安踏、匹克、361°、特步、中國動向等體育用品企業紛紛暴跌(注:安踏因出色的管理能力和市場定位,相對跌幅較小),若投資人在自己以為很低的12倍PE左右買入,可以被「雙殺」(註:利潤負增長的同時,企業市盈率也大幅下滑)至6倍PE附近,很多企業短期跌幅在60%以上,有的甚至高達80%以上,這就是「陷阱」之一。

(註:本部分僅作為理論探討,不作為投資建議,事實上,筆者以最近的風險收益比評估,仍然中長期看好其中的一家體育用品企業)

 

2.     

強週期

強週期的行業與企業,到底意味著什麼呢?

筆者在此引用知名投資人「彼特·林奇」的說法,「在市盈率很低的時候買入收益已經增長好幾年的週期性股票,是短期內減少你一半資產的有效辦法。」

為什麼會出現這樣的「低市盈率陷阱」呢?

通常週期性企業在行業極度低迷時,直到有大量企業虧損破產倒閉,才會退出競爭;而在行業比較景氣時,則紛紛大肆投資擴產,同時,新進入的企業也會很多。在宏觀經濟拐點到來時,週期性行業正好嚴重產能過剩,而整個淘汰過剩產能去庫存的週期可能長達5年-10年。直至大量企業再一次被淘汰出局,產能與需求重新回歸平衡。

例如,我國鋼鐵業的最近5年,就是正在經歷淘汰落後產能的艱難過程中,若是有價值投資人在2009-2010年,在鋼鐵企業看似靜態市盈率比較低的時候介入,那麼最近2年的結局就是,市盈率越跌越高,甚至成為負數。

而在2008年底的政府四萬億投資的強心針刺激下的工程機械、水泥等行業,最近3年似乎很繁榮,2010年年中,很多基金經理和研究員去中西部調研,看到到處一片火熱的建設施工現象,就跑回來大肆加倉10倍PE左右的工程機械股和水泥股,然而讓他們意想不到的是,隨著2011年中國房地產行業泡沫的逐步破裂,這2個行業經營形勢快速逆轉,開始冷卻下來,很多企業的股價跌幅達60%、80%以上,坐了一回讓人刺激的「過山車」。未來,和地產相關的這些強週期的行業,更是有可能進入一個股價越跌,市盈率越高的現象。此為陷阱之二。

 

3.     

高財務槓桿

高財務槓桿,就像一把雙刃劍。

在形勢好時,企業盈利可觀,企業的總資產收益率ROA也被成倍放大,使人們看起來有一個很靚麗的淨資產收益率ROE(大於15%);但在貨幣流動性收緊,資金利率上升週期的一定階段,企業的資金成本也會上升,而如果一家企業的總資產收益率ROA小於其資金成本時,企業的盈利情況會發生陡然變化,從而大幅度逆轉其經營性形式。

對此現象,一位做投資的師兄,曾經打了一個很形象的比喻,令人拍案叫絕:

經營高財務槓桿的企業,就好像開車時汽車方向盤上綁著一把匕首,匕首可能會讓駕駛員異常小心地開車。這種方式也可能訓練出非常警覺的駕駛員。但也會有一個嚴重後果,就是路面稍微顛簸一點兒,汽車哪怕碰到最小的坑坑窪窪,匕首都可能扎進開車人的心臟,導致一場致命而本不必要的事故。投資人朋友們,總是願意相信管理層,認為大量的債務會讓管理層比以前更努力,更專注,就像乘客相信這個駕駛員一樣。然而,出現事故的新聞卻從未停止過。

由此可見,高財務槓桿型企業,天然蘊藏高風險,充滿幻覺和陷阱,需認認真真研究、核實、分辨。

例如,我國的房地產上市企業,大多都是高財務槓桿型,看似靚麗的財務數據和盈利情況,會極大地掩蓋問題的實質,最近1年來,在房地產泡沫逐步破裂預期刺激下,港股中的內地房地產上市企業跌幅達80%以上的比比皆是,在這個跌80%、90%的過程中,價值投資人可謂前赴後繼,損失慘重,事實上,最後真正投資他們能夠賺錢的也許只有極少數人。

(註:房地產企業內在價值評估一直是個難題,內房股以最近3個月的市價看,到底有沒有投資價值,仁者見仁智者見智,有部分投資人朋友運用鄧普頓式「逆向投資」模型來做,分散化投資,做好資金管理,也是一種風格,中長期也有可能獲得較高的收益。)

    事實上,連知名投資人巴菲特,都曾掉進過這種「陷阱」,在2008年致股東的信中,他指出,花了2.44億美元購入兩間愛爾蘭銀行的股份,「當時以為很便宜」,怎料到年底市值跌至2700萬美元,虧損近90%。

 

4.     

高經營槓桿

高經營槓桿,其固定成本佔比很高,經營槓桿係數大。

    在營業收入只增長10%的2010年和2011年,其利潤增速就可以高達50%,33%,粗略一看,是個快速成長股,受到資本市場的熱捧。

    但是,隨後的2012年,其營業收入變為零增長,馬上導致其利潤增速就變為負增長45%,其結果就是在二級市場遭遇一次「雙殺」,先遭遇一次「成長陷阱」,讓一部分趨勢投資人損失慘重,紛紛止損。

    這時,很多精明的價值投資人看到其股價下跌近50%了,市盈率也降下來了,似乎值得去抄底,然而,接下來的「價值陷阱」才是為「價值投資人」所留的。其2012-2015年的營業收入不斷下滑,從盈利慢慢轉變為巨虧型企業,期間企業股價緩慢下跌,而尚未醒悟的價值投資人以為企業更便宜了,紛紛加倉,越跌越買,其結果就是在2-3年裡總投資熬成巨虧50%以上,然後大罵在中國不適合做價值投資。

    對這樣的價值投資人,只能說,不是價值投資欺騙了你,而是你欺騙了價值投資,一路上的陷阱,也只為價值投資人而挖,所以此「低市盈率陷阱」也可叫做「價值陷阱」。

  

5.     

高退出壁壘

對於有以上四大特性的企業和行業,同時加上一個「高退出壁壘」,那就更加是雪上加霜。

因為專業化的大量固定資產的清算價值極低,流動性極低。在行業不景氣,產能嚴重過剩時的很多企業,雖然開工生產,只有微利,甚至面臨微虧的情況下,都傾向於繼續生產以活下去,而不是退出行業競爭。從而延長整個行業的低迷期,阻礙整個行業供需重新恢復平衡。

例如,在2011年年初,就有鋼鐵行業業內人士接受財經記者採訪時表示,「實際上鋼廠現在已經是微利了。微利並不能讓鋼企輕易停產。如果說,鋼鐵企業繼續生產虧1個億,全部停了不生產可能要虧2個億,所以鋼廠只能傾向於限產、減產。」這就是高退出壁壘對行業的一個直接影響的實例,帶來的結果就是投資人與業內企業的長期煎熬與博弈。

    再例如,化工行業的幾家企業,新安股份,華星化工等,筆者一位做投資的朋友在08年草甘膦很景氣時,市盈率很低時投資新安股份,而當時逐利的實業資本也紛紛進入此行業,不斷上馬各大項目擴大產能,只需大半年的時間,就變為全行業產能過剩。這位朋友更是虧損纍纍,他套牢堅持了2年後,在2010年的6-7月份補倉這只股票,認為草甘膦價格已經見底,可以做「逆向投資」(註:其實當時鄧普頓基金也買入其中一家),當時確實短短3-4個月就獲利近80%以上,把那位朋友高興壞了。我向他指出幾點疑問,其中就提到農藥化工企業的退出壁壘相對較高,過剩的產能可能需要3-5年的週期才能夠被消化,黎明前還有更黑暗的時候,果不其然,2011年,這幾家企業毛利率繼續下滑,主營業務甚至出現虧損,股價更是創新低,市盈率更是越跌越高。這位投資人朋友最近1年來從賬面一度盈利轉變為再度虧損,很是痛苦糾結。

    這也是高退出壁壘行業和企業的一個普遍問題,你無法準確地確認行業低迷期的拐點,因為行業的拐點可以被動態競爭因素向後推移,此也為「陷阱」之一。

  

6.     

被顛覆可能

    通常「被顛覆可能」表現為三個方面:整個行業處於衰退期或被完全顛覆,產品在技術升級換代中被替代或顛覆,企業因其他行業的巨頭介入後的「贏家通吃」效應而被顛覆行業優勢地位。

 

①  整個行業處於衰退期或被完全顛覆;

例如:自行車、縫紉機、廣播、膠卷、傳統出版業、雙面針織物、BP機、留聲機、隨身聽、唱片、磁帶、電子錶、電子書……

其中,最令人關注的是,有近131年歷史的企業美國企業柯達,在30年前如日中天,由於受數碼相機時代到來的衝擊,最近10年股價每況愈下,更是在2012年1月份申請破產。

國內創業板企業漢王科技因電子書產品被蘋果公司的推出的ipad顛覆而很快陷入虧損,公司股價從2010年的高點一路下跌近85%。

國內外像這樣類似的案例不勝枚舉,通常「被顛覆者」的命運都很難出現轉機。

 

②  產品在技術升級換代中被替代或顛覆;

例如,在2G時代大名鼎鼎的諾基亞憑藉出色的質量管理、成本控制和突出的產品性價比超越曾經的手機霸主摩托羅拉,但是向3G時代轉型中,被台灣的HTC和美國的蘋果公司所打敗,最近幾年企業股價大幅度縮水,在2011財年更是曝出巨額虧損。諾基亞公司在2011年11月24日曾表示,由於近幾年公司股票在法蘭克福證券交易所交易所成交清淡,已申請退市。

同樣的被顛覆者名單還有:摩托羅拉、黑莓RIM、松下、索尼、惠普……,他們大多在2011年財年曝出巨額虧損。

相信,未來被顛覆者名單還會有更多新的案例。

 

③  企業因其他行業的巨頭介入後的「贏家通吃」效應而被顛覆行業優勢地位;

這樣的企業在互聯網世界尤其表現明顯,如百度最近10年幾乎稱霸搜索引擎市場;淘寶則幾乎稱霸C2C行業,更是向B2C行業、在線支付、電子商務搜索等相關市場進軍;騰訊則憑藉在IM市場的霸主地位,涉足多個細分領域,所到之處,一片恐慌,留下大量一系列通過模仿而後來者居上的案例。如QQ堂擊敗泡泡堂,QQ對戰平台擊敗浩方對戰平台,QQ遊戲擊敗聯眾,……被這些平台壟斷巨頭所看上的細分行業領先企業,要麼是被迫應戰而鍛造出全新的商業模式,要麼就是被巨頭收購,要麼就是「被顛覆」的命運。

 

像以上3類存在很大「被顛覆可能」的企業,需仔細甄別,防範「價值陷阱」。

 

7.     

過度依賴

筆者將「過度依賴」劃分為5個方面:

①  過度依賴單一大客戶,或幾個大客戶,或不可持續的大額訂單;

②  過度依賴上游能源、原材料等供應商;

③  過度依賴投資人的資本投入;

④  過度依賴管理層或特殊人才;

⑤  過度依賴政府政策支持、保護、補貼等;

有以上企業特性的企業,都會面臨一個未來不斷變化的世界所給予的「大驚喜」,即依賴的這些因素突然變化而發生的巨額風險。

 

以上是為七類「陷阱」,投資人需防範再防範,甄別再甄別,走出此類估值誤區。

 

 

                                                            2012年2月3日於上海


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【原創】市盈率幻覺(三):2類估值誤區之「高市盈率就高估嗎?」 程歡

http://blog.sina.com.cn/s/blog_692e44d00100zo2j.html

 

二、高市盈率就高估嗎?

未必,按照筆者的統計,至少有四種投資策略是可以投資「看起來市盈率較高的企業」的

,如下圖:

【原创】市盈率幻觉(三):2类估值误区之鈥湼呤杏示透吖缆穑库

其中後三種類型「隱蔽資產類、業績反轉類、週期類」的企業的基本面都可以由於多重因素而轉化為第一種類型「快速增長類」。

     例如:2008年底的200596古井貢B,其在2008-2009年的企業基本面,兼具隱蔽資產(原酒)、業績爆髮式反轉、快速成長的3項特點。我們要知道,一個安徽省地方性龍頭品牌白酒企業,其在2008年底按B股股價計算的總市值竟然不到10億港幣,其靜態市盈率大概有半年的時間穩定在「中等市盈率區間(15-30PE)」內,在隨後的2-3年裡,更是長期處於「高市盈率區間(30PE以上)」。古井貢酒,其2008年淨利潤僅有3457.69萬元,而到2010年底,其淨利潤就迅速增加到3.14億元人民幣,增長將近9倍多。企業的市盈率更是隨著企業基本面的好轉而迅速提升,靜態市盈率雖然看似很高,但慢慢被隨後的企業業績增長所消化,最近1年來逐步穩定在「中等市盈率區間15-30PE」之間。這期間,企業股價更是大漲將近30倍。

     再例如:600111包鋼稀土,作為週期類的礦產資源股,兼具資源壟斷性質和國家戰略資源特殊題材屬性,其在2008-2009年,企業基本面處於虧損狀態,其靜態市盈率一直非常高,但有趣的是其市淨率卻相對較低,5PB左右。由於民間學者、業內專家關於我國「稀土賤賣」而卻「高價進口並不稀缺的鐵礦石」等現象的廣泛關注和討論,國家開始出台政策,整頓稀土行業,爭奪稀土「定價權」,在隨後的2-3年裡,包鋼稀土作為受益者,其盈利情況得到重大改善,其企業股價也是大漲將近10多倍。

     另外一隻最近3-4年大漲將近30倍的企業600252中恆集團,在2008年底,其靜態市盈率將近28倍,處於「中等市盈率區間(15-30PE)」,也兼具「業績反轉、快速成長」等多重類型的屬性。在隨後的3年裡,企業業績在重磅炸彈式中藥獨家品種「血栓通」的帶動下獲得爆炸式增長。雖然最近1年多,因市場預期過度樂觀導致估值高企、大代理商合同解約事件、房地產業務拖累、公司治理結構漏洞等多重因素的刺激下,其股價從高點下跌將近60%,但此價格相對2008年底仍然有接近10倍多的漲幅。(註:其最近1-2個月處於「低估」的非正常狀態,影響我們的統計結果

     事實上,筆者或筆者的朋友們在2008-2011年曾經階段性持有過的企業如:消費性弱週期類黃金珠寶企業900905老鳳祥B,強週期類煤炭資源企業900948伊泰B,消費類白酒企業600809山西汾酒、000799酒鬼酒、600199金種子酒、600702沱牌捨得,消費類黃酒企業600059古越龍山等等一大批類似的企業都可算做是以上四大投資策略的一個具體體現。

 

 

     以上這四類,是非常規情況下的投資策略。

那麼,常規情況下,是否仍然存在「高市盈率不一定高估」的情況呢?

確實如此。對於「穩健成長類」和「4M策略的企業,也是有這一現象存在。筆者早年曾結合美國的西格爾教授在《股市長線法寶》中的研究成果和統計數據,做過類似的統計分析,我們需要瞭解的背景是,在197212月份,被認為是美國「漂亮50」估值泡沫的巔峰狀態,在1973-1974年,這些企業都出現了很大程度的股價回調。那兩年,「格雷厄姆·多德都市的超級投資者」,如巴菲特的好朋友查理·芒格,紅杉基金的比爾·魯安等人,都遭遇了在投資生涯中算是非常大比例的損失。

直至現在,美國還有很多人在爭論,當時漂亮50的「高市盈率」是真正的泡沫呢?還是「合理」估值?其中的很多工業企業或其他領域的企業在隨後的25年裡表現稍微欠佳,但是其中作為「穩健成長類」的消費品牌企業(註:雖然在長達將近50年的歷史裡,一直都被稱為「白馬」),仍然創造了讓人吃驚的投資業績。如下圖:

【原创】市盈率幻觉(三):2类估值误区之鈥湼呤杏示透吖缆穑库
 

現在我們看到,圖表中的第四列顯示的「合理市盈率」概念,是指在1972年以此市盈率買入上面的企業,在隨後的25年裡,由於「股利分紅+每股收益的持續性複利增長」等原因,投資他們的人,仍然能夠獲得和「標準普爾500指數」一樣的12.9%的投資收益率。

其中,可口可樂的「合理市盈率」竟然高達92.2倍,而當時的46.4倍的市盈率,仍然可以讓投資人在隨後的25年裡,獲得17.2%的投資年復合收益率。

值得人們玩味的一點是,雖然被認為是一個巨大的泡沫,但上面的10家企業,也只有後3家相對略微高估了,前面的7家企業並沒有被過分高估,恰恰相反,很多企業反而被低估了。

上面的10家企業的平均市盈率為37.8倍,是「標準普爾500」平均市盈率18.9的近2倍。卻仍然擊敗指數,在隨後的25年裡,獲得15.4%的年復合收益率。

此項統計,更進一步表明了,為什麼盈利增速越穩健,持續時間越久,企業「相對估值」市盈率越高的現象?為我們進一步探討影響市盈率的幾大因素提供了可能;同時,也為我們在選擇投資策略的過程中,將「定性研究與定量研究」相結合以達到「動態平衡」提供了巨大的研究空間,在「被認為高估時」不輕易賣出「卓越企業」提供了一定的理論統計支持,筆者相信,「定性研究」的成果(註:包括「護城河」理論、投資策略模型、思維格柵等等)也將與時俱進,更為豐富,並將創造出令人驚嘆的價值。

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1號店於剛:電商創業中的四大誤區

http://www.yicai.com/news/2012/11/2288652.html

誤區一:只要有流量,就會有銷量

流量雖然是電商的基礎,但不能忽視流量質量的重要性。低質量的流量轉換率低,且即使顧客下單也只是領取贈品或只購買深度折扣的商品,對利潤和價值的貢獻為零甚至是負的,這種流量應該果斷地過濾掉,不要讓其佔用服務器、物流和客服資源。

想要獲取有質量的流量,需要將各個不同渠道來的流量細化管理,制定不同的流量策略和轉換率目標值,使用不同的營銷方法,比如返利類的網站聯盟來的流量用促銷信息促成購買,並對網盟的量加以一定的控制以降低對其的依賴;由搜索引擎或導航網站來的流量則用精準的搜索內容、關聯推薦、豐富的品類中心內容促使其轉換。

誤區二:好的線下零售商線上也能做好

線上零售和線下零售存在巨大區別。線下零售的商品可體驗、立即可得,通過場景刺激獲得臨時衝動性購買;線上零售則擁有大量顧客信息精準營銷,口碑營銷傳播的速度和廣度,不受地域、時間和貨架空間的限制等。

因此,兩者在營銷層面用的方式就會有差別,線下零售多數依賴海報和平面廣告推廣,利用店舖場所的環境和銷售人員來刺激購買。但是線上的電商需要通過SEO/SEM、EDM、網盟、門戶網站廣告、SNS 合作來獲取流量;同時可利用大量的顧客搜索、收藏、購買、關聯商品的數據和信息,進行精準營銷,為用戶提供精準推薦。

誤區三:只要抓好了某一個關鍵點顧客體驗就好了

把配送和售後客服的體驗做好就是把顧客體驗做好,這是一個誤區。顧客體驗是一個綜合考量,牽涉到商品的豐富度、銷售價格、送貨的及時性、售後服務的優劣,系統和用戶界面的簡單方便易用等。

誤區四:只要規模做大了成本自然就降下去了

有了規模就有了談判砝碼,增加的量可以幫助降低採購、物流以及營銷成本。但容易忽略的是對商務模式的可擴性(scalability)的重視。當一個商務模式不可擴時,規模越大成本越高,成本的降低遠遠達不到預期。比如在小區裡通過物業和保安建提貨點,這種增加中間層的方式提高了管理花費時間和成本。


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分析現金流量表的三個誤區 劉建位__學習巴菲特

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53c8e9ab0102ecob.html
很多著名的投資家和企業家都認為,現金流量對企業如同血液對於人體一樣重要。巴菲特在1984年曾表示:「在大部分行業,企業倒閉的原因都是因為企業耗光現金。」通用電氣公司前CEO韋爾奇說:「如果你只有三種可以依賴的業務衡量方法,那麼應該就是:員工滿意度、客戶滿意度和現金流量。」飛利浦前CEO柯慈雷表示,企業競爭勝出的關鍵因素,除了聚焦新機會之外,最需要密切關注的數據就是現金流量。

 而分析企業現金流量,最重要的信息就是現金流量表。現金流量表,是指反映企業在一定會計期間現金和現金等價物流入和流出的報表。但筆者發現,業餘投資者對於現金流量表經常存在以下三個認識誤區。

 誤區一:認為現金流量表的現金只是貨幣資金

 閱讀現金流量表,首先應該正確瞭解現金概念。現金流量表中的現金並非日常生活中所說現鈔或存款,而是包括庫存現金以及可以隨時用於支付的存款和現金等價物。庫存現金和可以隨時用於支付的存款,一般就是指資產負債表中的「貨幣資金」。

 更嚴格地說,還要剔除那些不能隨時動用的存款,如保證金專項存款等。現金等價物是指在資產負債表上「短期投資」項目中符合以下條件的投資:持有的期限短,流動性強,易於轉換為已知金額的現金,價值變動風險很小。我國現金等價物通常是指從購入日至到期日在3個月或3個月以內,能轉換為已知現金金額的短期債券投資。因此企業現鈔、存款、現金等價物之間的相互轉換,只是現金形式的轉換,並不屬於現金流量。

 誤區二:認為現金流量表的編制原則和利潤表相同

 從編制原則上看,現金流量表按照收付實現制原則編制。在我國,企業經營活動產生的現金流量應當採用直接法填列,即分別通過現金收入和現金支出的主要類別列示經營活動的現金流量。同時,企業還應採用間接法反映經營活動產生的現金流量。間接法是指以本期淨利潤為起點,通過調整不涉及現金的收入、費用、營業外收支以及經營性應收應付等項目的增減變動,調整不屬於經營活動的現金收支項目,據此計算並列報經營活動產生的現金流量的方法。現金流量表將權責發生制下的盈利信息調整為收付實現制下的現金流量信息,讓我們可以更好瞭解企業淨利潤的質量即其含金量。

 誤區三:認為現金流量表與資產負債表和利潤表中經營、投資和籌資活動概念相同

 從內容和結構上看,現金流量表被劃分為經營活動、投資活動和籌資活動三類活動產生的現金流量,每類活動又根據企業的業務活動細分為各種現金流入和流出項目,彌補了資產負債表和利潤表提供現金流量信息很少的缺陷。因此,分別分析三類活動的現金流量,能夠更好瞭解影響企業現金流量的重要因素,更加客觀準確評價企業過去多年的支付能力、償債能力和周轉能力,在此基礎上更好地預測企業未來長期現金流量,幫助我們更好根據現金流量對企業進行估值,為價值投資者提供最關鍵的決策依據。

 需要注意的是,現金流量表中和資產負債表及利潤表以及我們日常生活中所說的經營、投資、籌資概念有相當大的不同。

 現金流量表中的經營活動是指企業投資活動和籌資活動以外的所有交易和事項。這個定義用的是排除法,這是因為投資活動和籌資活動相對於經營活動要少得多,而且容易辨別得多。各類企業由於行業特點不同,經營活動具體包括哪些活動存在一定的差異。對於工商企業而言,經營活動主要包括銷售商品、提供勞務、購買商品、接受勞務、支付稅費等。

 這裡所講的投資活動,既包括企業對內部的長期固定資產和無形資產投資,也包括企業對外部的金融資產投資。

 嚴格的投資概念,只包括對外的金融資產投資,包括股權、債權和衍生產品,都是現在把自己的資產讓渡給別人使用,以追求在未來獲得更多財富和更高回報。而現金流量表中的投資活動和我們個人經常把購買用於長期使用的住房和汽車、入學等也稱為一項投資,泛指不能在一年之內收回或變現的長期實物資產投資和現金等價物以外的金融資產投資。

 現金流量表中的籌資活動,是指導致企業股權及債務規模和構成發生變化的活動,既包括股權籌資,又包括債權籌資及混合籌資。平常所指的籌資只包括把錢籌進來,但這裡的籌資也包括把錢付出去,如債務還本付息,分配股利等,也屬於籌資活動。但是在通常情況下,應付賬款、應付票據等商業應付款等屬於經營活動,不屬於籌資活動。

 (作者為匯添富基金公司首席投資理財師,本文僅為個人觀點,並非任何投資建議。)
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Peg——成長博弈者的誤區 hbwhzs

http://xueqiu.com/5241110990/23220641
假定有這樣一家成長型公司,期初每股收益1元,前面9年業績每年增長20%,第10年進入平台期(零增長)

如果未來有9年的確定增長,20倍不高吧,於是第一年他願意以20元買入,後面以此類推。

雖然都知道大樹不會長到天上,但因為增長的年份如此之長,以至於成長型投資者到第9年的時候認為前面的歷史會複製未來,第10年問題出現了:

公司增長突然消失,憤怒的成長股投資者於是用腳投票,給出了10倍的市盈率。

而公司股價從86元下降到43元的時候,顯然公司的盈利能力和公司價值並沒有變化,那麼問題的根源在哪裡呢?

唯一的答案就是成長型投資者不經意間就會為成長支付過高的溢價,這從來都是「成長博弈」者的悲劇起源。
查看原圖

近前最接近的案例是張裕,類似的還有羅萊家紡、天虹商場、廣州友誼等。

未來的上述案例不知道會不會輪到今天那些仍然有人願意支付溢價購買成長預期的云南白藥、片仔癀、湯臣倍健、上海家化等。

巴菲特說他從芒格那裡學到了用合適的價格買好公司勝過便宜的價格買「煙蒂」,這句話顯然遭到了更多的誤讀,眼拙的我到現在還沒看到巴菲特為哪筆他引為經典的投資出過15倍以上的報價。

可以確定的是當價值投機者失去激情離場的時候,真正的投資者的機會慢慢走近。

去年在萬科2011年年報中看到這樣一句話:衡量企業股東價值的方法有很多,但有兩個指標顯然是至關重要的。一個是企業最終所能達到的規模極限,這決定了企業長期的成長性;一個是企業在永續經營階段的資產收益率,這決定了企業的長期收益水平。

我以為這句話深諳估值之道。
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生產力誤區拖垮創業公司!

http://www.yicai.com/news/2013/04/2641539.html
不得不佩服那些頑強的、富有奉獻精神的、天真的人們,他們以為自己的生產力如此之高,可以在有限的時間內完成那麼多事情,即便是產品發佈時間推遲了幾週、幾個月,目標和項目拖延了幾個季度,承諾從來沒有兌過現,他們也在過度自信的祭壇上做出過殘酷的犧牲——即便是這樣,他們仍然會興高采烈地演示他們的計劃和策略,雄心勃勃,無比樂觀。

為什麼我們一直都相信自己可以完成那麼多的事情?

每天只有24小時。即使協調成本已經降低到最低限度,你的工具、製程,以及敏捷性都無可挑剔,一天中還是會有大量時間被會議、狀態更新、方向校正、修改、建立共識、測量、匯報等等所佔據。生活中的各種變數也在削弱團隊的能力。產假、陪產假、病假、年假、探親假、精神崩潰、禽流感。還有一些不可避免的bug,導致出貨在最好的情況下也是不負責任的體現,最壞的情況下甚至有可能帶來危險。此外,你的團隊成員還存在這樣一些傾向:

· 人們往往低估工作量,尤其是當一周工作時數較長的時候

· 一週工作超過40小時反正也沒什麼用

· 工作中斷後需要15-20分鐘或更長時間來恢復

· 人們在工作時間裡花了相當多時間做跟工作無關的事情

· 人們在估計完成一個任務需要多長時間時準確度很糟糕,往往以為可以用較少的時間完成任務

如果你認為你的員工是例外,或者以為你可以通過某種方式約束他們,大大改進這種上述狀況,那你也太傻太天真了。

過高估計生產力的惡果

· 甲團隊告訴乙團隊,他們要在t時間內完成X、Y和Z任務,然後甲團隊只做了X任務,時間卻花了2倍t。現在乙團隊要在Y和Z任務上抓狂了。進度已經落後,只好加緊趕工。乙團隊失去了對甲團隊的信任,他們避免依靠甲團隊開展工作,不相信甲團隊口中說出的任何話,並認為甲團隊完全不稱職。過高估計生產力的惡果:破壞部門之間的溝通、合作和協作;危及所有需要多個功能單位合作的項目;經常無可挽回地損害同事之間的信任。

· 集團計劃在本季度內完成10個不同的項目,結果他們同時開展所有這10個項目,愚蠢地以為它們可以給定的期限內全部完工。當然他們想錯了。項目不可避免地開始出現問題。加班、絕望地重新分配資源,最後一分鐘做出妥協,所有10個項目都半生不熟,延期交付。這對於項目4來說尤其可悲,因為它是10個項目中最重要的一個,如果大家都把精力集中在項目4上的話,它可能已經完成,而且完成得很出色。過高估計生產力的惡果:你無法完成最重要的事情,因為基於錯誤估計的並行任務安排會出現。

· 團隊感覺到時間和資源比較寬裕,於是暗示或者明示大家可以用非核心項目來填補「空閒」。然後團隊成員開始搗鼓一些有趣的、很酷的,但最終沒有用的項目,因為它們跟公司的優先事項沒有關係,無法獲得資源。但是項目不可避免地吞噬了團隊的核心項目工作時間。過高估計生產力的惡果:你會把珍貴的時間和精力分散在無關的、非核心的、低優先級的任務上。

· 管理層制定了一個公司策略,這個策略考慮到了大家可以完成多少工作。很多決定都是在這一策略的基礎上做出的,比如預算分配,資源分配,招聘員工,並行產品計劃。過高估計生產力的惡果:這意味著管理層會根據不準確的預測做出決定,設定目標,並判斷所取得的進展。

走出生產力誤區

你沒有那麼多時間來工作。你能完成的事情數量其實非常少,比你以為的少得多。而這些事情佔用的時間卻又比你預計的長得多。

你必須跟你的團隊談談生產力問題,就像你必須跟青少年談談酗酒的問題一樣。

· 先從思想實驗(thought experiment)開始。下次看到有人展示路線圖時,你就想像一下,如果每次發佈東西都會推遲幾週到幾個月,那麼你會如何更改優先級和資源分配,你會認為哪些東西很重要?

· 當你為未來三個月、六個月、一年做決定的時候,想想如果每件事需要花費的時間都比你預想的長一倍,會發生些什麼事情。

· 挑戰公司關於生產力的假設 ——當一個團隊告訴你他們的目標時,你要讓他們更嚴格地確立優先級,並削減待辦事項列表上的項目。根據我的經驗法則,你可以把待辦事項列表上的內容削減一半,然後把剩下每個項目預估的時間延長一倍。大多數時候,這樣處理後的計劃都準確得離奇。就算會有富裕的時間,你也可以隨時添加項目進去。事先減少項目,成本總是會低得多。

· 在生產力問題上,要培養實事求是的公司文化。你需要不斷把計劃、路線圖、策略和它們的實際結果進行對比—— 這樣大家就可以看到那些削減、推遲、或做得不好的項目有多麼讓人震驚。如果你從一開始就知道現實狀況會是怎樣,你的做法會有什麼不同呢?只有不斷用證據來展示我們的錯誤估計,以及我們在生產力上的錯誤觀念,我們對神話的迷信才有可能改變。

· 減少並行任務,提倡串行任務,讓大家在清楚明確的優先級下「勁往一處使」 —— 這是一個很有用的技巧,可以有效地破解生產力神話,把精力放在「最重要的事情最先做」上。

· 通常情況下,永遠都不會有人回顧關於時間和資源的最初估計及假設 —— 所以對於時間表、優先事項和計劃是如何改變的,你要保持開放、持續的評估和溝通。一旦有了更好的信息,你就相應地更改計劃,把計劃不佳的代價縮減到最小程度。

要想把事情做好,走出生產力誤區比任何工具、方法、咒語或者宗教都更加強大。它營造了誠實和重視測量的氛圍,推動了更有效的決策機制,更明確的優先次序,並將資源與優先事項匹配起來。當策略、優先事項、努力跟現實狀況保持一致時,你才能真正做到事半功倍。通過拋棄生產力謊言,更好地確立優先事項,制定計劃,分配資源,我們可以更好地把精力集中在真正重要的事情上。

畢竟,那才是最重要的事情。

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智能電視----誤讀與誤區 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101i5el.html

誤讀是對樂視網的,對樂視網而言,智能電視僅僅是整體垂直產業鏈中一個重要的環節,並不是樂視網的核心價值所在,超級電視之後,除了極少數一兩份賣方報告對樂視網核心價值解讀正確,多數都被智能電視障了眼,而形形色色的各類評論文章,就更是如此了,這是對樂視網的誤讀。

 

誤區則是對想致力於智能電視產業的傳統廠商或跨界廠商而言,他們以為功能更加智能化,無限接近科幻的智能電視是電視的未來,如同洲、TCL和海信等,這些企業家的創新精神值得敬佩,但靠提升硬件性能來為昂貴的賣價開路,仍是傳統的盈利模式,市場開拓能量有限;其中TCL認識到內容是傳統電視產業的短板,在新的高清電視推出時說集成GooglePlay商店中超過10萬部的海量電影、電視節目、多個視頻內容和音樂資源打算開拓北美市場,但這只是一種宣傳噱頭,是有誤導的,因為GooglePlay中的影視內容,都是要付費的,觀看影片的價錢約 3.99 到 2.99美元不等,遠不如NETFLIX有競爭力;所謂的集成,無非是得到谷歌授權硬件搭載,用戶要看內容,需要向谷歌付費,和TCL不會在內容收益上產生什麼瓜葛,況且這個東西,也不可能落地中國,因為它完全不受管制與監控。

 

如此以硬件功能至上的認識將會讓這些企業陷入到不斷為人做嫁衣的境地,因為你再怎麼折騰,七十二變,無非就是賣硬件而已了,而硬件在今天的發展潮流面前,是最沒有粘性和忠誠度的東西。

 

未來的電視只是大屏互聯的載體,有大量用戶和玩家基礎的大屏互聯網才是電視產業真正的未來,也是樂視網對電視的定義和追求,電視將要被顛覆的,絕不是功能意義上的,而是使用者的態度和參與的方式,從被動變主動,到互動和聯動,這才是顛覆的真正內涵!

 

以超級電視為開端,樂視網要打造的是大屏互聯網,而不僅僅是智能電視,智能電視、互聯網電視、互動電視、超級電視,內涵是不一樣的,前兩個屬於單純的硬件思維,或者簡單加法的網絡思維,到了互動電視開始有進階,而超級電視追求的是大屏互聯網,核心詞是互聯網,電視本身,不過是一個載體罷了;只是媒體和投資界都沒把焦點放在這上面,儘管樂視一再強調核心關鍵詞是什麼,結果還是被多數人忽視,如此差距,可見樂視網的超前,它殫精思慮,日夜加班,和時間賽跑,激情不已,提前近一個季度完成的大事,僅僅被聚焦在功能性的智能電視上。

 

在智能手機出現之前,手機已經有了部分的網絡通信功能,本來就有網絡基因,IPHONE之後,電腦化的手機和後來的PAD很自然的過渡到了移動互聯網的狀態;而電視傳統習慣之頑固,使得至今人們仍然最多想到的是硬件功能上的加法,而不是互聯化之後的乘法,這正是樂視超級電視要做的事情,因為這將開拓一個全新的產業,不論在2013年樂視年會上,還是在超級電視的發布會上,賈躍亭把這一點都說的很清楚:樂視要做的是「大屏互聯網」繼而到樂視生態!

 

這個認識的不同,也反映在樂視銷售盒子和電視的策略設計上,硬件或免費或低價,賣的是服務費,走的是網絡營銷,儘管會有很多人不認同,但是客戶在慢慢積累,其中部分人會形成穩固的長期客戶,如果樂視網內容服務和APP服務到位,還會爭取更多的高粘性客戶;如此,企業和客戶的關係絕不是一次性的銷售,只要成為樂視的客戶,就有可能在未來多次在樂視網消費,而娛樂又是那麼頻繁的消費品,一旦被圍獵,高性價比的服務又層出不窮,作為消費者,有什麼理由拒絕呢?

 

OTT市場很活躍,但是賣服務的,只有樂視一家,並有監管控制平台,這個路子走下去,客戶積累到一定程度,不受監管的各類盒子氾濫到一定程度,樂視的特別之處就會體現出來,因為硬件提升和功能都不難,不論你是「摸著看」還是「摸摸看」,難度高的是由國家管控下的大屏互聯,這個管控是需要逐漸磨合與積累的,絕不可能短期締造,從這個角度上說,目前視頻行業,在商業模式上強調用戶積累的與合法性的,也確實只有樂視網一家。

 

而最值錢的生意,最能獲得資本市場高估值的商業模式,就是客戶積累,這是樂視網的基本發展方針,過幾年回看,就能體會它的意義是多麼重大。企業做事,一定要有一個清晰的終極目標,樂視的目標就是不斷的積累長期客戶,版權是積累,客戶也是積累,和釀酒一樣,時間會給出巨大的差異化定義。

 

從建立之初至今,樂視網的核心價值始終是版權獲取和積累,這是樂視模式的息壤,是其根本源價值核心,並以此為原點,進行戰略性的垂直整合,上進入內容製造業,下進入多屏終端的佈局,秉承互聯網自由,公平,全面的元素,打造一個新媒體產業帝國。超級電視,僅僅是這個大構架下的一個關鍵環節,最終達到從版權積累到長期用戶的積累,從而完成大業。

 

就近幾年的發展看,目前樂視網已經有三點做到全球第一或首創:

 

1. 版權控制和積累,已形成品牌效應,這個美國企業也沒能做到。

2.播控平台和影視製造共舉,並且這個平台的影響力、流量、覆蓋面和多樣性功能不斷擴大,而內容製造在趨勢上已是國內最具國際化潛力的企業。

3. 全球首家完成對PC、PDA、手機、TV和院線大銀幕五屏全覆蓋的互聯網視頻企業。

 

第一點被樂視網做到,一是因為企業的遠見和頭腦,二是拜託中國一直以來糟糕的知識產權保護現狀,文化娛樂產業在美國具有極大的權重地位,其版權被製造商們牢牢地把握,制定有非常完整詳細的法律條列,任何傳播商在這一點上都無法跨過內容製造商,始終被其箝制,NETFLIX股價自前年以來的大調整,一來因為拓展較快,消耗較大,二來主要還是因為內容資源上受到限制太多,最後逼上梁山,走出應用大數據,拍出大受歡迎的《紙牌屋》,從而殺出一條新路,繼而再度被市場所追捧。

 

很多人認為樂視網的版權資源,都是些過時老片,商業價值有限,卻不瞭解這多年來,樂視已經通過版權購買和運作豎起了一塊影視著作產權保護的大旗,同時培養了一個專業的團隊,這兩個無形資產價值巨大,不僅團隊能識別好作品,能提前佈局和投入好作品,版權保護到位的品牌還能吸引好作品,更能吸引優質的國際內容製造商不斷與之深化合作,這兩大優勢,其實已經在2012年有了充分的展現,今後這一優勢將會越來越凸顯。

 

第二點,播控平台和影視製造共舉,做出名堂的全球也只有NETFLIX,但它的滲透面顯然還不夠,自制方面,NETFLIX有創新,但和傳統影視製造業的合作,相對弱勢;樂視網目前自制劇已經可以保證全年每個工作日都有播出,電影方面已經有樂視影業在運作,除了每年定量的產出之外,在院線佈局上領先同業一大步,實現全國所有二三四線城市銀幕全覆蓋,同時又和好萊塢有深遠的合作;電視劇方面樂視網幾年來一直有參與投資一些連續劇的製作,很多都是熱播劇;此外,在引進國外內容上也獨樹一幟,更講究和注重與境外大的內容製造商的長遠合作;

 

內容的不斷豐富,在播控平台流量近年來不斷上衝的情況下,互為正反饋,極大的提升了廣告價值和眼球關注度,並且同時,樂視網把優勢資源價值最大化,開發了電商的應用,除了網酒網,從樂視盒子開始嘗試自己的電商平台搭建,到今天超級電視出山後,完全使用自己的電商平台銷售,大大節約渠道推廣費用和廣告費,為超級電視的顛覆性定價打下基礎,未來隨著產品線和配件以及各項應用的不斷增長,這個電商平台的價值將越來越大。

 

第三點,就是五屏俱佔的格局了,以版權為代表的內容云端把控為縱,以五屏全佔的終端覆蓋為橫,把所有視頻和影像能放送廣告的位置全部拿下,這個五屏全佔,目前樂視網是全球獨一份;而這個縱橫架構,在影視文化產業內,可以算是全球首創。

 

做到上述的幾個第一和首創,需要戰略性的思維,更需要技術實力和市場運作的專業性,相比傳統的文字和圖像傳輸,視頻的成本很高,樂視的P2P+CDN技術,較好的支持了企業在資金不寬裕的情況下,讓用戶獲得更好的流暢視頻體驗,後期又和星網銳捷合作,更加優化了這一技術,凸顯了良好的經濟性。

 

在技術上最重要的構架----云視頻平台則更是和金山軟件合作研發,這個平台是實現多屏合一的重磅武器,是樂視網最終實現其商業模式架構的最關鍵,各終端隨時隨地無縫銜接需要過硬的技術支持。

 

在用戶體驗上,去年與銳捷網絡合作建立應用聯合實驗室,通過合作和創新,研究和開發能夠引領產業趨勢、持續滿足用戶多樣化的高新技術需求。

 

樂視還專門成立了大數據部門,並精耕細作的分成好幾個分組,用戶的行為習慣,內容偏好,廣告投放效果跟蹤等等,每天都源源不斷的為決策部門提供詳實的判斷依據。

 

樂視同時還為為土豆等視頻企業,為蘇寧、京東、淘寶等電商平台都提供著視頻技術服務,並且這類服務還延伸到更為廣泛的企業需求中。

 

去年上線的移動產品大咔,也是全球首發的技術,移動端視頻的一件利器,2013年,更多的移動新產品將會陸續上線。

 

今年新獲得3億多融資的樂視TV,投入巨資打造LETV UI和LETV STORE,LeTV UI和LeTVStore都向外界開放,其中LeTVStore目前已預置終端百萬台以上,與創維、康佳、海爾、海信等電視機廠商達成合作,植入其智能電視中;同時也成為樂視TV、清華同方、盤古等品牌的智能電視機頂盒的合作平台。LeTVStore的目標是力爭兼容最多的智能機型,使LeTVStore成為所有智能電視的首選。也就是說,在智能電視的軟件領域,樂視希望能夠佔據絕對強的優勢,這需要強大的技術能力來保證,也是培養客戶依賴性的重要手段。

 

2013年3月,樂視網發佈了代號為「Screensplay」的多屏合一界面技術,該技術採用了國內首個多屏合一的響應式佈局及柵格系統,使得PC、Phone、Pad和TV大屏等多個屏幕終端實現了視頻跨屏一致性,視覺感炫麗無比,影像內容陳列式上架,異常奪目,凸顯了視頻網站的特點,大大提升了用戶體驗,百度名片關於多屏合一界面技術的解釋,全部是樂視創造。

 

最新發佈的樂視超級電視,擁有107項專利和54項著作權,1253天的耕耘,說明其早在上市之初就已經開始了研發的準備,實際上,樂視網涉足硬件已經多年,剛上市不久就推出了樂視盒子,那時走的是高檔路線,使用的技術是1080P逐行掃瞄並具3D功能,高碼率的視頻傳播技術,是真正的全高清,與市面上普遍的1080i隔行掃瞄盒子有著本質的不同,儘管這種差異是要發燒級的人才能分辨,但企業的口號:只為極致體驗確實是在一直貫徹中,以這樣的精神,傾力打造一台具有顛覆性的電視機,應該在情理之中,因為這是一種秉性,對自己的要求之高,超過別人對他的要求。

 

一週前上線的樂視專業的視頻搜索網站LE123正在進行測試,這個專業化的搜索引擎志在視頻界的搜索大拿,是更具有專業性的視頻流量入口的導航者。

 

上述的技術追求和努力是符合一家高科技企業的定義的,也佐證了其行動力能夠跟得上企業發展的方略。

 

當然,有想法,敢做,技術先進還是不夠的,還要懂得經營,做企業是需要賺錢的,在這方面,樂視網相對保守,不做燒錢模式,只是更注重商業手段上的專業性。

 

去年底樂視網在全國展開的推廣營銷活動,被命名為「BEAT」戰略,從品牌營銷,娛樂營銷,多屏合一,視頻定製四個方面發力,結合企業發展的終極目的和長處,把客戶的需要與廣告主的關注點有機結合,展現了市場營銷方面極高的專業性。

 

而在樂視網今後最重要的盈利陣地--廣告的領域裡,最充分調動了所有先進元素,做足了文章,讓人們聽到很多的新概念,新名詞,廣告行業也有樂視創造。

 

比如羅盤精準營銷系統,這套系統由一針七盤構成,精準指向客戶營銷需求,實現廣告的精準化投放。

 

羅盤精準營銷系統的運作原理是以羅盤廣告發佈系統為驅動核心,涵蓋受眾人群、時間狀態、內容資源、地域分佈、行業客戶以及媒介產品共六大維度。通過對廣告主品牌傳播需求和品牌屬性的深度分析,選擇樂視平台上匹配的內容資源,在覆蓋全國地域和主流受眾人群中作出定向選擇,結合用戶在辦公室、路上、客廳、臥室四種時間狀態的不同收視行為習慣,採用多屏轟炸、地網聯動、首位獨佔、鎖定強化、漏斗篩選、追蹤定投、組合頻控、IGRP優化、創意組合共九大媒介產品,幫助廣告主實現多屏立體化廣告投放、定向貼片連投、核心段位獨家曝光、固定位置強化曝光、投放頻次靈活組合以及電視投放補充優化的傳播效果。

 

樂視羅盤精準營銷系統的最大價值,就是實現視頻營銷產品精準化應用,全面滿足多屏時代下,廣告主對跨多屏優化時的準確量化評估,幫助廣告主有效提升媒介投資回報率,科學準確完成跨多屏媒體效果評估和計劃優化。

 

這套系統,很明顯是樂視為自己的體系量身定製的,因為只有它實現了一云多屏的大框架,而廣告業未來的走向,就是精確化,過去那種天女散花的模式隨著技術和網絡化的不斷深化和發展,已經走到了盡頭,美國的社交網站FACEBOOK對谷歌帝國最大的挑戰,就是廣告的精確化走向,它能具體到個人。

 

樂視的這套廣告方案,把一個人從睜開眼起床,到上班途中,到在辦公室到下班,回到客廳臥室,到熄燈睡覺,所有時間和行為過程都被關照進系統,只要你接觸到任何一個終端,你就可能會受到樂視的影響,這樣的設計,其廣告價值,遠遠超過以前由電視,互聯網和分眾傳媒等主要玩家對廣告的定義,樂視網在廣告業務上用的心力,是相當的大,自制的網絡劇裡面,植入性廣告不少,後來乾脆來了企業定製,比如近期的《我叫郝聰明》。

 

以廣汽本田為例,樂視為其量身打造了覆蓋四屏的整合營銷方案:首先,通過樂視iPhone客戶端「廣本歌詩圖影視專區」,鎖定用戶上班路途時間,專題曝光量突破4500萬;在Pad端,鎖定用戶睡前時間,獲得3200萬的曝光量。其次,通過樂視PC端鎖定上班族午休時間,相關品牌曝光量達到1.2億;此外,通過TV端的品牌投放,鎖定樂視用戶晚餐時段的黃金時間,樂視為廣汽本田在樂視TV云視頻智能機量身定製1080P超清廣告,在樂視TV版推出廣本歌詩圖劇場專題,總曝光超過100萬,樂視成為首家推出TV端超清廣告的視頻網站。為廣汽本田定製的多屏營銷策略,有效提升了視頻用戶對廣汽本田品牌價值的認知。

 

以上是廣告投放的的廣度和精準度上的創新,更進一步,在深度上,即品牌聚焦層面,樂視又有一個稱為SunFlower--太陽花模板的方式,為廣告主提供一站式的品牌傳播服務。舉例來說,作為樂視的月度品牌專題,「五月幸福季」以《金太狼的幸福生活》為主打,整合了多部有關「幸福」的經典影視劇組成了「幸福的酸甜苦辣」,有效聚焦了「類型片」用戶群。在此基礎上,樂視通過線上推廣、戶外推廣、線下活動及公關、社會化傳播、用戶互動對「五月幸福季」品牌專題進行360度推廣,巧妙地植入海馬汽車的品牌信息。通過SunFlower太陽花模式,促使海馬汽車的核心廣告曝光464,562,259次,超越預期2倍;海馬定製互動活動參與人數超過2萬,相對網絡視頻營銷互動參與人數難突破四位數的瓶頸,實現翻倍。(以上多處數據節選自《樂視之變:多屏時代的視頻顛覆者》)

 

 

這些做法,充分挖掘了版權庫的深度價值,影視作品是有連續性和關聯度的,版權庫積累越是深厚,就越是能挖掘巨大的價值,和精準廣告的營銷接合起來,其創造價值的能力,很難有第二種商品可以替代,這就是文化產業最有魅力的部分。

 

在技術上,樂視也為更好地拓展廣告業務做足了工作,一些廣告上也玩起了高科技,比如口紅廣告,用戶可以選擇不同的顏色來看效果;而前文提及的大數據部門,很大程度上也是為精準廣告的投放效果而工作,當然這個工作涉及的面很廣,是綜合性的。

 

樂視網傾力打造的一云多屏這個大平台,對於未來的廣告主來說,也是一個全新的戰場,絕不是簡單的傳統貼片廣告那麼簡單,因為這完全就是一個活的營銷平台,人對影視內容的偏好是可以側面反映其對商品的偏好的,如何把這個利器的效率提升到最大化,是需要雙方互動的,從這個意義上來說,樂視網的努力甚至可以重新定義廣告,它的影響力,將不僅限於影視製造和傳播,對整體廣告業也將造成影響,而這一點,中國的資本市場還沒有什麼反應,漸漸的,相信市場會看到這其中深刻的價值,從樂視網到樂視超級電視到樂視生態,企業本身和投資界都需不斷磨合,增進瞭解,如能進入到樂視生態的境地,那就是了不起的創造,創業板可以因此笑傲江湖了。

 

樂視網一云多屏戰略是基於對互聯網趨勢的四個預判提出的,這四個預判是視頻化、大屏化、電商化以及移動化,也被稱作互聯網的新四化,而目前我們更常聽到的是移動化,電商化也很火,視頻化的趨勢性已經有所表現,大屏化則還處於被啟蒙的階段,如果從這四個角度去審視樂視網,會發現它確實早有動作,並且都不是淺淺的涉及,而是早做準備,介入頗深,視頻化自不需說,目前已經是長視頻覆蓋量第一,網站流量排名上升最快,全國排名躋身前30位;移動化方面,已經有四個產品上線,今年還將推出三到四個新品,影響力巨大;電商化,樂視網運作網酒網,自己也做了電商平台,實現自己的產品自己平台銷售;大屏化就是TV端的進入了,這更是足足憋了1253天的雄心,今天也終於得以實現,而且是整合了全球最頂尖的相關製造型企業。

 

總體而言,我們看到的是一個有想法,肯努力,有執行力的積極創新的企業,雖然問題也不少,但是相比很多企業而言,這一個正在最有前景的行業裡做實事。

 

因此,樂視員工無疑是很幸運的,就眼光、戰略性佈局以及執行力三大標準而言,賈躍亭和劉宏組合是中國互聯網界少有的,騰訊在發展道路上都有過搖移的時候,樂視卻是早有戰略,一路堅毅執行,實屬不易,所以,要做出事業,只需緊跟領軍人物,咬緊牙關,攥緊拳頭,努力奮鬥,完全可能打拚出一個不可思議的巨無霸,因為文化娛樂產業有這個深度和廣度,還有別的產業不具有的超級的跨時空能力和延伸性,這是阿里的網商和騰訊的通信產業都不具備的。

 

當然,企業發展道路漫長,問題也不會少,我對樂視網的質疑也不是沒有,比如今年選擇劇目,《新編輯部的故事》不那麼出彩,《大宅門1912》卻沒有入選,這似乎不應該,因為《大宅門》和其續集樂視網都有,為什麼不考慮完整性,收錄其所有的作品,畢竟《大宅門》是曾經少有的影響力巨大的劇目。

 

其二,就是在超級電視發佈會上,我最關心的問題沒有給我一個清晰的答案,那就是如何體現出「千萬人定製」與「千萬人參與」,這個定義是僅僅屬於生產製造供應環節的,還是包含了產品質量與性能的改造與提升呢,富士康如果通過樂視平台能做到這種規模與消費者的互動,那也可以算是一個不小的製造業革命了,倘真如此,其對傳統製造業的顛覆性將更大,因為不同用戶的需求千差萬別,如果製造商能滿足用戶的差異化需求,並能在價格上體現出來,那傳統電視廠商是真的遇到大麻煩了,對很多用戶來講,過於炫目和超前的東西他們不需要,只要具備基本的智能和較好的畫面,內容上有所保證,捨棄很多不實用的超前智能,換以低廉的價格,市場或將空前的大。因此關於這一點,還將跟進觀察,至少在樂視電商平台和富士康的生產能力上,要想實現所說的千萬人定製並非難事。

 

最後,我想就兩個比較有代表性的質疑說說自己的看法,算是商榷,大家從不同的角度解讀同一件事很正常,觀點有所交鋒更有助於認識本質。

 

本月7日樂視網超級電視發佈會後,各界的評論很多,當然有很多是走偏的,過於糾纏在智能電視上了,對於這些評論,本文前段已經表述了自己的看法,另有兩個觀點,覺得比較有代表性,也談談我的想法。

 

質疑一來自鈦媒體的《樂視超級電視的圖謀與風險:一場孤膽英雄夢》,很客觀的一片文章,有肯定也有顧慮,主要擔憂有兩點,其一是:作為一台肩負著打通全產業鏈使命的產品,如此豐富的接入將會導致其對內容的控制力極大的削弱。

 

用過樂視盒子的朋友知道,這簡直是一款超級百搭神器啊,你可以接任何外接設備,你可以裝任何第三方插件,可以看直播電視,幾百個頻道,可以裝PPS/PPTV/搜狐視頻/優酷視頻/百度云等等,包括XMSC,總之,應用千奇百怪,無所不包。

 

樂視超級電視,也沿用了盒子的這種思想,巨豐富的外接功能,彷彿為用戶考慮到最周到。

 

鈦媒體的疑慮是:樂視所仰慕的蘋果模式,恰恰是相對封閉的,索尼微軟也不例外。索尼和微軟的遊戲機在破解前,是不能通過任何三方未認證的介質安裝遊戲的;蘋果之所以可以經營起iTunes音樂商店,和其嚴格的策略是密不可分的,一切導入到蘋果的音樂內容,必須通過iTunes傳輸才能正常播放;亞馬遜的Kindle取消了一切非必要的接口,把存儲都搬到云端,限制用戶自我擴展。而樂視超級電視在內容管控上卻沒有任何限制,還為用戶提供極大的便利,進行外源接入。作為一款定價如此誘人的電視,鈦媒體小編完全不會懷疑其製造銷量的能力,但如果沒有強有力的內容管控,不久就可能見到這樣的情況:高清3D愛好者買來樂視超級電視掛上硬盤看片去了;遊戲愛好者買來樂視超級電視打PS3、XBOX360遊戲去了;小米腦殘粉買來樂視超級電視接上小米盒子了;這樣的場面,估計不是樂視希望看到的。太過開放的系統,並不利於黏住用戶。

 

我想鈦媒體的這番疑問是很有道理的,但我認為不夠中國,因為中國多數人是不理會不習慣封閉模式的,如果馬云的淘寶走亞馬遜模式,必定不會有今天的淘寶,易趣就是純美式范兒的,結果被淘寶打得沒有絲毫招架之力;蘋果模式進入中國,馬上相應的有了「越獄」這個名詞出現,而且相當普遍,後期隨著安卓系統的開放性,蘋果的軟系統賺錢能力在中國受到很大的挑戰,這是中國,對自由開放和免費的追求,任何時候都有過之而無不及。

三年前樂視做盒子,走得完全是高端路線,2998元的盒子我買過,當時市面上淘寶的各種盒子也不過400/500多元,不受任何管控,現在樂視盒子白送,只收服務費,外接功能達到業內極致,就是為用戶提供極大便利,讓各類用戶先進樂視的門,然後再用更好的服務和更精彩的內容贏得用戶的經常光顧,所有用戶的額外需求,樂視盒子和電視都能滿足,不管怎樣,樂視終究還是廣電監管下的視頻企業,把用戶彙集到這樣一個平台下,總比用各種山寨設備過於分散要更好一些,除非廣電有能力從源頭就關閉各種不受監管的盒子在市場上流通,否則堵絕不如輸導和有意識的彙集。

 

我曾撰文專門描述過中國互聯網企業的特別屬性,這是一個沒有門檻,很透明的行業,在這個行業要想獲得高門檻,那就是反其道而行之,就是全開放的,全功能的,費用儘量低的無門檻狀態,做到這一步,才可能會進入到無敵的狀態。

 

所以樂視盒子和電視的超級多功能,符合絕大多數國人的需要,因而被市場迅速的接受,也是大概率事件;而從管控的角度來看,視頻行業迅猛發展終究不可阻擋,只能引導,所謂樂視盒子和電視的政策風險,是很多人不夠瞭解其發展的全過程所致,樂視網的上市,超級電視1253天的研發,涉及如此影響力的國際性大企業,產品是一個怎樣的設計思路,將要達到怎樣的目的,相關管控方一直就有深刻的瞭解,樂視自919顛覆日以來,每一次發佈會都有代表監管方的聲音出來說話,5/7超級電視發佈會後當天,新聞聯播和經濟聯播新聞都在第一時間報導,要說監管方一直在游離或者打醬油的狀態,那是絕不可能的,事實上,新產業不可阻擋,那麼與其讓其氾濫到完全失去管控的可能,還不如讓大眾聚集在幾個可管控的企業門下,所以,所謂的廣電181以及盒子掛靠牌照方,是政策上早都有所準備的策略。

 

樂視盒子和超級電視,除了自己的內容,還包羅萬象,全部大拿,如此狀態,等於其他視頻企業也在為它製造內容,如果要切割這個功能,未來市場就是完全一盤散沙,別說管控,啥也做不了。這不是我個人的揣度,也不是猜測,這是事實的描述。

 

不知這番解讀,能否打消鈦媒體的顧慮。

質疑二來自我的一位股友,他是投資好手,一直以來都有自己的獨立見解,十分難得,在《樂視超級電視:不可持續的商業模式》一文中,提出超級電視的商業模式本質為刀架刀片模式,這一模式來自美國吉列公司,通過低毛利率或者成本銷售剃鬚刀架,再由消費者後續的持續購買刀片實現高額獲利。

 

這一商業模式的本質在於刀片的粘性與控制力。也就是說,消費者必須購買公司的刀片而非其他品牌的刀片,否則這一商業模式會面臨極大的經營風險。如果無法控制「刀片」的銷售,那麼「刀架」的銷售必須以合理的毛利率進行銷售。在樂視網這個案例中,「刀架」就是超級電視,而「刀片」為後續的訂閱費、廣告費、應用收入的分成等等。

 

隨後,作者通過數據分析推導出超級電視利潤單薄,很可能陷入賣一台虧一台的尷尬境地,如此,一旦後續「刀片」銷售不暢,那將必定是一場玩不下去的遊戲,所以,超級電視走不遠。

 

從邏輯上來講,立論的提出和論證都是完全對應的,當然得出的結論也是站得住的,但我的看法是,立論本身就錯了,因為超級電視並不是「刀架刀片模式」。

 

樂視網完整的商業模式是一云多屏,云是內容供應與製造,是樂視網最核心的價值所在,多屏則是內容落地與延伸的土壤架構,全部加合運作起來是一個生態型結構,可以稱作東方不亮西方亮,彼此照應的體系,超級電視僅僅是整個生態系的一個重要環節,當然,它目前的運作模式,只是貌似刀架刀片而已。

 

可實際上它不是,首先樂視網是一個在商業運作上相對小心和保守的企業,這是有傳統的,它從不玩燒錢遊戲,超級電視的定價必然是充分考慮了利潤的,X60功能龐大,是富士康造,S40功能沒那麼大,使用材料和生產商都和X60不同,目的一定是要保證基本利潤。具體的數據,廠商不會向外透露,任何機構揣測的數據都不可靠,我認為倒是以企業一貫的行為態度來分析反倒更加可靠。

 

其次,不論X60還是S40,都有490元的一年服務費,這將是純利潤,是否會有分成不得而知,但夏普和富士康目前的困境使得他們最迫切的追求就是產能迅速提升,能快一天就遠離損失一天,在這個組合中,各家的追求不同,樂視必定求基本的利潤,富士康和夏普求上量,只要上量,他們的困境即可解除。

 

而且,眾籌銷售的創新營銷體系,商家先拿客戶資金,再看單組織生產,這比起傳統的製造業模式,不知省去多大的資金壓力,周轉成本,儲運成本,預判與市場實際需求不符合的成本,況且銷售平台使用自家的電商平台,推廣也在自己的平台上做,這林林總總的成本核算下來,比起傳統製造,砍去相當大的一個數字完全是合理的。去年,鴻海60吋大電視在美國賣的很火,價格低於一千美元,走的還是傳統的銷售渠道,必然是有利潤的,相比之下,不難推算超級電視是否有利潤。

 

而更重要的一點是,在傳統的刀架刀片模式裡,銷售刀片是不可能產生額外溢價的,只能靠刀片本身盈利,而影視內容的傳播則不同,用戶甚至可以不再續費,但只要積累,達到一定的數量級,就會產生很高的廣告溢價,這一點目前已經不是空中樓閣,樂視盒子已經接近有百萬的用戶,下半年加上盒子增量和電視開賣,達到一個可以去和廣告商議價的數量級不難,此外,TV端本身就是一云多屏的重要補充,企業的盈利點很多,移動端,PC端,內容製造,視頻服務,版權分銷,付費觀看,網絡院線的點播,影視製造投資分成,電影生產盈利分成等等,所謂的生態體系架構,就算超級電視初期需要扶著走一段,也是沒有問題的。

 

所以,割裂的看企業運營的一部分,是有失偏頗的,刀架刀片模式,並不適用樂視生態模式。

 

總體而言,當下樂視並非一無是處,而是站在聚光燈下,口氣很大,壓力也超前,能不能成功,還需要觀察,我也不是卞和,說看見璞玉,非要獻寶,被砍了左腳砍右腳,還要孜孜不倦,樂此不疲的叫好,企業好不好,是他自己做出來的,不是某個觀察者能寫出來或吹出來的,我只能說,它過往表現不錯,當下也不錯,由此推斷,未來也當不錯!


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