去年與康師傅的泡麵大戰，一度大失血七億六千萬元，但今年統一中控靠一個「貴」字，就贏回中國市場半壁江山。 一瓶售價人民幣五元(約合新台幣二十五元)的冷泡茶，竟藏著統一中控在中國市場獲利創新高的秘密! 繼去年從無到有，開發比市場產品售價高三成的果味飲品「海之言」，貢獻上半年飲料近一五％業績後，統一中控今年再推出比市場同類產品貴六成、主打九〇後年輕消費者的茶飲新產品「小茗同學」，上市前兩個月，銷量突破三百七十五萬箱，這兩個新產品毛利率都破五成，同樣創下同類產品銷售紀錄，接連在競爭激烈的中國飲料戰場打出勝仗。 結束與康師傅的流血大戰、結算去年泡麵事業虧損逾人民幣一億五千萬元(約合新台幣七億六千萬元)，統一中控今年改以一碗人民幣十元等高價產品搶市，終於由黑翻紅，除虧轉盈，同時推升其高價泡麵在市場市占率達三二.三％，居中國市場之冠。 割喉戰再見!鎖定三億富人，打價值戰 打開統一中控半年報，今年前半年毛利率三七.八％、稅後淨利達近人民幣七億元，年成長幾乎翻倍，更創下統一進中國市場二十三年來紀錄。 「兩年前，當我們說飲料可以定價到(人民幣)四、五元，可以賣得動，十元方便麵消費者(會)想掏錢買，組織裡面只是聽：心裡不見得認同，」替羅智先打中國市場的旗下大將、統一中控總經理侯榮隆不諱言，統一中控現在每天員工都在見證，「貴的東西比便宜東西賣得好!」 侯榮隆的最新戰法，首先，是向「短期做到業績、中長期吃毒藥」的價格戰說不。 「殺價是最沒有技術、最不需要專業的策略，」他發現，過去二十年，中國消費者口袋的錢已增加二十倍，加上市場供過於求，低價生意模武的時代已經過去了，不會再打價格戰，而是鎖定前二〇％的金字塔頂端、約近三億人口，朝價值型產品轉型，才有贏的機會，「裡子、獲利能力更重要，不再做對毛利沒貢獻或負貢獻產品。」 過去，在中國市場，一般飲料和泡麵的主流售價約為人民幣三元。為了把戰場從價格戰轉往價值戰，接著便是設計出新產品開發的全新戰略，也就是從最源頭的產品訂價和毛利率，區分出更高階的「2.0產品」。 現在，統一中控泡麵、飲料兩大產品的定價和毛利率，分別要超過人民幣五元、四元，以及三五％和四〇％，才能通過新產口叩開發的門票，否則直接淘汰。 轉型戰開打!新品提案交給九〇後PK 「消費者口袋有錢，連基層司機都覺得一次拿(人民幣)十元消費沒什麼，」統一中控發言人楊壽正透露，人民幣三元的產品難做出好產品，所以公司率先推出十元的泡麵，用產品升級滿足消費者所得增加的需求，「光是給陽春麵不夠，他要牛肉麵。」 在做高價產品轉型策略前，為了確保市場能接受這樣的價位，除了靠全新設計的雙研發團隊PK機制，背後還有一群「九〇後評審團」協助把關。 確保唯有最好產品才能上市，去年第四季，侯榮隆把研發團隊人員擴編到翻倍的一百一十人，同時一分而二，讓雙研發團隊彼此競爭，爭取自己提案的新產品開發機會能脫穎而出。就是說，透過自己人挑自己人毛病的方武，做出產品最佳的品質與行銷方武。 再來，為了讓新品開發更切中在地消費者的心，通過內部研發團隊PK過關的新產品，從產品概念、包裝、口味甚至定價等從頭到尾所有開發環節，全部都有一九九〇年以後出生的大學生參與提供意見。 舉例來說，包括人民幣五元的售價、鮮豔瓶身、瓶蓋製作成學生帽造型，甚至「認真搞笑、低調冷泡」的標語在內，新茶飲產品「小茗同學」開發近一年來，就至少經過兩百位九〇後大學生意見回饋甚至背書，其間微調後再反覆測試，最終才拍板定案。 但這條要和別人不一樣的轉型之路不是沒有代價。統一中控今年上半年營收下降二.九％，設廠速度也因此放緩，原計畫今年底在中國達到五十座綜合食品生產基地的目標，目前達成率僅七成。 「今年事業經營，關注指標優先度改為利潤第一、毛利第二、第三才是營業額，」他不諱言，產口叩結構轉型導入過程很辛苦，但若新產品給力，第一年打好基礎後，隔年業績就能翻倍，預估去年還貢獻不到一〇％營收占比的高毛利產品，今年可挑戰二〇％，未來兩年則有望上看三〇％和四〇％。 「我們是老二，如果市場晴空萬里，我們是挑戰者，永遠沒有贏的一天，」侯榮隆認為，當市場在洗牌，老二如果能夠提供對消費者更有價值的產品和服務，機會遠大於風險，「我們有一個夢想，所提供產品服務，讓消費者覺得(和康師傅)完全已經是兩家不同公司，才算真正轉型成功。」 文 萬年生 | ||||||