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不討好大眾 邊陲戲院靠小眾突圍

2013-07-01  TCW  
 

 

如果想看剛上映的強檔新片,你會走進哪間戲院?

根據台北市影片商業同會公會統計,今年一月一日至五月十二日,台北市首輪戲院票房約新台幣十三億二千八百萬元,其中威秀體系的信義威秀、京站威秀、日新威秀共開出四億五千三百萬票房,占台北市總票房的三四‧一%,為所有影城之冠,其他像美麗華、欣欣秀泰、喜滿客、微風國賓結合百貨商場的大型戲院,也有二八‧五%市占率。

不搶散客,推會員制投其所好,來客數勝國賓

「未來,台灣戲院大者恆大是必然趨勢。」政大廣電系教授陳儒修說。現在,像樂聲、總督等傳統單廳戲院,卻僅占三%、甚至連一%都不到。曾以放映國片、藝術片聞名的台北總統戲院,也在二○○六年正式熄燈,更遑論台南麻豆戲院等地區戲院,只能相繼歇業。

但是,即使如此,仍有獨立戲院走出不同的路。

走進有西門町「電影街」之稱的武昌街,這裡是台北市電影院的一級戰區,幾百公尺內就有四家戲院。其中,街底的in89豪華數位影城(簡稱豪華)因為位置邊陲,加上二○○七年日新威秀開幕,「最慘的時候,一年營收只有三千多萬,一個月不到三百萬,根本沒辦法(經營),」豪華數位影城執行長蔡政宏回憶。

蔡政宏是二代接班,他不願讓父親經營三十多年的戲院拉下鐵門,為改變地理劣勢,他想出一個妙招-會員制,透過「data mining(在大量數據中挖掘具價值資料)」精準行銷。

「因為離捷運站最遠,會走到這的人大多是『目的性消費』,所以data mining很重要,有這些資料才能了解客人,」無法吸引大量散客,蔡政宏從二○○五年起運用銀行業促銷信用卡方式,發行會員卡,改造傳統售票系統,結合儲值、紅利集點等功能,更率同業之先,將會員資料比對、分析。

「我們一開始花很多時間建資料庫,架設跟其他影城不同的電腦系統,從數字去了解會員消費習慣,譬如他喜歡哪種類型,下次就請來看特映會,或寄電子報推薦,慢慢他們就會覺得受到重視。」

不同於大型戲院多賣可樂、爆米花,蔡政宏還發揮在地優勢,與西門町店家異業合作,不只特色小店,連麥當勞、哈根達斯冰淇淋等國際連鎖品牌都曾是豪華數位影城盟友,只要持會員卡,就可享折扣優惠。

目前,會員占豪華營收已從六、七年前的五%,成長到今年二○%。然而,提升會員「黏度」,也讓豪華年營收從三千多萬,增加到去年的一億一千萬,來客數更從過去西門町八間首輪戲院中的第六名,今年五月中,正式超越國賓、樂聲,成為第四名,可見其效益。

不走主流,經營分眾播藝術片,上座率贏威秀

另闢藍海、經營分眾市場,則是小戲院祭出的第二條路。

踏進華山1914文創園區,在這裡看不到好萊塢商業片,有更多來自世界各國的藝術片,吸引文青聚集,「主要是想經營不一樣的觀影空間。」光點華山理事長黃文英說。

像近期上映的日本電影《東京家族》,在其他影城大多上映沒幾天就悄悄下檔,光點華山卻同時向片商引進《東京物語》與侯孝賢導演的《珈琲時光》(編按:《東京家族》為向日本導演小津安二郎同名名作致敬的改編電影,《珈琲時光》是為紀念小津一百歲冥誕而拍攝)一起聯映,推出「小津影展」,以套票形式販賣,並在咖啡廳展示小津的攝影作品,同時配合華山園區內的遠流別境書店,舉辦相關講座,依照不同電影打造特殊的行銷方式。

選擇開拓小眾市場,光點華山從今年一月至五月中旬,累積票房收益雖然只有六百多萬,跟信義威秀五月十日到十二日的週末票房差不多,但是,針對分眾市場全方位行銷,卻讓光點就藝術片而言,比起影城有更好的票房。

《東京家族》發行商傳影互動就透露,台北市上映首週票房為八十六萬八千元,其中華山光點有二十二萬票房,還高於信義威秀的二十萬,上映期間上座率也高達三成,比威秀的二二%高。

但,這場廝殺戰爭還沒結束,中、小型戲院要如何避免被淘汰?陳儒修認為,唯有找出不同於大型影城的特色,提供觀眾全新體驗,才能存活。這是一場不僅拚資金,還拚經營腦袋的戰爭。

【延伸閱讀】中影改造老戲院,打破屏東60年票房紀

大型連鎖影城來勢洶洶,不只中、小型獨立戲院受衝擊,連已有五十九年歷史的中影公司,也不得不謹慎因應。

一九六○年代,中影旗下戲院遍及全台,光台北市就有五家,但一九九○年代國片衰退、好萊塢電影入侵,加上二○○六年黨產風暴,讓中影一口氣關掉所有戲院,只保留專放藝術電影的真善美戲院,直到二○○九年,郭台強正式接任董事長,才重新整頓、經營。

郭台強一上任,就要求把歇業三年的梅花戲院,以及出租的屏東光華戲院「收回來」,改名為中影屏東影城,成為屏東唯一一家首輪戲院,經營第三年還淨賺一千多萬元,但去年底,國賓影城宣布插旗屏東,就在中影對面設點,老店還是得上緊發條。

中影跟國賓在屏東的戰爭,讓中影斥資三千萬元重新裝潢,還辦抽獎送iPhone5、甚至是推出一年免費、無限次數看電影的「霸王卡」。後來,看準今年春節檔期國片《大尾鱸鰻》正合南部觀眾口味,加開廳數上映,創下屏東地區六十年來最高票房紀錄,打響戲院知名度。中影和國賓誰勝誰敗,仍是未知數,但這對中南部消費者而言,觀影品質因此提升也是一場好事。

 

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陪掃廁所、搞定少主……全聯討好術大公開

2014-01-13  TCW
 
 

 

統一超商前總經理徐重仁,在一月六日、他六十六歲生日這天,送自己一份禮物:對外宣布擔任全聯福利中心總裁。

當天早上八點,一封通知徐重仁出任全聯總裁的簡訊傳到記者手機,消息一出震撼業界,就連商業發展研究院的院長、副院長,也是當天才得知消息,被通知下午共同出席記者會。

記者會的主角雖是全聯福利中心董事長林敏雄和徐重仁,但一個半小時當中,幾乎有八○%的時間都是由徐重仁發言、應答,儼然是這場秀的最佳男主角。一上台便展現一貫的親切作風:「大家應該覺得很驚訝,你們有沒有嚇到啊?」

話鋒一轉,徐重仁立刻秀出準備好的投影片,從產業面分析開始,對比美國和台灣的便利商店情況,他表示,台灣便利商店已經是世界級的了,超市的發展卻還相對落後,更直言,加入全聯的最主要目的,就是要「啟動台灣第二次流通革命!」

魏家、郭董都曾示好零售門外漢林敏雄卻勝出

三十四年前,統一超商開幕,當時台灣盛行的是柑仔店(台語:雜貨店),沒人相信便利商店可以成功,經過七年虧損,慘澹的經營才終於出現曙光。如今,台灣成為全世界便利商店最密集的地方,統一超商也穩坐台灣零售業冠軍寶座;一手建立統一超的徐重仁,因此被稱為台灣零售業的「流通教父」。

二○一二年六月二十一日,徐重仁離開了服務超過三十年的生涯最大舞台統一超,其後擔任商業發展研究院董事長,雖然一度傳出頂新集團魏家兄弟、鴻海董事長郭台銘有意挖角,但徐重仁仍對前東家有所顧慮,始終不為所動。

但,卻在卸任的五百五十九天後,徐重仁出乎大家意料,於二○一四年一月一日加入全聯。林敏雄出身地產業,跨足流通業是半路出家,「教父」為何會選擇「門外漢」?

「人家是三顧茅廬請到諸葛亮,我是整仙人都給他拚過去(台語:全心全力求才)!」林敏雄毫不避諱的說,從他跨入零售業以來,就非常欣賞徐重仁,但當時統一是大公司,而自己接手全聯時不過六十多家店,根本連想都不敢想。

如今,全聯已有約七百家店,去年營收約七百億元,早已打敗家樂福和全家便利商店,成為全台第二大零售體系,僅次於統一超。所以,當林敏雄一得知徐重仁離開統一超,就開始積極接觸。

最積極的動作之一,就是二○一三年四月,徐重仁一手推動的台灣美化協會,第一次在沒有統一超的大力支援下,舉辦一年一度的掃廁所活動,林敏雄親自率領公司一級主管與同仁共五十多人,一大早就冒著風雨登上陽明山掃廁所。

不只陪掃廁所,在這活動前一晚,林敏雄更打破自己晚上不應酬慣例,參與美化協會貴賓與會員晚宴,不但表達充分支持,也給足徐重仁面子。

為了拉近關係請來當高階主管導師,第二代頻交流

林敏雄為了請來這位比他大兩歲的零售業前輩,從外到內可說煞費苦心。在公司內部,不但曾買下上百本徐重仁的書,發給公司主管閱讀;還數度邀請徐重仁到公司對中高階幹部演講與分享,連林敏雄的大兒子、現任全聯商品部協理的林弘斌,也都參與聆聽。

林敏雄這麼做的目的,一是可以先拉近和徐重仁的關係。雖然林敏雄多次表達,希望能請徐重仁到全聯上班,但因統一超和全聯皆屬零售流通業,性質相近,基於職業道德,徐重仁不方便直接就任;但林敏雄也不急躁,用盡千方百計,透過徐重仁和他兒子徐安昇成立的「筑誠創研公司」,讓徐重仁以擔任顧問的形式,到全聯幫中高階主管上課。

這麼做的第二個好處是,可以讓全聯高階主管,都先和徐重仁培養默契、建立信任感與溝通語言。

徐重仁不只一次強調,服務業是人的產業,人才要自己培養。過去全聯較為本土化,思維也較局限在超市行業,而徐重仁演講和上課內容,都會從國際現況開始說起,分析超市、便利商店、量販店等各種業態的異同與優劣勢;也會就整合行銷、物流系統等不同面向分類說明。

搞定了重臣,還有少主。在全聯從基層做起、未來極有可能接班的林弘斌,對徐重仁除了相當尊敬之外,和徐安昇先前就已認識,同有美國留學背景的他們本是好友,讓父輩的連結更進一步。

為了提供舞台淡化自己,「以後總裁說了算」

不但先做人事布局,林敏雄給徐重仁大權,相較於過去擔任統一超總經理,這次徐重仁到全聯職稱是「總裁」,這是過去全聯不曾有、為徐重仁創造出來的職位,林敏雄更公開宣稱:「以後總裁說了算!他是最高的領導中心。」淡化自己角色。

更重要的是,不同於過去徐重仁在統一集團只是專業經理人身分,林敏雄強調,兩人現在是「合作夥伴」的關係,雖然徐重仁沒有正面回應擁有多少全聯股份,但知情人士透露,除全聯股份外,外傳林敏雄同時也有投資徐家父子其他事業,雙方關係更加緊密。

但是,真正讓徐重仁點頭答應的,恐怕還是他可以大展身手的舞台。雖然,目前營收僅約七百億元的全聯,比不上統一超高達兩千億元的合併年營收,但在國內零售業已處於坐二望一的地位。

徐重仁甚至為自己設下目標:到二○一七年要再開三百家全聯門市,從目前近七百店達一千店;並在二○二○年,營收衝至兩千億元,等於要再成長一八六%。「從現有狀況來看,你們一定覺得不可能對不對?OK!看著辦!」徐重仁充滿信心,坐在一旁的林敏雄則是滿臉微笑。

據了解,徐重仁在全聯內部上課時,曾對其高階主管表示:「你們有很好的潛力,只是少了觀念和領導,還有太多事情可以做了!」而這個策略導師角色,最適合者非他莫屬。他說:「我的DNA裡面已經是整個retail(零售)產業,看的是整個的consumer(消費者)和market(市場)。」

此外,林敏雄企圖心不只是台灣市場,他去年找來有經營中國超市經驗的山東統一銀座公司總經理葉永祥擔任副總經理,顯見其對中國市場也有興趣。而徐重仁到商研院擔任董事長時,就提到他的目標是促進商業國際化,進軍中國或亞洲市場。

林敏雄想挑戰第一,需要徐重仁;徐重仁想再度成功,需要林敏雄;亞軍與教父,加起來一百三十歲的兩人,都有非贏不可的壓力與企圖。此時最擔心的,恐怕是流通業霸主、統一企業集團董事長羅智先了。

【延伸閱讀】全聯想靠徐重仁,3年拚到千家店——全聯展店大事紀

1998年:林敏雄接下軍公教福利中心,成立全聯實業公司68店

2001年:100店

2003年:200店

2006年:開始發展生鮮300店

2008年:營收420億元,超過大潤發、全家400店

2009年:500店

2011年:600店

2012年:營收680億元,超越家樂福,僅次統一超650店

2013年:營收約700億元;花100億元蓋物流廠;開始發展熟食700店

2014年:首次開放信用卡消費(僅限中信卡);聘請徐重仁擔任總裁,規畫3年後達到1,000家

整理:黃玉禎

【延伸閱讀】統一超「老戰將」,同業搶著要

一年半前,徐重仁卸任統一超總經理,統一董事長羅智先強調集團全面年輕化,帶動一波波人事異動。當中,有的人輪調之後離開統一超,被同業視為招攬人才的大好機會。

例如,原營運長謝健南到美食達人擔任集團總經理,無印良品總經理王文欣也被日本總部找去掌管中國市場。這次,大家長徐重仁到全聯,外界不免猜測,會不會帶動子弟兵跟著跳槽?

統一超與全聯主管皆表示,以徐的個性,不太可能主動找前部屬來,但如果他們要來「投靠」,徐應會幫忙。不過目前統一超檯面上的高層,並無異動跡象,倒是有一群約七、八人,過去幾乎都是總字輩的,現在卻被調去當無實質管理事業體的「經營顧問」。內部推測,這些人將是最有可能換新東家的「老戰將」。(文●黃玉禎)

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揭秘大潤發如何成為本土實體零售業隱形冠軍!討好老百姓、農村包圍城市、標準化擴張

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0905/145474.html

i黑馬:大潤發,這家本土連鎖超市,其實才是中國實體零售業中的隱形冠軍。大潤發是如何在中外超市品牌激烈的競爭中脫穎?秘訣是接地氣的打法“永遠討好老百姓”,以及整個體系中的SOP標準機制讓其商業模式可以高速運轉。

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序,他們叫“營運人員規範手冊”。這個規範手冊在公司電腦里,時時更新。營運規範是有保密權限的,員工用本課的密碼只能看到本課的規範,而且公司也一直宣導營運規範要保密,不能打印只能看。

大潤發是中國實體零售業中的隱形冠軍。由於黃明端一向低調,以至於人們對大潤發的突然崛起常常感到驚訝,又不知原因何在,只能多方揣測。如果不是有今天的市場地位,大潤發的很多玩法或許日後會被人嘲笑,因為不中不洋,哪個門派也不屬於。比如大潤發實行的“均權制”管理,會讓家樂福和沃爾瑪這樣的超市鼻祖一頭霧水;又如大潤發並不像沃爾瑪那樣與Shopping Mall長期合作選址開店。但有大潤發的地方常常會有一條繁華的商業街相伴,於是有人便認為大潤發的開店秘籍是“在商業街的旁邊開店”,事實上這些都是誤傳。

連國外媒體都對大潤發的存在感到驚奇,英國《金融時報》在2008年的一篇報道中這樣寫道:“如果早晨9點到一家中國本地超市大潤發(RT-Mart)逛逛,你會發現一支由50多位購物者組成的隊伍,而他們的手推車依次排在雞蛋櫃臺前。這些購物者正排隊參與一項優惠措施:以1.8元人民幣購買一打雞蛋,而平時的價格是2.1元。”

而實體零售業受到線上電商嚴重沖擊的今天,大潤發仍舊在上演這一幕。

2014年7月的一個早晨,9點半,唐山華巖北路與翔雲道交叉口的大潤發超市里,蜿蜒著一支70多人的隊伍,每人推著手推車,排在鮮雞蛋攤位前。只是6年後雞蛋的價格已經漲到5.50元一斤,會員可以享受4.58元/斤,每人限購2斤。排在隊尾的唐山大媽和記者聊天,外面的價是5塊6毛,大潤發的會員價便宜1塊錢,她說她的退休金只有1000多塊,這一斤雞蛋就差1塊錢,得來這排著。

單看大潤發超市里人頭攢動的熱鬧景象,你斷不會和“中國零售業被電商沖擊得冷冷清清”這一描述掛上鉤。

雖然黃明端一再強調選址的重要性,但事實上,後進者大潤發常常拿不到城市商圈的核心地段,很多店址的天然條件並不理想。上述的河北唐山大潤發店,雖處在離唐山體育館不遠的十字路口,但其門口道路十分狹窄,只能容納兩輛車擦肩而過。大潤發進入促銷季時,唐山當地媒體曾撰文抱怨大潤發帶來的“交通擁堵問題”,但這也從側面說明了大潤發在當地的火爆。大潤發究竟有什麽秘籍,能夠讓人們總是趨之若鶩。本刊經過大量實地采訪,為您還原最真實的《大潤發秘籍》。

第一條 高明的作秀者

黃明端是大潤發賣場的一手締造者,他在公司內部經常講的一句話是“傳統零售業就是賣場秀”。盡管今天這句話已經不新鮮,但真正能做到“賣場秀”,體現在大潤發隨處可見的細節里。

盛夏時節,將幾片麻將涼席前後裹在半身模特身上“秀”;將圖書翻開,把彩色的書頁折出花式“秀”;最鮮活的秀場則在生鮮區,紫葡萄、白葡萄,各個品種的葡萄擺成一個“葡萄莊園”,旁邊精美的酒架上再插兩瓶幹紅、幹白,連酒都一起搭售了。

事實上,黃明端從臺灣的第一家店,就將熟食制作的“真人秀”試驗成功了。1996年,潤泰紡織生意不景氣,集團決定轉戰大賣場。彼時,來自荷蘭的萬客隆在臺灣做的如火如荼,當時擔任潤泰紡織廠總經理的黃明端被委任為潤泰量販店(大潤發)籌備處的總經理,他開出的第一家店就給了萬客隆致命一擊。

大潤發的合作商尤木裝飾公司的老板尤國勝仍然記得開業當天的盛景,客流如織,甚至造成了交通擁堵。“我的印象來講,那時候幾乎整個臺灣都是萬客隆的天下,但它(大潤發)開幕的那一天,整個萬客隆的業績下滑50%。”尤木最早給萬客隆做店面設計和裝潢,大潤發創店以後開始和大潤發合作至今。“因為我們那個時候還跟萬客隆的關系很好,我聽到了第一天的業績。從第二天起一直生意不會斷,包括它(大潤發)開第二家店的時候,在臺灣連續一個月每天營業額超過一千萬。”尤國勝對《中國企業家》說。

和倉儲式的萬客隆不一樣,大潤發走的是精致量販店的路線,漂亮的裝修和精選的商品甫一上市就贏得了客流。“它的賣場跟以前的賣場完全不一樣,比其他幾家做的漂亮。連續開兩家店,生意都非常好。”尤指出。

當時還有一個制勝秘訣就是現場賣壽司。據尤介紹,以前的量販店是沒有壽司賣的,大潤發從第一家店就開始賣壽司,而且是師傅現場做壽司,從一開始的一臺機器添置到三臺機器,“(顧客)每天晚上5點下班,他們從3點開始做,每天都做不完,而且品相非常好”。

兩年之後,大潤發將萬客隆生生擠下前三甲,之後萬客隆出現連年虧損,2003年撤出臺灣。

第二條 永遠討好老百姓

在大潤發大陸地區,業績最好的“店王”是昆山的一家老店。當地經濟發展水平較高,客單價高也屬正常。但即使在這里,也有大潤發門店特色的1元2元商品區,照樣人頭攢動。黃明端知道,便宜、親民對大賣場永遠是最重要的。如果說家樂福、沃爾瑪是“白領超市”,寬敞的大型賣場里不設招攬式的導購和店員惹你厭煩的話,大潤發走的是另一種“老百姓的路子”。

進入8月,正值盛夏和學生暑假,大潤發賣場的入口處早已調整了布局:進門右手邊是“清涼一夏”的泳裝特賣場;左邊手則是“學生用品匯”,成排的書包、文具、圖書、電子產品陳列得別具風格,懸垂的促銷彩帶在空調房里擺動。

早晨的大潤發賣場就是一個幹凈又喧鬧的集市,肉品、水產、蔬果區的吆喝、叫賣聲此起彼伏。內蒙古科爾沁牛肉攤位前的小哥賣力地為你介紹一塊鮮紅的牛肉,一旁水果攤的叫賣聲顯然已經蓋過了他的聲音,這樣的場景,在沃爾瑪家樂福是很難看到的(考慮賣場氛圍,外資賣場不允許像小販樣高聲叫賣)。再看旁邊那臺吊豬車不是農家門口殺豬用的嗎?上面吊著一整口豬,隨你要後腿、前腿還是哪個部位,你指哪塊師傅就給你切哪塊。不遠處已經飄過鮮榨油條的香味,油條鍋前面照例排著長龍,這口鍋從早炸到晚上不熄火。據大潤發北京店的店長介紹,他的店平均一天來客八千多,能賣兩千多根油條。

一位唐山媒體人士向本刊指出,大潤發在當地是折扣最低的超市,面向的就是市井百姓。“它也是唐山第一個開班車的超市,很多老人都坐。它是把一線城市大賣場的方法用到了小城市。”和其他大型賣場相比,大潤發的中國特色更濃郁,更像大媽、大爺們熟悉的菜市場,靠著這些現做現賣的攤位創造的“聚客效應”,大潤發長盛不衰。

第三條 避實擊虛

說到如何攻占小城市,這又是一大法寶。當大潤發完成百店布局時,仔細研究其分布,你會發現,這里居然沒有北京市的門店。百戰之後才進京,這也是大潤發與眾不同之處。大賣場業態在1990年代興起時,外資巨頭一般都會先選擇北上廣這樣的一線城市。

後進者大潤發走的是一條從三、四線城市進入,再到一線城市的迂回的路。

黃明端說,大潤發進到大陸的時候市場已經被占滿了,1998、1999年那時候北京已經被家樂福占滿了,上海被易初蓮花占滿了,深圳被沃爾瑪占了。“我們做那個行業又新,根本不太會做,基本上我認為能躲他們就躲他們。”

“我是從三四線城市走的,再回頭往一線城市走,這個不是我聰明選擇的策略,也是被逼的,自己害怕才往那邊走。”

沃爾瑪常常跟著萬達廣場,開在城市的核心地段,但大潤發即便是開在二三線城市,也不選址在一級商圈,通常都在工業區、居民區等租金偏低的地段。大潤發在臺灣的第一家門店“平鎮店”開在桃園縣平鎮市,幹脆就是潤泰紡織平鎮廠的舊廠房改造而成;進入大陸的一號店也是上海的工業區閘北區;在唐山,唯一的一家店位於唐山體育場、華巖公園附近;在北京,則開在北土城後方的中華民族園一側,時間是2010年。開店時,附近也密集分布著家樂福、物美等競爭者。

在競爭中,後來者大潤發也會把競爭對手的研究工作做足,對手有多少班車、收銀臺、車庫有多少車位,都會詳盡調研。在北京,中華民族園店雖孤軍奮戰,卻一共開出了的16條班車線路,而競爭對手最多的只有11趟班車。在一些大潤發布局完整的城市,據說僅僅坐大潤發的班車,即可繞城一周,可見其聯絡顧客的網絡之嚴密。

第四條 生態共贏

一個特殊的現象是,大潤發開在哪里,當地的商圈(包括商業街)一定會隨之熱起來。以唐山店為例,2006年,大潤發開店時,當時唐山體育場四周荒僻,沒有人氣,但幾年下來,以大潤發為核心的建設路中段、華巖北路和翔雲道交匯區的大潤發商圈已經頗具規模。大潤發超市和同層租賃的配套小店,加上一層底商,包括兒童遊樂場、內衣、家居、化妝品、藥房、服裝、鞋、眼鏡店、美容院、黃金珠寶店,基本上滿足了普通市民平時日常生活所需。

尤國勝介紹,他們合作設計的一家店開在杭州蕭山,當時是很偏僻的地方,但是一兩年以後再去看,整個周圍商圈都起來了。有一些固定的商家會跟著大潤發走,比如肯德基,每一家大潤發賣場都有一家肯德基開在底商。

這樣的商圈是怎麽養起來的?

一位十年前在大潤發工作的員工向記者透露,2003年,當行業里都在用會員卡吸引用戶的時候,“大潤發就把會員系統、派送系統和接送系統全部打通了”。

據這位前員工透露,在大潤發辦會員卡不要錢,但要填寫詳細的家庭住址和電話,才享受較低的會員價。大潤發把這些信息錄入系統,把周邊的小區分成ABCD幾個片區,開通班車每天去小區接人。一個月下來,對比ABCD幾個片區的業績,假如C片區業績排名最後,下個月則將彩頁、班車都傾斜到C片區,拉回客流。

依靠精準的消費者定位,大潤發保證了穩定的客流量,商圈自然養起來。

在唐山大潤發店,記者看到服務臺的電腦上貼著“在唐山市區無固定家庭住址及電話不可辦理大潤發會員卡”的字樣。這家店開通了10輛班車,通往周圍的10個小區,每個小區詳細到每一棟居民樓,比如河茵小區18樓、龍華小區41樓。

第五條 要法治 拒絕人治

大潤發最內核的“機密”則是行業里流傳的“葵花寶典”——SOP標準作業程序,他們叫“營運人員規範手冊”,每年會在公司內部舉辦SOP競賽。

一位離職多年大潤發的前員工仍為公司保守著這個“機密”,他只對記者說,“一切都是系統決策,系統會告訴你在哪填表,扔到哪個地方去,走什麽流程最快。出了問題也不用找誰,去系統查一下就好,每個人根據自己的權限去查怎麽操作。”

“響應速度快,不官僚,不以人的意誌為核心,以系統為核心,系統大於一切。”他說。

這個規範手冊在公司電腦里,時時更新。他說,公司的營運規範是有保密權限的,員工用本課的密碼只能看到本課的規範,而且公司也一直宣導營運規範要保密,不能打印只能看。

這或許是大潤發最難被複制的地方,一位網友說,即便外部人拿到了所有部門的SOP精髓,能執行下去嗎?

想學大潤發並不容易。單單衛生一項,就足以讓人“抓狂”。賣場每天上萬客流,但地板幹凈得沒有一點汙漬。上海一號店閘北店從2008年換上鏡面磚,已經六七年,但是地板仍光潔如新。怎麽做到的?大潤發定期維護,做深度保養,單單地面磚要打磨十幾、二十幾遍。衛生間門口貼著檢查表,從早7:30到晚22:30,每個小時都要檢查填表,內容有5項:地面、蹲位便池、洗手臺、氣味、清潔工具,檢查人有兩位:保潔主管和顧客服務課長,要分別檢查打鉤。

正因為有這樣成熟的運作機制,使得黃明端現在可以放心地把更多精力投入飛牛網,而大潤發的門店仍舊可以自如的運轉。不過在電子商務的沖擊下,大潤發業績也出現了放緩。即便如此,大潤發仍舊被很多人視作零售業的樣板公司。京東商城投資人高瓴資本創始人張磊曾經專門組織京東管理層到大潤發來交流,那時不是教大潤發如何做電商,而是讓大潤發教京東如何做零售。

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阿里雲OS攜手魅族:一個是借殼上市,一個為討好基友

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1022/147026.html

  i黑馬:魅族、阿里之間的緋聞早已有之,當時還是傳阿里要註資魅族,結果不了了之。但進入10月份,魅族和阿里似乎卻像熱戀中的男女(或者說好基友),以一系列動作展開“吸睛大法”。曖昧、爭吵、複合,最後真正“在一起”,玩得好一出跌宕起伏的“無間道大戰”。

  這對好基友在一起的粘合劑是阿里雲OS 3.0,作為阿里旗下在移動端的重磅武器,魅族顯然不會輕易讓一個系統進入自家手機中,Flyme還在一旁抹淚呢,肯定會有更大企圖。而通過此次合作,阿里想在當前移動互聯網中得到更多話語權,進而擴大自家生態系統。只是無論阿里雲OS如何折騰,始終改變不了它想“借殼上市”的事實,而魅族也只是在這個過程中充當試驗品而已。


  


       無硬件即無市場,阿里雲OS找不到“附身之體”

  早在2011年,阿里雲OS就已問世。當時自信滿滿,以為背靠阿里這顆大樹就能征服任何手機廠商,因此根本沒打算推出自家智能手機,而是準備以“附身”的辦法與手機廠商進行合作。當時阿里雲OS的高層或許認為阿里是一家純粹的互聯網企業,只要通過阿里雲OS定制阿里各項服務,由此掌控流量入口即可,根本不需要下大力氣再在手機硬件方面下功夫。這樣既能讓阿里雲OS容易被手機廠商接受,也避開了殘酷的手機市場競爭。

       阿里雲OS一石二鳥的算盤打的好,卻忽略了最關鍵的問題——硬件其實是手機操作系統的最佳承載體,只有智能手機與阿里雲OS磨合好,才能真正被市場所接受。阿里雲OS單純與手機廠商合作的下場就是沒有將系統、硬件一手掌控,用戶體驗得不到保障。為了快速將阿里雲OS推向市場,甚至沒有經過高強度、長時間測試就與天語、海爾等手機廠商進行合作。結果是雖然依靠淘寶渠道銷量勉強上得了臺面,用戶體驗卻極其糟糕。最後,天語大黃蜂系列只能在用戶的罵聲中默默地退出市場。

  如今阿里雲OS變換了下面貌,以3.0的版本出現,雖然在功能、UI界面、響應速度等方面有所提高,卻依然執迷不悟地去與手機廠商進行合作,依然尋找“附身之體”,這次被阿里雲OS相中的是魅族。只是雖然魅族以1799元的MX4打了一個漂亮的翻身仗,但就其出貨量和目標群購買力來看,依然還只屬於小眾產品。1799元的MX4本身利潤就極低,魅族還指望著依靠Flyme系統的增值服務賺取,又豈能讓阿里雲OS給攪黃了好事?雖然這兩位好基友最終是走在了一起,但看起來更多地是魅族想討好阿里,為了之後會有更加深度的合作,讓阿里雲OS進入自家系統,只是權宜之計而已,後面的“大戰”還會繼續。

  “雲”只是噱頭,市場隨處可見

  當前手機市場中,幾乎每家手機廠商都在旗下手機中搭載自家經過深度定制的Android系統。小米的MIUI、魅族的Flyme、VIVO的Funtouch、OPPO的ColorOS、中興的MiFavor、華為的Emotion……幾乎都已經擁有固定的用戶群體,也聚集了諸多鐵桿擁躉。阿里雲OS想在已經確定格局的手機市場中分一杯羹,難度很大。即使阿里雲OS宣稱的1000萬用戶沒有水分,但比起其他廠商動輒數千萬的銷量,也不能產生太大沖擊。在與魅族合作之後,阿里雲OS只是附著在Flyme系統上,似乎不堪大用。

  此外,其他手機廠商深度定制的Android系統都有各自特點。而阿里雲OS的賣點又在哪里?阿里雲OS是基於網絡的,與“雲”有著緊密聯系,這就是其最大賣點。但時至今日,哪家的手機操作系統是與網絡隔離的?全部都是基於互聯網之上。當“雲”不再成為獨家武器,阿里雲OS的賣點只是一個噱頭而已。

  借屍還魂!阿里雲OS在逗馬雲玩

  阿里雲OS想借助魅族手機硬件“附體”,全盤搭建生態系統的願望註定落空,魅族不會將已經拱手打下的江山雙手贈送於人。魅族副總裁李楠此前就說到,搭載阿里雲OS 3.0主要是加入支付和電商方面的功能,其他變化不大。在二者舉行的發布會上,官方表述二者合作方式為:“Flyme powered by YunOS”。也就是說,交互操作層面與之前的Flyme並無不同。這意味著阿里雲OS在魅族身上也看不到希望,到最後換來的將是更多的失望。

  甚至從某個角度看,阿里雲OS急著與魅族合作,只是在逗馬雲玩。按照阿里雲OS以往的表現,這個部門其實應該被撤掉了,如今只是想借魅族手機之體來“還魂”。甚至魅族這麽巴結阿里,甘心讓阿里雲OS進入自家手機中,也只是為了“騙”馬雲的money,進而擴充自家地盤。想必魅族現在就在心中高喊:阿里快來投資啊!而現實一點的就是,魅族想要借助阿里當隊友進一步擴大移動互聯網入口。此次發布會上,魅族直言不諱地表示要聯合阿里反擊“小米模式”。

  其實如果魅族真心想和阿里合作,完全可以更深度一些,推出阿里定制版MX系列手機。在其上全部搭載阿里系產品——天貓、淘寶、一淘、聚劃算、支付寶、優酷土豆、高德、美團、貓眼電影票,一個都不放過。只是魅族肯定不會放權,阿里雲OS自然沒可能真正出位。這也使得阿里雲OS註定難獲成功,即使3.0版本再怎麽炫酷,功能再怎麽高大上,但借來的“軀殼”終究不是自己的,不可能與其他手機廠商站在同一個高度。若是日後被馬雲洞察到這些小動作,阿里雲OS的下場就可以想象了……

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亞投行的故事之三很難遏制中國----英國討好新起來的強權 井底望天

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102vjc8.html


美國的想法,就是把本來2020年布置在西太平洋的軍艦從90艘提高到120艘,但是有效果嗎?錢從何來?日本的羊毛還能剪多少把?美國自己老百姓能勒緊多少褲腰帶?

反正直接熱戰的機會沒有,中國軍力不斷提升,武器越做體積越小、速度越快、射程越遠、損害越狠,性價比也就越對美國不利——這點美國的明白人看得很清楚的。

不過美國增加的國防支出和軍備計劃,都是美國軍工企業,趁機找機會撈錢而已。主要是無論美國研發啥武器,都沒法對中國形成威脅,這個就比較麻煩了。

美國當初可以打垮蘇聯和日本,是因為人口基數占優勢。而中國是相反,人口基數更大。所以中國發展到經濟總量超過美國之後,還有繼續上升的潛力。這種經濟規模的效應,越大越明顯。中國還有20-30年可以折騰的,呵呵。

之前因為英國的首相卡梅隆,想玩達賴牌,被懲罰得很厲害。現在是比較老實了。美國對此很惱火,但是沒有對策。美國人說,你如此討好中國,對你自己和大家(現存國際秩序)沒啥好處。

英國人回答說,根據歷史經驗,我們討好新起來的強權(上一次討好的就是美國你自己呀,呵呵),結果對我們和對國際秩序都不錯哈。

不過這個歷史經驗,在華盛頓銷售的效果,可想而知。

英國的經濟學人雜誌,把英國的行動給其他人造成的傻樣,稱為flummox。就是不知如何是好的意思吧。



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評鑑露破綻!年年舉債討好選民 公務員薪水卻遲發 一個五星級縣長 把苗栗搞到快破產

2015-05-11  TWM
 
 

 

苗栗縣前縣長劉政鴻任內花大錢辦活動做建設,連四年獲選雜誌評鑑的五星級縣長,卻留下六四八億元債務,讓繼任縣長徐耀昌差點發不出員工薪水。一個五星級縣長卻讓財政瀕臨破產,顯示媒體監督縣市長的政績評鑑大有改進空間。

撰文‧陳柏樺

面對前任縣長劉政鴻留下的債務坑洞,同黨籍新任縣長徐耀昌不只急著向中央調度,更將在五月開始刪減警察、消防人員超勤津貼,「砍兩千元沒關係,只要發出薪水就好。」基層消防人員面對電視訪問回應很無奈,因為本應在每月五日發放的縣府員工薪資,遲至十三日才發出。

「苗栗縣政府目前最大的問題就是沒錢。」苗栗縣政府行政處副處長古雪雲說得直白,「去年廠商應付款還有三十幾億元,如果再不付款,廠商可能會倒閉、周轉不靈,現在急著處理這一部分,才會請財政部協助。」二○○五年底,前縣長傅學鵬交接給劉政鴻時,苗栗縣政府負債約二○二億元(含公共債務、自償性債務及潛藏性債務);劉上任後舉債大幅增加,苗栗縣負債每年以平均一成以上的幅度增長,至劉政鴻一四年卸任時,國庫署雖尚未公布,但可推估苗栗縣負債六四八億元,包括長期債務二三五億元、短期債務一六六億元,加上隱藏性債務、積欠包商的應付未付款項,兩屆任期內債務增加兩倍。

大行舉債

錢卻拿去放煙火、蓋蚊子館「公教人員薪水是已編列的項目,怎麼可能發不出薪水呢?」曾參選苗栗縣長的政治大學公共行政系教授江明修直言離譜,「是編列預算的問題,監察院苗栗縣審計室報告都指出了這些問題。」審計部苗栗縣審計室公布的《一○一年度苗栗縣總決算審核報告》中,指陳苗栗縣政府從○八年至一二年的年度總決算都是支出遠大於收入,未達預算目標,導致債務攀升,尤以一二年度最為嚴重;按預算本應結餘兩億元,最終卻虧損近五十六億元,等於赤字五十八億元。報告書明白指出,「苗栗縣政府未能積極達成餘絀目標,持續短絀,須舉債因應,致公共債務金額持續上升,並超逾法定債限比率甚多,亟待檢討改善。」換言之,苗栗舉債數字不斷堆高的原因,在於劉政鴻任內花錢無節度,大方舉債,終至調度困難,無法收拾。

而借來的錢,到底花到哪裡去了?先來看看,劉政鴻辦的活動。

一一年台灣燈會斥資逾五億元,隔年國慶煙火連續施放二十二場次,耗資一.八億元;○八年邀世界三大男高音卡列拉斯演出,次年多明哥、鋼琴玩家邁可森駕到;每年「苗栗國際藝術季」的演出嘉賓,一直維持著國際級規格,去年邀請莎拉布萊曼開唱,幾年下來約花費二.二億元。

如果借錢做建設,之後有利地方投資與收入,或許還說得過去,但這些活動都是「煙火式」。

至於建設方面,劉政鴻多年前宣布興建「馬英九奮鬥館」,被質疑拍馬屁而暫緩;隔年花了四千萬元興建「馬家庄遊客服務中心」,連同聯外道路工程約二.六億元,如今淪為蚊子館,委外經營仍無力回天;與客家文化園區功能性重疊的客家大院,耗資八千萬元;坐落在苗栗高鐵特定區的客家圓樓,趕在劉政鴻卸任前一個月落成啟用,造價一.二億元。

根據以上種種現象顯示,苗栗縣政府並沒有做好地方建設的效益評估。

「縣政府花錢的方法很離譜!」一四年被民進黨徵召參選苗栗縣長的立委吳宜臻批評,「建設客家園區、後龍高鐵站特定區,苗栗縣政府都向中央要了很多錢,大概五億元,但縣政府哪有錢去支付水電費和維護費用?」

債留子孫

雜誌評鑑卻連四年拿五星

「未來就是把錢花在刀口上,務實面對財務問題。」古雪雲說,今年若以二三九億元的預算去執行,支出還是會超過收入,目前縣府先從業務費、補助費(對地方社團獎補助)省下七億元,非緊急措施先暫停,可省下十七億元,「先撙節,將來短差就不會擴大。」然而百億元的債坑,填平談何容易?

「新聞報導苗栗縣負債,每個人負擔多少,聽了真的很刺耳,我們自己家庭都沒有欠錢,為什麼政府讓我們的小孩子背債?」世代在後龍務農的洪箱,無奈地訴說心聲,她是灣寶社區發展協會的總幹事,受訪當天她看著小孫子說:「這孩子出生就負債,有道理嗎?那些債務是劉政鴻該還的,怎麼要我們還?」然而,洪箱的感受是苗栗人的普遍想法嗎?吳宜臻不認為,「我覺得苗栗人其實不太清楚,只覺得劉政鴻很慷慨,敢花錢、推大建設,對樁腳、地方有求必應;大埔事件後,也不是全部的人都反對他,就可以想像他如何籠絡樁腳與支持者,讓大家對他很寬容,覺得財政問題沒那麼嚴重。」的確,若從劉政鴻任內媒體評鑑的結果來看,縣民對他的評價確實不惡。劉政鴻自○九到一二年,連續四年獲選《遠見》雜誌五星級縣長、兩度高居《天下》雜誌縣市長評鑑排第三;但○九年舉債較前一年成長二三%,為任內成長率最高的一年。

這樣的評鑑結果顯示,民眾可能對百億元債務堆砌出來的政績相當滿意;但正也反映出地方政府若看民調辦事,恐怕後患無窮。

評鑑失真

把民眾滿意度當成唯一指標儘管《遠見》縣市長施政滿意度調查不只是縣市民對縣市首長的滿意度,還反映出八大施政項目的滿意度;《天下》縣市長施政滿意度調查,也同樣涵蓋五力施政面向滿意度(五力為經濟力、環境力、施政力、文教力、社福力),但評鑑方式都以民意調查為主;其中,《遠見》百分之百來自民意調查,《天下》則民意占八○%,二○%來自專家評比。

用民調排名,欠缺客觀指標,很容易讓施政方向流於討好選民。進一步說,民調結果頂多只能說是「市民滿意度調查」;但媒體卻用滿意度調查來區分星級縣市長或排名,演變為滿意度成了地方首長施政成績好壞的唯一指標。

對此現象,《遠見》表示,「沒有要引導施政,調查結果只是反映縣市民對首長施政滿意度的看法。」詢問《天下》則未獲回應。

其實,苗栗的財政問題,早就可以透過更健全的地方政府評鑑來反映、預警。「財政破產是地方治理失靈的徵兆。」江明修說,「全世界重要的政府評比不脫兩個項目──主觀指標和客觀指標,政府可信的統計資料就是很好的客觀指標,國庫署、監察院縣市審計室、主計總處報告,可作為客觀評比。尤其監察院苗栗縣審計室的報告,明確指出苗栗縣政府浪費的情況。」主觀指標方面,江明修建議採社會科學研究常用的德菲法(delphi),類似焦點團體,但不把專家學者找到同一個地方,而是發放問卷給專家勾選,把回收問卷的平均數、中數找出來,再次發放給專家勾選,反覆進行;讓專家即使相隔遙遠、未曾面對面討論,也可以參酌其他專家的意見,達到匯聚專家意見的效果。

採用德菲法收集意見的優點,在於透過多位專家獨立、反覆的主觀判斷來達成結論。專家之間未互相討論,可避免意見在討論過程中趨同,因此可獲得相對客觀的意見。

台灣指標調查研究公司總經理戴立安不諱言指出,縣市首長的評鑑有其困難之處,就算納入「硬指標」,其實也有指標選擇的問題,譬如醫療,住在台北市的民眾滿意度很高,但問題是台大、榮總這些大醫院就設在這裡,其實不是縣市首長做了什麼。「硬指標就是比先天條件,直轄市的狀況當然比較好。」

解決之道

以「進步程度」刺激前進

也因此,戴立安指出,各縣市先天條件不同,放在一起評比、排序,如同把烏龜、兔子、馬等不同動物,放在同一個競技場,並不妥當。

現在,地方父母官都很重視自己的政績,為了爭排名績效而努力。去年底走馬上任的六都首長,捱過蜜月期後,卻開始擔憂隨時會公布的年度縣市長施政滿意度調查;尤其是部分新上任的縣市首長,憂心第一年的評鑑結果,將論定往後的評價,如此顧慮下,施政方針真能夠不因為追逐高民調而有偏差?

「新任縣市長上任,預算是上一任編列的,基本上現任的動不了,要怎麼去評價施政好壞?有些硬指標的預算甚至會lag(延遲)兩年。」戴立安點出評鑑的另一項可能缺失。

參考國外實例,東華大學公共行政學系教授朱鎮明曾進行研究,媒體參與地方政府評鑑,較為著名的是「政府績效專案」,由美國雪城大學公共事務學院與知名公共行政期刊《治理月刊》合作,進行多年期地方政府管理能力評鑑。

該評鑑由學界、實務界及新聞界人士共組委員會,評鑑方式包括問卷調查、訪談及官方文書彙整與登錄,提高評鑑資料的可靠性。從人力資源、財政、資本、資訊與結果導向的五大管理領域,給予A到D的評分,並透過重複評鑑,觀察改善程度。

由此可見,媒體做評鑑不是不行,但調查方法與指標設定必須更嚴謹與周延,公布方式更應避免流於賽馬式的排名,而是以「進步程度」作為縣市首長前進的動力。否則用錯誤KPI(關鍵績效指標)引導施政,恐將陷入萬劫不復,苗栗已為此付出慘痛代價。

劉政鴻

出生:1947年,苗栗縣後龍鎮經歷:苗栗縣縣長(2005/12/20~2014/12/25)、立法委員、苗栗縣議員學歷:中國文化大學企業公關班結業

成績:

連續四年於《遠見》雜誌縣市長滿意度調查中名列五星首長(2009~2012)《天下》雜誌2009、2012年縣市長施政滿意度排名第三

建設少!錢多拿去辦

「煙火式」活動

──劉政鴻任內重大建設與花費

事件花費期間內容

國慶煙火1.8億元2012.9.29~10.2722場次的國內外藝文表演與國際音樂煙火

苗栗國際藝術季累計

2.2億元自2008年的卡列拉斯演唱會後,往後每年都有知名樂團、國際巨星來台演出2008年:三大男高音卡列拉斯、愛爾蘭大河之舞2009年:三大男高音多明哥、鋼琴玩家邁可森2010年:雲南映象、明華園戲團2011年:阿卡貝拉天團「真實之聲」2012年:結合國慶煙火擴大舉辦2013年:伍佰與羅素華生(當代三大男高音)2014年:莎拉布萊曼與經典百老匯馬奮館1.3億元2008年投入興建2009年9月28日完工改名為通霄樹里農業推廣教育中心,2013年六月封館北勢環境工程23億元2012年底動工2014年陸續落成與啟用2014/10/25 客家圓樓落成2014/10 閩南書院落成親水廊道及七個滯洪公園、客家圓樓、閩南書院苗北藝文中心3.9億元2009/7/5動工2011/12/23完工啟用總工程費約13億元,縣府向文建會爭取經費,文建會補助約9億元,縣府自籌3.9億元醫療園區2.8億元2013年衛生局心衛中心動工2014/12/11啟用衛生局及心衛大樓鄰近遠雄健康生活園區,有意結合,但遠雄於2015/4/21宣布暫停建設

整理:戴致安

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投資還是移民?美國投資項目“討好”中國人

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631984.html

投資還是移民?美國投資項目“討好”中國人

一財網 繆琦 2015-06-14 21:55:00

小到住宅公寓的投資,大到高鐵和環保類的移民項目,投資項目可以借移民之名推廣,移民項目也可借投資之名增色,供給中國人並投其所好的選擇越來越豐富。

隨著中國個人投資者專業素質的提高和移民需求的增加,進入中國市場進行推廣的美國EB-5項目和其他投資項目越來越趨於多元化。與此同時,吸引中國投資者的“花招”也越來越多。小到住宅公寓的投資,大到高鐵和環保類的移民項目,投資項目可以借移民之名推廣,移民項目也可借投資之名增色,供給中國人並投其所好的選擇越來越豐富。

借EB-5吸引中國買家

5月底,第一次來到中國推廣邁阿密住宅項目的美國CMC房地產公司總裁凡妮莎(Vanessa Grout)告訴《第一財經日報》記者,考慮到不少中國人有移民的需求,為了吸引中國市場的註意力,這一住宅項目會將“已通過美國投資移民方案EB-5認證”作為亮點之一進行推廣。除此之外,該項目的推廣還與中國人喜歡的奢侈品結合在了一起。

事實上,凡妮莎重點要推的並非EB-5項目,而是吸引中國買家前往美國邁阿密市中心買房。在邁阿密土生土長的凡妮莎說,這幾年邁阿密街頭的中國遊客越來越多,平時走在路上也會被不少中國人拉住問,這里的房子多少錢,怎麽賣等等問題。這些經驗讓她意識到,考慮到孩子的教育和老人的養老問題,不少中國人其實都有在美國買房的需求。

據凡妮莎估算,2007年邁阿密最高的房價為5.4萬元人民幣每平米,而目前是22000元每平米,也就是說2008年的金融危機之後,當地的房價已恢複了50%,屬於美國房地產市場的窪地。而凡妮莎來中國推介的一居室公寓為50~60萬美元,兩居室公寓為100萬美元。目前,該項目的中國買家比例已超過10%。中國亦被視為國際市場上第二梯隊的頂級投資者來源地之一。

借熱門投資推廣EB-5

除了巧妙地利用EB-5項目出售公寓外,美國人也在借熱門的概念來推廣EB-5項目。

6月14日,聯合國環境規劃署的重要計劃之一“ZILKHA清潔能源項目”在上海推廣,此次推廣由聯邦政府出資支持,原因是美國總統奧巴馬很支持。白宮新聞辦公室在媒體稿中這樣說,“奧巴馬總統致力於解決環境變化帶來的影響,以保護未來的世代。作為這一政策的一部分,政府正在啟動一個清潔能源投資行動”,而這一建設黑木屑顆粒新生產基地的項目算是這一行動的部分。

ZILKHA清潔能源公司高級副總裁拉里(Larry Weick)對《第一財經日報》表示,之前進入中國的EB-5項目主要集中在房地產或基礎設施建設項目上,如今中國投資者開始慢慢接受更多領域的項目,包括太陽能、風能等環保項目。

據拉里介紹,ZILKHA清潔能源項目總投資為5800萬美元,已全部由項目方和政府現金投入。雖然不缺資金,但為了資金多元化的考慮,總投入的26%申請了EB-5貸款,貸款金額共1500萬美元,即可產生30個投資移民名額。另外,這一由政府背書的基地建設項目實際已經超額完成了就業指標。該項目的中國代理公司蓋威出國經理臧慧敏表示,目前該項目一半的名額已被申購。

編輯:潘寅茹

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隔空遙控油門 豪華車改討好滑世代

2015-06-22  TCW




六月十日傍晚,德國慕尼黑寶馬(BMW)集團總部內,伴著現場管弦樂團的激昂旋律,兩輛該品牌全新七系列旗艦車款,宛如跳著雙人華爾滋般,從容「滑」進會場。

「它(指新七系列)是洞見寶馬未來的一面窗。」致開場詞的寶馬執行長克魯格(Harald Krüger),對在座來自全球逾三十個國家、超過三百位媒體記者,宣誓傾集團資源打造的旗艦車款指標地位。

優雅的新車發表會背後,正引爆一場跨國車廠科技大戰。

德國現場直擊新車秀:接電話、停車靠手勢控制

實際坐進這款新車駕駛座,在排檔桿上方用手指順時針畫兩圈,如同揮舞指揮棒般,音響聲量隨即擴大;手掌往左一撇,便可接起透過藍芽傳輸的來電;只要將食指和中指,對著中控台多媒體平板一勾,瞬間就回到桌面模式,省去行車時低頭找按鍵的麻煩與危險。

此外,不讓Google、蘋果等,大舉投入無人車研究的矽谷科技大廠專美於前,寶馬也在這款新車,增添遙控停車功能,只要透過指尖,對著智慧型鑰匙(Smart Key)滑兩下,人不須在車內,便可讓車輛自動駛入車庫,成為全球首款可半自動駕駛的市售新車。

「這是大事(big deal)!」《今日美國》報引述國際研究暨顧問機構顧能(Gartner)副總裁科斯洛夫斯基(Thilo Koslowski)觀點,認為這套手勢操控功能,整合車內後視鏡下方感應器,帶來前所未有的感官體驗,勢必帶動新一波汽車科技應用。

新車賣點聚焦新科技,雖不能讓汽車跑得更快,但卻是刺激豪華車品牌銷售的仙丹妙藥。

五年來,全球車市成長一八%,豪華車成長力道更遠大於全體市場,包括奧迪(Audi)、寶馬、賓士(Benz)三大德系品牌同期分別成長六○%、四八%與四二%(見左頁圖)。

顧客群改攻3C迷!以40歲中國新富人為核心

「在滿足豪華車買家期待上,新科技扮演非常、非常重要的角色,」寶馬董事會成員羅賓森(Ian Robertson)強調。

不過,像寶馬七系列這樣的旗艦車款,只占品牌總銷量不到十分之一,鋪陳大量科技配備,其主要訴求對象,並非全是五十歲以上傳統大型房車買家,而是科技成癮的車主,特別是中國市場崛起的新富階級。

台灣奧迪資深經理陳百鈞指出,中國不只是全球最大汽車市場,更已成為占豪華車半數銷量的主戰場,且中國豪華車買主的平均年齡,又普遍比歐美成熟市場車主低十歲以上,約四十歲左右買家是主力客群,這群人高度依賴智慧型手機和平板,自然期待汽車也能和手機一樣,聽命指尖的指令。

陳百鈞表示,市場買家偏好亦主導近年歐洲車廠的產品設計,造就市售豪華旗艦車款,從前座到後座,甚至中央扶手,不是平板就是螢幕,環顧車室幾乎都被觸控面板包圍,皆是回應市場需求為出發的設計。

財團法人金屬中心產業分析師薛乃綺也表示,歐洲本土汽車市場復甦力道疲弱,去年才剛從金融海嘯後的連續七年負成長轉正,德系豪華車品牌爆發式成長,完全要要歸功中國等新興市場的消費力。

中小型車成長最快!十年內銷量將再增逾九成

豪華車買家結構丕變,年輕車主成為銷售核心,致使寶馬、奧迪以及賓士,三大德系豪華品牌,行銷高階車款的創新科技同時,快速擴充中小型運動休旅車以及入門產品線,向多金的首購買家招手,衝刺品牌銷量。

以賓士為例,近年來,不但相繼推出新款A、B系列,更新增了GLA、GLC車款;奧迪強攻A1、A3與Q3車款;寶馬則新增了2系列與X4車系,同樣都聚焦入門小車以及中小型運動休旅車的爆發力。

寶馬即曾預估,未來十年,以三十歲年輕買家為銷售對象的豪華小型車,市場預估銷量將再成長九成以上,是其他車款三倍以上。

兩百萬以下價位夯!台灣七成五車主僅三十歲

場景拉回台灣,受到中國市場新富階級,以及原廠產品策略改變,豪華車市場的「蝴蝶效應」,也正改變台灣車市。

以二○一四年為例,賓士品牌在台共售出一萬九千三百多輛新車,不但創下該品牌在台銷售新高,若以市占率估算,更搶進全市場第六大品牌之列。

U-Car汽車專業網站執行長陳鵬旭指出,入門車款平價化,是豪華品牌擴大市占率的最主要原因,以國人最愛的雙B品牌為例,賓士A系列和寶馬一系列入門車款,不到一百五十萬元,不但讓原本已是雙B的車主興起再購需求,更讓許多國產車主,換購新車時,一步到位實現開雙B願望。

陳鵬旭認為,豪華車市場的擴張程度,遠比從市占率看到的還要驚人,主要原因是相對於國產車,豪華車平均單價高出兩至三倍,「以雙B品牌為例,若用營業額計,可能已直逼國內前三大車廠!」

汎德集團行銷協理洪瑋也觀察到,台灣市場消費觀念明顯改變,很多年輕人勇於犒賞自己,從市調資料看到的趨勢是,兩百萬元以下進口豪華小車,七成五比率車主,年齡是介於二十五歲到三十五歲之間。

從這場汽車廠科技戰役看來,未來主宰豪華車命運的,將不再是口袋深的企業鉅子,而是敢花錢、科技享樂一族的「滑世代」車主。

【延伸閱讀】豪華車銷量大爆發,百年來首見——3大德系品牌豪華車歷年全球銷量3品牌豪華車5年平均銷量增50%,是全體車市2.8倍

●2010年˙寶馬(BMW):122萬輛˙奧迪(Audi):109萬輛˙賓士(Benz):116萬輛

●2011年˙寶馬(BMW):138萬輛˙奧迪(Audi):130萬輛˙賓士(Benz):126萬輛

●2012年˙寶馬(BMW):154萬輛˙奧迪(Audi):145萬輛˙賓士(Benz):132萬輛

●2013年˙寶馬(BMW):165萬輛˙奧迪(Audi):157萬輛˙賓士(Benz):146萬輛

●2014年˙寶馬(BMW):181萬輛˙奧迪(Audi):174萬輛˙賓士(Benz):165萬輛

資料來源:寶馬、奧迪、賓士整理:尤子彥


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羅智先現在最想討好的人:麵包師

2015-09-21  TCW

統一集團近來在台北市東區開設精品烘焙門市,連串出擊,是為統一最後一塊食品產業拼圖做準備?

景氣反轉直下,但拚「吃巧」商機,卻是食品業龍頭不想錯過的生意。

統一集團最近大動作不斷,內部下達動員令,以打造烘焙王國為目標。九月初宣布,將舉辦第一屆「烘焙王麵包大賽」,以高額獎金發掘各界高手。

結合今年三月,找來名廚斥資逾一千五百萬元,在台北市東區開設精品烘焙門市的一連串出擊,宣示志在必得的決心。

對外公開表示,「問自己三天三夜,找不到接手麥當勞理由」的統一董事長羅智先,捨年營收逾百億元的漢堡商機,卻看好一個百元起跳的歐武麵包生意,背後有一套算盤。

表面改造實為搶供應鏈儘管透過7一Eleven等超商門市,統一每年可賣出近三十億元包裝麵包,已然是業界一哥,但跨出便利商店,尚有年產值估計達六百億元,包括原物料等的烘焙商機,卻始終難有斬獲。旗下聖娜多堡連鎖麵包店,歷經多次轉型,去年財報顯示仍陷虧損;握有麵粉廠和油脂事業,卻不敵南僑、聯華等專業烘焙原料供應廠,如何全力爭取麵包店師傅青睞,都是羅智先亟思突圍的困局。

為打贏這場戰,對內,羅智先全面整合食品母廠與通路資源,原本統一超商管轄的聖娜多堡,改由統一中央研究所所長蔡坤樹出任董事長,總部資源直接挹注烘焙品脾發展。另外,以十月底進行決賽的麵包大賽為例,比賽辦法更規定,參賽作品須使用統一系列麵粉與統清油脂產品,向麵包師傅推廣自家原物料。

對外,則複製「左岸咖啡」品牌行銷經驗,強打正宗法武烘焙主題,不但聖娜多堡招牌陸續換成「Semeur」(法文:播種者),東區的精品烘焙品牌命名為「昂舒巴黎UnJour A Paris」 (法文:在巴黎的一天),訴諸法蘭西風情,建立消費者心目中的高檔形象。

統一企業公關經理凃忠正強調,麵包大賽今年是第一屆,且會一直辦下去。但業界多持觀望態度,台北市糕餅公會名譽理事長張國榮認為,台灣烘焙市場已趨成熟,消費者偏好風格名店勝於集團連鎖店形態;至於原物料商機,麵包師傅重視長期合作關係,這些都是想後發先王發麵包財的統一,得先闖越的難關。


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對不起國家民族的事 柯P為何要做 颱風假說放就放 討好市民卻流失競爭力


2015-10-05  TCW

杜鵑颱風襲台,北北基先是公布二十九日休半天,但被三千多通電話罵翻,兩小時後政策急轉彎改休一天,這種依民粹不依專業的決策判斷,重傷台灣競爭力。

強颱杜鵑中秋假期橫掃台灣,這一次,台北市長柯文哲沒回家清冰箱,也早早預警原水濁度飆高,提醒市民儲備用水,結果,他還是被噓爆,為的是颱風假要怎麼放。

按中央氣象局資訊及北市府SOP,二十九日杜鵑遠離,北市應該只放上半天,下午恢復正常上班上課。但二十八日晚間八時北北基聯合宣布後,不少網民與學童家長抗議聲四起,質疑接送小孩成問題,金融市場也不知如何因應史無前例的「上午放假、下午開市」。

在一九九九市民熱線湧入三千多通詢問與抱怨電話、柯P與新北市長朱立倫臉書也被灌爆後,兩小時內政策急轉彎,半天假變一整天,一名企業主聞訊的第一反應是:「決策這麼不理性,國家完了!」「SOP控」柯文哲原本站得住腳,卻選擇屈服於民粹,甚至不顧今年七月時的雙北共識:「最晚可於當天清晨四點半決定放假與否」的最後期限。

結果,台北市今年第二度放了一整天無風無雨的颱風假,著實讓工商界跳腳,柯文哲也直言感到慚愧,「這種天氣放颱風假,對不起國家民族。」

香港停班 企業彈性安排

然而,「對不起國家民族」的事,柯P為什麼要做?依照《天然災害停止上班及上課作業辦法》第十條,颱風假當然可以只放半天;條文中載明,全日或上半日停班停課,最晚可在當天上午四點半前發布,下半日停班停課則最慢在上午十點半前發布。換言之,依照氣象局資訊,柯P原本的「半日假」決定是合法合理的,只是,他最終沒能堅持這套SOP。

參酌鄰近的香港,深知颱風假停班、休市的影響深遠,一九八七年開始,由天文台在生效前「兩小時」發出預警,讓民眾作出防範及適當安排。

換言之,「半天」的颱風假在香港早是慣例。

熱帶氣旋警告信號達八號或以上時(俗稱八號風球),表示天氣情況會繼續惡化,雇主應盡快安排員工分批下班;在八號警告或黑色暴雨警告取消後,一般都須返回工作崗位。

再看日本,根本沒有官方宣布颱風假這回事。即便颱風到了高緯度,風力、雨量都不若侵台的強度,但每年侵襲日本的颱風也不算少,不過政府並不會宣布放颱風假,而是由企業或學校自行決定。

一名在台的日商表示,日本企業各有規章,有些公司允許員工若遇交通停擺,可待大眾運輸恢復正常之後再上班;也有些公司沒有這樣的寬限,上班族還是得冒著大風大雨趕往公司,或前一晚就住在公司附近的旅館,以便準時到班。學校則可視大雨或強風等警報達一定警戒標準,在早上六、七時致電學生家長,通知學童不必上學,通知時間或標準也全由校方自訂。

南韓停課 校長自行裁量

至於南韓,也沒有颱風假,但顧及學童通學安全,教育部尊重各級學校校長裁量權,可視情況宣布停課。

香港的兩小時預警,日、韓由機關、企業自行決定,其實,都比台灣各地方政府口說參考氣象資料,卻暗忖民眾喜好的決策,更具可信賴度。

地方首長為求皆大歡喜、降低風險,最後總採取「寬鬆」政策,颱風假能放就放。實際上,這樣民粹凌駕SOP的決策過程一再出現,可能影響跨國企業對台灣制度法規的信賴程度,亦讓國家的競爭力一點一滴流失。

颱風假讓地方政府決定並負責,只落得順了姑意逆嫂意,討好了市民卻失去企業與外資信心;回歸早已訂定的作業辦法,並且制定一套「半天假」的相關配套SOP,才是避免地方首長再次「對不起國家民族」的長久之計。

撰文 / 陳柏樺、孫蓉萍


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